以系统改进为目标的内部管理报告.doc

平厦门大学硕士学位论文以系统改进为目标的内部管理报告姓名:申请学位级别：硕士专业：会计学导教师：毛付根20060401More fierce competition will be expected in the 21st century and enterprise will encounter a dynamic and complex enviroment.Organization must be managed as a sySterne and commit themselves to systematic improvementOnly achieving all levels alignment and inside-out synergy,can organization survive and prosper in the dynamic environraentTraditional accounting system cant satisfy the demand of total communication at all levelsThe interna! management reports represented by BSC lack of understanding of the oianization structure and will result in the box embarrassment all the same: Organization cant see its position in the value chainThe functional sector and employee cant understand the intership between their work and the whole organization,so they just work for themselves.In the end the strategical communication advocated by BSC cant realize.This article creates an three-level model of organization structure and use value chain analysis and activity analysisanalyzing the value creation process of all levels.Value chain,process and activity are the links of all levels and we can see the input-process-output of value creation hrough themJntemal management reports begin from analyzing the information demand of decision-makers and supply customerized report for organization level,process levelactivity level.So all levels can communiate and cooperate at all directions,The internal management report support the systematic improvement of all levels and organization can improve fast and continuoxislly.Key Words ： Internal Management Report ； System ； Process厦门大学学位论文原创性声明兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在 文中以明确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生的权利 和责任。声明人（签名）：MrTf年 tf月t七日厦门大学学位论文著作权使用声明本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦 门大学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸 质版和电子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允 许论文进入学校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关 数据库进行检索，有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密 的学位论文在解密后适用本规定。 本学位论文属于1、保密（），在年解密后适用本授权书。2、不保密（v/)作者签名 导师签名:(请在以上相应括号内打“V”）/-if 日期：ZlriTl年（f月fi 日曰期： 年月日第一章绪论第一章1研究动机1. 1- 1组织适应性难鹿在彼得斯和沃特曼1982年公布的“卓越”公司排行榜名单中，18个月后， 竟然有1/3的公司被淘汰。R Foster和S Kaplan在2001年的一项研究也揭露 了美国公司的令人吃惊的生存能力。在最初的1917年发布的福布斯100”排 行榜上的公司，到1987年已经有61家公司不复存在。21世纪预示着更无情的 竞争，企业面对的是一种快速多变的动态复杂环境。组织的生存将取决于迅速适 应变化，做出快速决策，以及随后的战略执行（包括根据新的信息和成果对决策 做出评价的能力）（Michael Beer, 2000)。人类社会已经步入“3C”社会，即顾 客（Customer)需求的多元化和个性化、企业竞争（Competition)的全球化、以 及变化（Change)的常态化。“三种力量它们或者独立，或者合在一起，正在驱 使今天的企业越来越深地陷入令大多数董事和经理惊恐不安的陌生境地” (Hammer, Champy, 1998)。今天组织与组织之间的竞争已经演变为组织所在的价值链系统与其他价值 链系统之间的竞争。组织必须作为一个系统进行管理，致力于系统改进。组织不 仅需要建立自己的竞争优势，还必须致力于提高整个价值链系统的竞争能力。在 组织内部，组织同样必须在组织各个层次之间达成共识，建立共同愿景，协调各 职能部门从组织整体利益出发，加强水平沟通与合作，同时对员工的能力进行辅 导，引导员工朝着正确的目标发展。只有组织上下一致，内外协同，致力于系统 改进才能在动态环境中生存和发展1. 1. 2组织系统改进的信息需求良好的组织沟通是系统改进的必要条件。一方面，很多公司没有有效的纵向沟通，在最高管理层和较低层次的员工之适应性企业：急剧变动时代的战略思维丨Ml, pl8间的信任和交流方面存在巨大的隔闻。高层缺乏对组织流程的了解、对员工工作 环境的了解。战略执行的问题基本上都是在流程上关注不够导致的。一般情况下 公司的高层管理人员的工作涉及不到员工与客户打交道时每天面对的业务层面 的问题。他们假定其下层的业务经理会解决这些问题。高层缺乏对组织流程的了 解，完全不知组织在创造价值和传递价值中所存在的实实在在的问题。另一方面，部门与部门之间、员工与员工之间缺乏有效的横向沟通，造成业 务流程各环节的脱钩。职能部门、员工缺乏对自己工作目的的了解、对公司整体 目标的认知。组织内部没有建立明确的顾客一供应商关系，工作以何种方式为流 程作贡献并不清晰。部门林立，部门之间缺少合作。员工，尤其是最底层员工， 他们只知道应付上级下达的指标，许多员工完全不知道谁是他们的内部顾客，这 些内部顾客需要他们提供什么或内部顾客的需要得到满足的情况如何。他们看不 见森林的全部，全然不知自己工作的目的是什么，缺乏明确的定位。正如哈维琼 斯指出的：“傲界上每位总裁所做的每一份年度报告的结尾都是歌颂我们的员 工我们最伟大的资源，然而董事会却很难拿出时间来看看我们伟大的资 源工作的总体环境。” 高管层每年花大力气制定的战略规划，到头来被束之高阁：中低层由于对战 略缺乏了解，不清楚工作方向，资源不能按照战略规划进行配置，导致战略与企 业曰常运作脱节，高管层也不能对战略执行进行控制。组织由于缺乏各个层次相 互之间的有效沟通，组织战略目标的实现只会是南辖北输。在一个分权的组织中，组织的边界和价值系统必须更为清晰地交流，更紧密 的监控和一致执行，必须让组织中的不同层次、团队、个人、都可以清楚地明白 和了解他们所作的贡献和他们在完成企业目标中所扮演的角色。如果没有宠分的 信息支持和上下层的沟通，孤立地对员工或团队进行分权，就像对一个暗箱进行 管理，其后果往往是灾难性的。为了实现组织全方位的构通，详细和适时的信息是基本的，这就是本文的主 题以系统改进为目标的内部管理报告。布赖恩丄乔伊纳(BrianL.Joiner)著，王阳等译，笫四代管理：全新的经营观念，p1351. 1. 3传统会计信悤系统的局限性建立在传统会计信息系统之上的内部管理报告不能满足组织各层次全面沟 通的需要，主要有以下几点原因：第一、会计信息系统的主要目标通常是为了满足財务会计的报告要求，不能 反映组织内部运作现实.现行管理信息系统以财务会计为基础，主要的来源就是 三张报表（包括资产负债表、利润表和现金流量表） “虽然会计报表能精确到 医区一分钱，但我们却经常可以再企业的废物篚例找到大笔资金。” 很多成本隐 藏在组织的运作流程当中，而且大部分只有最底层的执行人员才能知道，而仅仅 三张报表无法反映这些现实。第二、传统会计信息系统提供的信息太综合，无法满足组织不同层次决策的 定制化需求。由于三张报表高度综合，高度标准化，很少考虑组织各层次多样化 的信息需求，不能对最底层的执行人员提供决策所需的信息，也不能让管理者看 到组织的实际运作情况。第三、传统会计信息系统虽能反映投入、产出，却不能反映组织的运作过程。 因为目前的会计系统（尤其是财务会计）是工业经济时代的产物，企业生产要素 的投入主要以设备、资本、原材料等为主，与之相联系的会计信息系统比较注重 固定资产投资、金融投资和营运资本管理。而在知识经济社会，企业的资本结构 发生了革命性的变化，已由传统的以机器资本、货币资本为主，转向以智力资本 为企业增值活动的主要基础。传统的绩效衡量方法经不能确认或增进对驱动绩效 的核心问题的理解，光靠传统的产出指标作为管理工具不完整，只是审查结果而 不是寻找导致结果的原因，因而不能告诉管理者和员工如何改进。1. 2文献综述为应对组织内部使用者的信息需求，理论界和实务界都致力于对内部管理报 告进行改进，可以划分为五个时期：一是成本绩效评价时期，此时企业追求产出 最大化，以哈瑞(1911)建立标准成本制度为代表；二是财务绩效评价时期，企业 追求投资回报最大化，以杜邦公司的唐纳德森布朗(1%0为代表，主要注重以普利文古塔著Praveen Gupta;方海萍，魏青江译，六西格玛计分卡，p26投资回报率(ROI)为核心的财务指标，井建立了著名的杜邦财务体系：三是企业 价值评价时期，企业追求价值最大化，此时以麦尔尼斯(1971)、帕森(1979)为代 表，注重EVA、销售利润率、现金流量、资产负债率等财务指标四是股东价 值评价时期，此时强调股东財富最大化，注重每股收益(EPS)及EPS增加值、MVA 为核心的財务指标，以加里阿什沃思(1999)为代表；五是财务指标和非财务指 标相结合时期。Kelvin Cross和Richard Lyiich(i989)提出了将总体战略与财务和 非财务信息结合起来的业绩评价系统，强调了组织战略在确定业绩指标中所扮演 的重要角色。1990年美国著名管理会计学家罗伯特 S 卡普兰和戴维_ P 诺 顿(1992, 1993，1996, 1999)提出了用于企业战略经营业绩衡量与评价的平衡记 分卡（BSC，The balanced scorecard).平衡记分卡包含四个维度的目标和衡量指 标：财务、顾客、内部流程和学习与成长。综合前人的研究成果可以看出，对传统会计信息系统的改进可以分为两部 分，第一部分是对财务指标的改进阶段，包括前四个阶段，主要特征是以计量投 入、产出为主要目的，重视对结果的衡量。第二部分是财务指标和非财务指标相 结合阶段。结合非財务指标，区分滞后指标和前置指标，开始关注价值创造的过 程，主要以卡普兰和诺顿的BSC为代表。以往研究比较多的关注指标的分析和提取，缺乏对组织系统结构的理解，不 能揭示不同层次指标相互之间的内在联系。平衡记分卡也不例外，从系统论的角 度，流程、作业是认识组织系统结构因素，企业的能力是通过它所执行的流程、 作业以及它们间的联系体现出来的。平衡记分卡除内部流程维度之外的三个维度 之间只是对已有的绩效考核指标的罗列和整理，Norreklit (2000)也认为平衡 记分卡的四个维度之间是一种相互依赖关系，而不是因果关系。如发展流程依赖 于良好的财务结果为其提供资金，而要获得良好的财务结果企业必须不断发展， 必须不断创新，加大研发力度，所以这是一种相互依赖，相互作用的关系，而不 是单线的因果关系。平衡记分卡的因果关系链见下图。1:平衡记分卡因果关系链 开拓业务财务维度花在顾客身上的时间提供各种解决方案系统使用的便利性培训结果创建顾客忠诚 度内部业务流程 维度改善顾客知识学习与成长维 度提髙员工生产 力Q培养核心能力完成个人发展计划指标 资料来源：（美)保罗尼文著，胡玉明等译，平衡计分卡实用指南战略经营时代的管理系统M平衡记分卡缺乏对组织系统结构的理解，因此建立的因果关系链也就显得不 那么牢固，它混淆了系统的结构因素和对结构的衡量，无法通过他们看见组织与 职能部门、员工的逻辑联系，组织看不清自己在价值链系统中的位置，职能部门 和员工也不清楚自己的工作和组织整体的内在联系，部门、员工各自为政，组织 还会陷入暗箱管理困境，平衡记分卡所倡导的战略沟通也就无法实现。内部管理报告作为组织各层次沟通的手段，尝试对组织结构进行系统分析， 以使组织各层次员工清楚自己所在的位置和对组织整体的贡献，为提升整个组织 所在的系统的绩效而努力。1. 3研究目标本文在前人研究的基础之上尝试建立以组织结构本文研究目标如下-第一、在系统论的指导下，探索组织价值创造过程。第二、建立组织三层次结构模型，尝试对组织系统进行结构分析，关注组织Kaplan和Norton在新作Alignment中己经开始强调公司应围绕自己的流程建立战略系统,j致。从投入、过程到产出的全过程。第三、面向组织各层次的定制化报告，为组织上下致力于系统改进提供信息支持。内部管理报告通过面向组织各层次的定制化报告将信息使用者置身于一个 价值创造系统，通过顾客一供应商关系拉动、推动绩效的改进，鼓励组织各层次 员工相互沟通和合作，寻求解决问题的系统方案，为组织各层次员工的系统思考、 学习提供支持，有助于组织的快速持续的进步。1. 4研究内容、方法及创新点全文共分五章，主要内容如下：首先，内部管理报告的理论基础部分。此部分包括第一章和第二章其中， 第一章为绪论，主要在相关研究文献的基础上，提出论文研究动机、研究目标以 及研究内容、方法和创新第二章是理论基础的核心部分，在系统论的基础上建 立了组织系统论，并进行了详尽的介绍，组织是价值链系统中的子系统，所有组 织的价值创造都可以视为“投入一过程一产出”模型，提出要通过系统思考和系 统结构分析使组织实现系统改进，其次，本文研究的重点部分。此部分包括第三章和第四章。其中，第三章为 组织三层次结构模型和内部管理报告。价值链分析和作业分析是内部管理报告的 系统分析工具，在介绍价值链分析和作业分析的基础上，指出价值链、作业和流 程是理解组织结构的关键，为此建立组织三层次结构模型，将组织结构分为组织 层次、流程层次和作业层次，并详细阐述三层次之间的相互关系。以系统改进为 目标的内部管理报告就以组织三层次结构模型为基础。第四章为面向组织各层次 的内部管理报告，分别面向组织层次、流程层次和作业层次最后，第五章和第六章。此部分为全文的最后两章，主要是在前面章节研究 内容的基础上研究以系统改进为目标的内部管理报告对会计师提出的新要求，会 计师应具有价值链系统思维，并深入到流程和作业层次,将财务和运营结合起来。 最后是案例研究部分。以丰田汽车公司为例，展现丰田汽车公司如何系统改进价值链、流程和作业，实现系统改进。 1. 4. 2研究方法本文在以系统论为指导，在前人研究的基础上，综合运用系统论、系统动力 学和价值链理论等相关科学，采取规范研究与案例研究相结合，对比分析以及系 统分析的研究方法，探讨内部管理报告如何支持组织绩效的系统改进。在规范研 究部分，以组织系统论为基础建立组织三层次结构模型，以价值链分析和作业分 析为工具对组织各个层次的价值创造过程进行结构分析。内部管理报告从分析决 策者的信息需求出发，向组织层次、流程层次和作业层次的信息使用者提供定制 化的报告。1. 4. 3创新点1. 尝试建立组织三层次结构模型，首次按组织层次、流程层次和作业层次 对组织进行结构分析。2. 通过对各层次的价值链分析和作业分析，对组织价值创造的投入、过程 和产出全面关注，以此为基础构建面向组织各层次的内部管理报告。第二章以系统改进为目标的组织系统任何管理都是对一个系统的管理，管理科学实际上就是系统管理。系统论作 为一种富有哲理的科学理论和方法论，对管理的发展和完善具有极其重要的作用 和意乂。2. 1组织系统论(一）组织作为一个系统组织可抽象成处在全球、社会、区域、组织和个人层次上大环中套着小环的 相互依赖的作用系统。联系与相互联系是组织存在的最终目的。在这个世界上， 没有一件事物能不为其机能相关的其他事物服务而存在，没有一件事物是以自身 起作用的。系统是相互作用的诸要素的复合体。任何一个组织都是在其他系统的 框架中运作的系统，它从这个框架中获得投入，再通过这个框架执行活动，这称 作中间输入，并创造出产出，再为其他系统吸收。一个组织是由一定的内部子系 统和与一定的外部系统联系而存在的一个系统，它与子系统和外部系统之间都存 在着相互依赖的关系。下图是对组织的这种抽象的简化表示：图2 1:投入一中间输入一产出G(美)小约翰拍西科，5T商业价值观：21世纪经理人成功的基石 p331二章以系统改进为目标的组织系统它从上面的这张图中我们可以想象得出要使一个特定的系统持续地运作，就 得有效地维持好组织与内外部系统之间的关系。受环境影响，也影响环境；它不 断地从环境中吸取负摘（物质、信息和能量)、排出正焼，使自身维持一定的有 序性，在此基础上得到进化与发展。另一方面，经过价值链系统的运行，产生新 的物质和能量，输出给外部，并使产出大于投入。 (二）组织价值创造模型 从系统论的观点，所有组织的价值创造都可以视为“投入一过程一产出”模 型。同样组织的的内外部的活动都可以分解为：（1)产生一种产品或服务所需的 信息、物质、能量、人力和相关的支持服务，即投入；（2将这些投入转化为具 有价值的东西的过程；（3)以中间或最终产品和服务的形式出现的产出。组织的 价值创造正是基于这样基本的“投入一过程一产出”模型，我们可以很容易地为 一部机器、一名工人、一个团队或整个一个企处做出“投入过程一产出”模型。 从价值链的角度来看，企业价值链的上游是供应商，下游是顾客，企业自身就是 一个投入、产出的价值增值系统，它利用了利益相关者的各种资源，协调不同的 资源组合进行投入、产出活动以得到回报。本文认为，组织是处在价值链系统中的一个子系统。价值链系统是由多要素、 多层次构成的具有生产过程和管理过程的人造系统。在企业价值链系统中，不同 的经济活动单元（供应商、企业及企业合作者、销售渠道商和顾客）通过协作共 同创造价值。图22:价值链系统中的投入一过程一产出关系供应商的供应商供应商用户资料来源：马士华，基于供应链的企业物流管理战略与方法M, p202系统改进与系统思考(一）系统改进任何系统存在的最终目的都是协同。如果系统具有协同的性质，和所有子系统及超系统一起努力获得的能量就会超过各个参与系统单独努力获得能量的简 单相加。组织的系统改进就是追求组织内外部达到协同。组织必须协同地创造一定价 值，以确保能够获得利润并保持竞争能力。当整个组织的某一个环节得到优化时， 组织常常只是达到次优的，而不是最优，只有组织内外部达到协同，才能实现系 统改进。“只看系统的某部分的话，我们不可能了解系统。即便我们只是与 个别部分或是孤立的问题打交道，我们也必须树立系统的整体观念。如果我们一 直坚持用整体的观点研究部分，研究部分与其整体的关系，那么不难发现一些深 逮的思想。”正像圣吉所说：某种新的事情正在发生，而它“必然与我们全都有 失只因为我们都属于那个不可分割的整体。”“我们需要共同努力来使整个系统最优化，而不是寻求各个部分的最优化。， 组织系统追求组织的整体有效，而不是组织的某个部分有效，使组织成为有机 的整体，达到对外部环境的持续适应。 (二）系统思考要实现系统改进，必须在组织全范围培养系统思考的能力。麻省理工的彼 得圣吉认为五项修炼是通向学习型组织的道路，而其I的第五项修炼系统 思考 (SystematicThinking)则是这个过程中的关键。,吉认为它是五项修炼概 念的基石。系统思考的关键在于思维的转变：（1)从看部分转为看整体。（2) 从把人们看作无助的反应者，转为把他们看作改变现实的主动参与者。（3)从 对现况只作反应，转为创造未来。圣吉认为：“自幼我们就被教导把问题加以分 解，这虽然能够使复杂的问题容易处理，但是无形中却付出了巨大的代价全 然失掉对整体的连属感，也不了解自身行动所带来的一连串后果。这正是缺乏系 统性思考的表现。企业和人一样，长此以往就会走入一个怪圈企业具有了学习 智障，它们往往愈是努力尝试解决问题，却因努力的方向不对，长期的后果反而 更糟。” Leadership and the New Science一书中，Margaret Wheatley，转引自（美)ffi罗-尼文著，平衡计分卡实 用指南1:战略经营时代的管理系统M彼得圣吉著，郭进隆译，第五项修炼：学习型组织的艺术与实务，p49 布赖恩.L乔伊纳(BHanLJoiner)著，干阳等译，第四代管理；全新的经营观念，p28项修炼：自我超越(Personal Masteiy),第二项修炼:改菩心智模式(Improving Mental Models)， 第三 ：建立并间愿景（Building Shared Vision),第四项修炼：团体学习（Team Learning) 郭进隆译，第五项接炼：学习型组织的艺术与实务，pl50圣吉认为：“较为容易的“解”经常只能改善症状，并不能改变潜在的问题。 更有甚者，潜在的问题反而更为恶化，但因为症状巳经暂时消除了，问题便不再 引人注意，使系统因而丧失解决潜在问题的能力。”长期成功是由在生存所需的 大量问题中达到动态的战略平衡所决定的。质必须与量协调，价值必须与成本协 调，等等。当你深入每一思想时，协调问题会迎刃而解。在某一层次上似乎矛盾 的问题在另一层次上则显得完全谐调。系统思考是一个进行中的过程，而不是一个事件。在这一过程中，有的只是 不断深化。在某一层次上似乎矛盾的问题在另一层次上则显得完全谐调。通过深 入进行系统思考，才有可能辨识系统整体运作的微妙特性。如果不能洞悉它的微 妙法则，那么置身其中处理问题时，往往不断受其愚弄而不自知。有的时候，即 使是最两难的矛盾，当我们由系统的观点看来时，便会发现它们根本不是什么矛 盾。3系统结构分析要将系统思考深入下去，必须进行结构分析获得从结构角度去认识系统，通 过结构分析了解系统诸要素相互联系和作用的方式，寻找杠杆调节点，掌握改进 组织整体，的解决方案。彼得I吉在前人基础上将系统思考的深度分为三个层次：事件层次的视角、 行为变化形态层次的视角和系统结构层次的视角。如图310所示，以系统观点 解释复杂的状况，有多重的层次。在某些意义上，所有的层次都同样的真实；但 其效益则十分不同。如果以“谁对谁做了什么”的事件层次来解释事情，由于过 多关注历史情况中的单个事件，而对其他因素考虑不足，注定会采取反应式的立 场。事件的解释在当代的文化中最为常见，“头痛医头，脚痛医脚”，这正是为 什么以救火为特征”的反应式管理盛行的原因。根据行为变化形态层次而提出 的解释，则专注于察看较长期的趋势，并评量他们的涵义。譬如在.吉的啤酒游 戏中，其中一种行为变化形态的解释可能是：“产销系统本来就是循环而不稳定 的，你离开零售商愈远，情形将变得愈严重。所以迟早制造厂商会有发生严重危 机的可能。”行为变化模式的解释幵始打破短期反应的局限，至少它建议如何在 经过一段较长时间之后，能顺应变动中的趋势。23以系统观点解释复杂状况的层次学习型组织的艺术与实务,圣吉著;第三个层次“结构性”的解释最罕见，但却是最强有力而具有创造性的。它 专注于回答：“是什么造成行为变化的形态？ ”结构性的解释虽然不易找到，但 是_旦当我们能清楚而全盘地从结构层面来解释时，其效力则非常之大。结构分 析之所以如此重要，是因为只有它才能触及行为背后的原因，并进而改进行为变 化形态。结构影响行为，因此改变背后的结构，能够产生不同的行为变化形态。 结构有助于分析系统诸要素是如何相互作用相互影响的。彼得圣古著;通过系统进行结构分析，要具体问题具体分析。并不是每个组织的问题都能 够以察看整个组织而获致了解，关键要通过结构去理解组织系统元素之间的相互 作用。有些问题只能靠分析主要流程怎样互动，才能够被察觉得到，像是制造、 营销与研发之间的互动；但是有些问题的关键系统力量，是来自某个特别的流程、 作业；还有些问题，必须考量整个价值链系统中的互动力量。第五项修炼：学习型组织的艺术与实务， 12以系统改进为目标的内部管理报告第三章组织三展次结构模型和内部管理报告3. 1组织系统分析工具：价值链分析和作业分析3. 1. 1作业分析从20世纪的60年代到90年代，ABC (作业成本法，Activity-based costing) 的出现显著地深化了组织内部的成本核算。由其是在制造领域，通过确认与企业 实施的每项活动相关的真实的劳动力、设备和房产成本，而不是依赖于随意的公 式来分配费用。流程和作业是分析组织结构的关键。ABC法是一个以作业为基 础的管理信息系统，它以作业为核算对象，通过成本动因来确认和计量作业量， 进而以作业量为基础来分配间接费用的成本计算方法。作业成本法的基本原理 是：产品消耗作处，作业消耗资源。作业成本法需要首先确定成本动因（包括资 源动因和作业动因），然后才能够确定企业各个作业过程耗用的资源。根据作业 对资源的消耗情况将资源成本分配到作业，一旦明确了资源的消耗形态及耗用原 因，产品成本计算就成为直接跟踪作业耗用资源以及产品消耗作业的过程，可以 追踪到产品成本形成和积累的全过程。今天通过ABC，我们可以对组织价值创 造系统分析到作业层次，将组织的流程和作业视为利润中心进行管理。从作业我们可以看出，一个作业的产出就是另一个作业的投入每一个作业成 为其他作业的顾客，各种作业之间互为顾客供应商关系，彼此形成一个整体，最 终为企业外部顾客服务。作业分析可以帮助理解和加强这种内部顾客一供应商关 系，同时还能形成一套有效的绩效測量系统，使得每个人的增值活动内容得以优化。图31:顾客一供应商模型达成一致的要求达成一致的要求(美)H詹姆斯.哈林顿，（美）克纳斯.C.罗马斯合著，绩效改进的武器：向报费宣战M,从图3 3可以看出，顾客供应商关系的存在首先要求双方都明确自己和 对方的要求。很多时候，顾客期望从供应商那儿得到某种产品或服务，可是却没 有搞清楚供应商的能力和要求，同样的，很多供应商向外输出产出，却不去明确 潜在顾客的需求是什么，双方也没有就彼此的要求达成一致。同时，顾客和供应 商都有义务向对方提供某种投入。供应商需要提供的是产品或服务，并且明确今 后的绩效改进，顾客则必须要对供应商的产出提供某种补偿，同时还应该就产出 的使用效果提供反馈。作业分析可以帮助组织各层次的员工改进效率、有效性和团队合作。通过作 业分析建立明确内部顾客一供应商关系，所有员工都能明白他们在组织中的任 务，客户对他们的期望，他们需要怎样做才能获得成功，以及怎样测量他们的绩 效；同时还可以明确对内部和外部供应商的要求，并衡量他们的绩效。它指明了 组织各层次是否还有值得改进的地方，以及这些改进机会何在。它也帮助员工们 理解对于顾客和管理当局来讲，什么才是最重要的；还帮助员工搞清楚他们自己 与组织的配合是否正确，自己对于组织目标又做出了怎样的贡献。3. 1. 2价值链分析(一）价值链分析理论价值链是指从原材料转变为成品、并给它賦予价值的全部活动。企业内部价 值创造过程由内部后勤、外部后勤、生产作业、市场和销售、服务、采购、人力 资源、技术开发和企业基础设施等价值活动子系统组成。内部后勤、外部后勤、 生产作业、市场和销售、服务又合称为企业内基本活动；采购、人力资源、技术 开发和企业基础设施等是企业内辅助支持活动。支持性活动内部物流生产制造外部物流营销与销售顾客服务顾客供应商(美)H詹姆斯-哈林顿.（美）克纳斯(罗马斯合著，于增彪等译，绩效改进的武器：向浪费宣战丨M,15i章组织三层次结构模型和内部管理报古价值链分析理论认为：企业每一阶段每一部分的价值活动都对最终产品的价 值有所贡献，每一项价值活动都可以成为企业的利润源泉，也是企业竞争优势之 所在；企业因资源组织、技术安排的不同，会引起相同的价值活动创造的价值却 不同。由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，即企业为满足顾客要 求就需要进行一系列的价值活动，价值活动的进行必然伴随成本的发生，因此从 企业整体而言，所有的成本都可以分摊到每一项价值活动之中，同时也能够将每 一项价值活动为企业创造的价值以及对顾客的满足程度揭示出来。通过价值链分 折，企业能够确认自身的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，以及对利润 的贡献大小。从价值链分析可以看出组织是价值链系统的一分子，它通过内部业务流程和 系统内其他成员联系在一起。一个企业的产出就是另一个企业的投入。在价值链 分析中可以区分出有不同类型的关系或者链接，如业务活动之间的关系、公司业 务部门之间的关系，以及在公司及其供应商和客户之间的垂直关系。 (二）对价值链系统进行作业分析 系统的运作成本主要是由系统结构决定的。通过对价值链系统进行作业分 析，就可以有效地控制价值链价值创造过程的信息，提供一个能更有效地进行价 值链系统成员之间的沟通信息协调系统（Scheer，1992)。ABC系统用数量表示 了价值链之间的经济关系（Slyustzky，1996)。在价值链分析中通过ABC可以清 晰地界定价值创造各环节的始末，从而使企业可以判定它的整个投入和产出以及 各个流程的投入和产出，并衡量该企业、该流程在其中创造的价值。价值链中的 成员必须共享各自作业的运行信息，清楚地明白和了解他们所作的贡献和他们在 完成共享R标中所扮演的角色，致力于价值链的系统改进，建立价值链系统的整 体竞争优势，才能在激烈的竞争中生存和发展。通过向组织各层次信息使用者提供投入、过程和产出的全面信息，确立顾客 一供应商关系，内部管理报告将信息使用者置身于一个价值创造系统，通过顾客 一供应商关系拉动、推动绩效的改进，鼓励组织各层次员工相互沟通和合作，使 个人、团体与组织更能从直线式的视角，转变成以整体的方式来看事情以及采取 对策，寻求问题解决而的系统方案，有助于组织的快速持续的进步。总之，内部管理报告通过对价值链分析和作业分析，可以对组织价值创造的投入、产出和过程进行全面关注，通过向组织各层次信息使用者提供投入、过程 和产出的全面信息，可以为组织各层次员工的系统思考、学习提供支持，员工才 能理解驱动组织成功的力量及自己的行动如何能帮助组织获取成功。3. 2组织三层次结构模型通过对组织与所在的价值链系统，以及组织与流程以及作业的分析，我们看 到组织在不同层次上从投入、过程到产出进行价值创造的过程。以此为基础，我 将组织分为组织层次、流程层次和作业层次三个层次。-3组织三盾次结构模型作业n3. 2. 1组织三层次结构横型的内容作业1作业2组织层次反映组织的基本骨架，它不但包含组织的职能部门、组织的运作方 式，还包括组织战略与目标等这些与外部利益相关者的联系，反映组织外部的供 应商一顾客网络结构。通过对组织层次的系统分析，我们可以看到价值链系统的 全景，识别出组织目前状况和潜在的问题，确立组织在其中角色和竞争优势，对 组织的战略制定提供决策支持。流程层次像拨洋葱一样，打开组织层次的暗箱，反映组织内部的运作方式。通过流程层次的系统分析，我们可以了解组织内部各职能部门之间的稱合程度， 以及他们是否以整个组织的绩效改进为目标，反映流程是如何将组织各职能部门 紧密地联系在一起的。在作业层次，我们可以看到错综复杂的顾客一供应商关系网络是如何将不同 的执行人员联系在一起的。通过为执行人员设定基于组织整体的目标，并为其提 供充分的信息反馈和指导，执行人员可以有效改进绩效，为组织整体目标而努力。 组织是组织目标、结构以及行为在三个层次上的整体发生作用的系统。组织 系统的变化过程，也是三层次协调机制的变化过程。用一个形象的比喻就是，组 织层次反映的是整个组织“疆土”的全景一它的山脉、河流和城镇村落，流程层 次则反映连接山脉、河流和城镇村落的道路，作业层次反映在山脉、河流和城镇 村落的道路上行驶的车辆。三层次结构模型通过对组织系统的动态模型化，对组 织内部结构有更深入的理解。3. 2. 2三层次之闽的相互关系(-)组织与价值链系统从供应商、组织自身、购买商、终端顾客到竞争对手，我们会发现他们都处 在一个价值链系统之中，组织的价值链向上要延伸到供应商，向下要达到终端顾 客。以顾客为中心，价值链系统中的供应商、产品制造企业、运输业和分销公司 等都是创造顾客价值的实体，而每个企业既是系统中某个企业产品的用户，又是 另一个企业的供应商贯穿于价值链系统的是一条条价值链组成的价值链网络， 价值链并不是从自己企业的内部开始的，多数作业都向前延伸到供应商，向后延 长到向客户交付的活动。从价值链系统进行结构分析，表面上组织只能够改变自 己的绩效，但是通过结构分析我们看到，组织下游顾客的需求提供组织绩效改进 的拉动力，上游供应商则提供绩效改进的推力，而力的作用是相互的，组织在受 到两力作用的同时，也会产生反作用力，使组织能够对上下游产生影响。19第三章组织三层次结构模型和内部管理报告早在19世纪90年代末期，Alfred Marshall已经在他的书中再三强调，企业 家应掌握整个经济链的成本结构。“在市场中重要的是经济现实，是整个价值链 的成本，谁拥有经营权并不重要。”目前企业界已有从“成本主导价格”逐渐转 变为“价格主导成本”的趋势。这是迫使企业朝“掌控整个价值链成本流程”发 展的主要推动力量。整合整个价值链的潜在利益是巨大的。即使高度整合的企业， 整个流程在总成本及总收入中所占的比例还是相当有限的。通用汽车公司（GM) 在鼎盛时期，整辆汽车的70%零部件都有自己的工厂制造，但是这部分只能得 到一辆新车售价的15%。50%付给销售渠道，也就是车子离开工厂后所需要的 费用，另外10% 缴税，而最后的35%中还有一半要付给外围供应商。像 通用汽车这样一个在50、60年代无人能与之匹敌的企业尚且如此，普通的制造 公司，自己制造的部分只能占到总售价的微不足道的10%。通用汽车的例子显 示以经济联结而非法律控制来整合管理系统的企业在成本上至少可以带来25%、 通常高于30%的优势。这种成本优势将会在产业上和市场上带来很大的竞争优 势。今天组织的系统改进必须要置身于价值链系统这个大背景。组织的价值链管 理向上要延伸到供应商，向下要达到终端顾客。组织应该按价值链管理的原理考 虑价值链网络的战略安排，面向顾客，将供应商、产品制造企业、运输业和分销 公司等都视为创造顾客价值的实体，除了强调自身的价值链外，还需要通过“优 化整个价值链系统”，使其与供应商、经销商和最终顾客之间寻求合作，以达到 整个价值链系统的最小库存、最小总成本，提高总产出，减少总投入，从而实现 价值增值最大化。(二）流程：组织运作子系统通过对价值链的投入一过程产出进行结构分析，我们可以看出组织价值创 造过程是由一系列相互作用、紧密联系的流程构成的。许多公司已经将流程而不 是产品作为竞争的手段。联合利华、强生、Kodak，Chrysler, American Express 等知名跨国公司都在追求卓越流程，它们坚信追求卓越流程或在现有的流程中做 得最好是赢得持久竞争优势的关键。对于任何一个不断寻求发展的组织而言，持 续优化流程都具有战略上的必要性和迫切性。约瑟夫朱兰博士曾说许多组织都 不能真正明白他们失败或成功的原因。（这句话可以从许多公司快速跌下财富500 强或从最好公司列中消失得到证明）80%的美国企业不理解他们的流程。组织战略的制定和执行必须通过有效的流程来支撑。企业流程应为企业以输 入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点彼得杜拉克著；刘騎玲译，2世纪的管理挑战，的一系列活动。顾客所感觉到的价值是组织一切创造新财富机会的最终源泉（哈 默，1999)。流程是提高企业竞争力优势和生产能力的关键因素。对流程进行结构分析，各职能部门不是孤立的部分，而是整体的一部分，流 程下游顾客的需求是流程改进的拉动力，上游供应商则提供流程改进的推力，而 力的作用是相互的，组织流程在受到两力作用的同时，也会产生反作用力，使组 织能够对上下游产生影响。各职能部门之间通过流程组成紧密的顾客一供应商关 系。在泰勒时代，管理者的任务在于使运作流程流线化和在时间上同步。今天信 息时代组织中的管理者不单是将这些流程分解并使他们结构化，而且试图来整合 和持续地改进它们。营 销财务信系 统管 理人 力资 产品：究与幵发流程L肖足與户：.：:.：r： . 丨丨:丨:!:.:.:,:丨丨:贫;服务:：1 II II 1 II 1 企业战略实施绩效评估，pi 10(三）作业与组织、流程 流程是组织价值创造的过程。作业是流程的基本组成单位,流程由作业单元 有序地组合而成。现代企业实际上就是一个为最终满足顾客需要而设计的一系列 作业的集合体。组织最上方的是顾客需求，毎个组织的存在都是为了满足这些需 求。如果没有顾客需求，组织也就没有存在的必要。在不同程度上，每个组织都 有合适的流程和作业来将资本、材料和购入的服务转化成客户所要求的产品或服 务。33-5：作业创造价值的过程材料、购入的作业面向外部一内部顾服务哉資布:：客的产品一服务企业中的一切活动都表现为各个作业的执行，执行人员是作业的主体，也是 内部管理报告的信息使用者。作业是人作用于物的工作，是人的执行将价值创造 变为现实。核心能力对企业组织内部流程及其执行具有高度的依赖性（尼古莱， 丁福斯等，1998)。企业员工在相当大的程度上充当了核心能力的承担者。组织对外部环境的响应和动态调整能力基于流程的柔性和执行能力，而流程 的柔性能力最终还要取决于执行人员的能力。组织层次和流程层次的绩效改进最 终都要落实到执行人员的个人的能力提升上。通过建立内部顾客一供应商关系， 可以确保企业的每个员工都能致力于那些与外部顾客相关的工作，通过满足不同 阶段的需求，可以协调员工之间的职责，步骤之间衔接紧密，使员工的工作和组 织协调一致。3. 2. 3组织三展次结构模型的意义三层次结构模型简化地勾勒了组织的结构，能够帮助我们对组织进行深层次 的分析。三层次结构模型致力于培养组织各层次的系统思考能力，和管理人员的 日常工作在一定程度上结合紧密，对管理具有重大意义。通过对组织三层次结构模型，我们可以看到组织各层次的员工如何作为系统 在共同努通，设力。组织三层次结构模型致力于提供组织的结构全图，只有分析 企业组织内部暗含着的看似分离却紧密联系的要素，洞悉组织全景，才能为提出 整合的改进方案，实现组织向更高级的系统演进提供支持。只有理解了组织的结 构，组织才能和外部利益相关者有效地共享共同的目标，为了有效合作实现协同； 只有理解了组织的结构，员工才能明白森林的真面目，将自己置身于一个更广阔、 更全面的背景，员工才能理解驱动组织成功的力量及自己的行动如何能帮助组织 获取成功，他将能区分有价值和无价值的行动，以及对组织整体合适的方案。这 样，组织系统的内外部元素才会真正融合在一起，组织才能获得最大的系统改进。3. 3以系统改进为目标的内部管理报告(一）内部管理报告与决策从管理过程来看，决策是规划活动与实施活动，以及各个实施活动之间的“转 换函数”，通过决策把规划活动的成果（输出）转化为具体的实施活动的输入。 如果组织各个层次的决策缺乏系统的信息支持，组织的运行就会处于“暗箱”状 况，导致决策的盲目性，造成组织价值创造效率的降低和组织资源的浪费。内部 管理报告的作用就是通过分析从投入、过程到产出的全过程，对决策进行事前分 析、事中控制、事后反馈的全方位支持。反馈mTy- 决策内部管理报告就是在对组织内外部环境系统认识和分析的基础上，为制定组 织目标提供支持，组织在确定整体目标之后，必须通过内外部的协同控制来调整 其运行机制，纠正偏离整体目标及违反计划的差异，以保证系统运行的最佳适应 状态，实现其应达到的目标.具体地，内部管理报告包括分析、目标、执行、计 量、评估与沟通。1.标准用于进行信息反馈的依据，没有标准，内部报告将无法 发挥作用：2.计量用于确认控制过程中发