某投资公司组织机构、关键流程和管理机制的改革方案(ppt 120)

有关组织机构、关键流程和管理机制的改革方案 评估业务发展战略 优化业务基础设施 x投资公司 1 2 报告内容 组织结构 2 监管系统 29 关键管理和业务流程 42 绩效考核 70 薪酬政策 97 员工发展计划 113 3 我们在充分分析和借鉴所有企业管理主要模式的基础上，根据 x的特殊地位和性质，进行创新设计，开发一套适合 x的企业组织架构和管理机制 例：传统的企业结构不能直接适用于 x 地域式结构 产品式结构 矩阵式结构 渠道式结构 过程式 /水平式组织结构 总裁 订单执行 过程 新产品开发过程 客户发展与 保持 新产品小组 产品小组 客户小组 总裁 运营总裁 工程 零售 研发 批发 国内客户 事业部结构 业务单位 业务单位 业务单位 总裁 产品线 人事 产品线 人事 制造 制造 制造 总裁 产品 B 产品 A 产品 C 研发 销售 研发 销售 研发 销售 总裁 人力资源 财务 区域 B 区域 A 国际 总裁 人力资源 财务 医疗设备 电子设备 计算机 研发 营销 运营 4 项目组按 x的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效 1. 监管系统 的具体设计 组织结构方案 3. 管理流程 的设计 4. 绩效考核和激励机制的设计 2. 组织结构的具体设计：部门职能、岗位设臵及职责描述 设计组织 体系的 基本原则 组织设计的基本原理 新组织 须解决的 主要问题 愿景和战略对组织体系的要求 x的公司愿景和发展战略 x组织 现状 细化设计 决定执行流程的主体和程序 明确各部门在管理流程中的职责 要求考核和激励支持流程的执行和高效 要求考核和激励支持监管系统的运作和高效 细化设计 要求考核和激励支持部门职能的履行 明确监管职能 依托流程保障考核和激励的执行 5 人员 文化和价值 x的组织体系设计必须以支持公司愿景和发展战略为目标 设计的框架 设计 x组织的核心原则 x的组织体系必须有效支持公司的愿景和战略发展目标 十年内成为世界一流的国家投资控股公司 组织体系须符合 x的公司定位，即战略型财务控股公司 组织体系须有利于对不同业务板块，即投资管理、创业投资和资产管理，实施不同的管理机制 组织体系须充分体现投资管理业务发展的重点，即突出电力、港口和金融领域的投资 愿景 发展战略 组织结构 监管系统 流程 业绩考核和 激励机制 组织体系 项目范围 6 因此，组织体系的设计必须满足一系列基本要求 x的公司愿景和发展战略 十年内成为世界一流的国家投资控股公司 符合投资公司的模式，突出专业化投资的职能，强化 x对投资项目股权的管理 组织结构扁平化，尽可能缩短决策链 不同业务板块划分清晰 机构精简，职责分明，兼顾管理流程的简捷性 应发挥资源的规模效益，便于 x统一调配 跨部门可共享职能应尽可能地统一管理，降低管理成本 对监管系统的基本要求 明晰的监管目标，监管渠道和内容 行之有效的监管流程，应与项目管理流程相结合 监管的职能应与项目经理的职责相呼应 各级监管的职责应与公司治理结构相匹配 有效的监管运作的管理机制，包括派出董事 (长 )和监事的原则规定，对外派董事和监事的考核和奖励政策 对管理流程的基本要求 所有流程应围绕支持投资业务的发展，提高决策和执行的效率 流程的主体和职责需与组织结构的设计相互配合，各流程之间衔接需清晰明了，每个流程本身应科学全面 决策流程的设计需兼顾决策的正确性和效率性 对流程的负责人、参与者、投入信息和产出结果需有明确的界定，便于管理和考核 对业绩考核和激励机制的基本要求 以提高投资收益作为整个公司考核和激励的最根本的出发点，指导所有考核指标的制定 应促进 x培养一流的投资专业人才 要能调动全体人员的积极性，加强全体人员的工作责任心 对业务部门和职能部门应建立不同的考核和奖励机制；对不同业务板块应建立不同的考核和奖励机制 支持 相互配合 对组织结构的基本要求 7 同时，组织体系的改进必须解决目前组织管理存在的主要问题，以提高组织运行效率 新组织体系应解决的主要问题 组织机构 关键管理流程 总部、子公司对投资项目存在双重管理，严重影响了管理效率，浪费了资源 汇报体系不够清晰，主要表现在副总经理分工需要进一步明晰，对三大业务板块的区别管理未在组织架构中体现 ， 总部对子公司的管理权限不明确 机构设臵不尽合理，职能划分不够科学 缺少一些重要的管理流程（例：战略规划制定） 有的流程环节可减省，有的关键环节应增加 部分流程对各参与方的职责未作明确的规定（例：投资决策流程） 流程执行的随意性很大，没有保障机制 业绩考核和激励机制 监管系统 业绩考核的方法看似科学，但受主观因素影响较大 考核指标缺乏针对性；评估标准缺乏统一性 业绩考核的结果未能很好地与激励机制挂钩 现有的薪酬和激励机制不能调动员工的积极性 对子公司改制的公司和投资企业，是采用间接管理（派董事 /监事）还是直接管理（派驻外管理人员）未作明确规定，在执行过程中概念模糊 目前总部对全资子公司的监管不适应发展的要求，表面上事无巨细管理严格，实质是职责不清，缺乏系统性，容易造成“一放就乱”的问题 8 公司整体组织机构图 注 : (1)负责 x在金融领域的股权项目的投资、管理和退出，以及对拟上市公司的股权投资和退出 (2)创投公司含现高科、电子和药业公司投资业务 (3) 资产管理公司整合原创益和创兴公司 党组会议 / 总裁办公会 总裁 x资 产 管 理 公 司 x创业投资 公司 中 鲁公司 康泰公司 副总裁 投资委员会 薪酬委员会 顾问委员会 总裁工作会 战略发展部 计划财务部 副总裁 总会计师 监察审计部 党委办公室 副总裁 总裁办公室 人力资源部 副总裁 物业管理 公司 x电力公司 金融投资部 电力上市公司 煤炭投资 部 汽车零部件投资 部 副总裁 x交通公司 9 最高决策体系由党组会议 /总裁办公会、总裁、总裁工作会、副总裁，以及三个非常设的咨询委员会组成 党组会议 /总裁办公会是公司最高决策机构，负责公司重大事项的决策；总裁工作会是公司最高管理机构，负责支持和执行总裁办公会的决策，以及对公司日常经营活动的重大事项做出决定 公司实行总裁负责制，副总裁协助总裁分管业务和职能部门；由总裁根据需要授予副总裁分管的权限；副总裁对所分管的业务或职能向总裁负责，对非分管的业务或职能没有直接管理关系，若是有关非分管业务或职能的决定，需要与分管的副总裁商讨后共同决定，或上报总裁决定 投资委员会负责向总裁提出对重大项目投资和退出的独立的评估意见；薪酬委员会负责向总裁提出对薪酬政策的建议；顾问委员会负责向总裁提出对公司整体业务发展的建议 最高决策体系 总裁工作会 副总裁层 投资委员会 薪酬委员会 顾问委员会 总裁 党组会议 / 总裁办公会 10 党组会议 /总裁办公会负责公司重大事项的决策，而总裁工作会负责落实执行总裁办公会的决定 决策内容： 公司发展战略 公司重大改革方案 项目投资和退出原则 公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案 重要的人事安排 * * 重大项目投资和退出方案 经营计划 (预算 )、年度财务预算和决算方案 利润分配和亏损弥补方案 公司增资或减资的方案 公司内部管理机构的设臵 考核、薪酬和激励的政策原则 公司的基本管理制度 决策机制 党组会议实行民主集中制 总裁办公会实行总裁负责制。重大议题实行表决制，总裁有一票否决权 党组会议 / 总裁办公会 最高决策机构 最高决策体系 总裁工作会 副总裁层 投资委员会 薪酬委员会 顾问委员会 总裁 党组会议 / 总裁办公会 参与成员 党组书记 / 公司总裁负责 党组成员、总裁和副总裁组成 党组秘书 / 总裁办公室主任组织会议 根据事项，指定列席人员 11 党组会议 /总裁办公会负责公司重大事项的决策，而总裁工作会负责落实执行总裁办公会的决定（续） 日常经营工作的最高管理机构，负责支持和执行党组会议和总裁办公会的决策 主要职责包括： 拟定和执行公司发展战略 拟定和执行公司重大改革方案 拟定和落实实施重大项目的投资和退出方案 拟定和落实年度经营计划 (预算 )和年度财务预算方案 执行公司合并、分立、解散、变更公司形式的方案 落实重要的人事安排 执行利润分配和亏损弥补方案 执行公司增资或减资的方案 制定并落实考核、薪酬和激励的具体方案 拟定和落实公司内部管理机构设臵方案 组织拟订公司的基本管理制度 制定公司的具体规章 决定日常经营活动的其他重要事项 总裁工作会 最高管理机构 最高决策体系 总裁工作会 副总裁层 投资委员会 薪酬委员会 顾问委员会 总裁 党组会议 / 总裁办公会 参与成员 公司总裁或委托副总裁负责 由总裁、副总裁和有关部门、子公司总经理组成 必要时，相关人员列席 决策机制 总裁负责制 12 在总裁下设立投资委员会，负责向总裁提出对项目投资和退出的独立的评估意见 作用和职能： 提出对公司投资战略的建议，包括投资的重点行业，项目的最小和最大规模， x的股份比例，投资回报率等 提出对公司重大投资项目的评估意见，主要评估项目是否符合公司投资战略、项目的投资收益和风险、与现有项目的协同效益、退出的可能渠道等 提出对公司重大投资项目退出的评估意见，主要评估退出的渠道、价值和时机 提出对控股公司（如：电力上市公司）的重大投资项目的评估意见 工作规范： 会议在有项目需要评估时召开 会议应提前一定时间（如：十天）通知投资委员会成员，并呈交由投资部准备的项目申请报告 会议必须对每个项目提出明确的意见，由战略发展部汇总专家意见，经分管副总裁同意后提交总裁 投资委员会 专业性咨询委员会 最高决策体系 总裁工作会 副总裁层 投资委员会 薪酬委员会 顾问委员会 总裁 党组会议 / 总裁办公会 成员组成： 负责战略发展部的副总裁、战略发展部和计划财务部主任和外部的高级投资专家，外部专家建议 2年或 3年为一届 可邀请顾问委员会成员参加 组织管理： 由负责战略发展的副总裁召集会议，由战略发展部负责平时联系外部专家 13 在总裁下设立薪酬委员会，负责向总裁提出对薪酬政策的建议 作用和职能： 根据市场水平，即时对 x薪酬政策提出建议，以保持 x在人才市场的竞争力，吸引和保留优秀人才 对公司整体的薪酬政策制定提供指导原则的建议，包括薪酬在全体员工中的差异幅度，同一级别中的差异幅度，固定和浮动收入的比例水平等 对公司决策层的薪酬方案提出建议 工作规范： 会议每年召开一次 会议应提前一定时间（如：十天）通知薪酬委员会成员，并呈交各成员由人力资源部拟定的决策层的薪酬方案和公司整体薪酬政策 会议必须对每个方案提出明确的建议，由人力资源部负责汇总专家意见，经分管副总裁同意后提交总裁 薪酬委员会 -专业性咨询委员会 最高决策体系 总裁工作会 副总裁层 投资委员会 薪酬委员会 顾问委员会 总裁 党组会议 / 总裁办公会 成员组成： 负责人力资源部的副总裁和外部的薪酬顾问 可邀请顾问委员会成员参加 组织管理： 分管人力资源部的副总裁负责召集会议；人力资源部负责平时联系外部专家 14 在总裁下设立顾问委员会，负责向总裁提出对公司发展的建议 作用和职能： 对公司整体发展提出意见 对公司拓展新的投资领域提供建议，比如：全球投资业务、基金投资业务 工作规范： 在需要时，就具体问题听取顾问专家的意见，无固定会议要求 由战略发展部总结专家意见，提交总裁 成员组成： 社会知名人士、经济学家、知名行业专家 组织管理： 由总裁负责召集会议，由战略发展部负责平时联系外部专家 顾问委员会 咨询委员会 最高决策体系 总裁工作会 副总裁层 投资委员会 薪酬委员会 顾问委员会 总裁 党组会议 / 总裁办公会 15 总裁办公室需主要增强 x内部信息系统管理的职能 注： (1)有关职能的详细规定参见 x投资公司管理手册 现状 建议 内部机构 主要职能 综合处 会议组织和会务工作 督办工作 安排领导日常公务活动 起草和审核公司文件和规章制度 公文、档案管理 日常值班及信访接待工作 综合事务管理 行政 保卫处 行政事务、固定资产管理 安全保卫工作 办公设备与物品管理 年度业务经费编制管理 部分福利 信息宣传处 公共关系管理 法律处 公司法律事务 x网络中心 内部网络维护 信息收集与更新 调整建议 增加的职能： 外事管理 减少的职能 部分福利的管理 应加强的职能 公共关系管理 信息系统规划和管理 IT技术支持 内部机构 主要职能 (1) 秘书处 公司会议组织和有关会务工作 安排总裁和副总裁日常公务活动 起草公司工作主报告、总结和大事记等重要文件，审核易公司名义印发的文件和有关规章制度 办公秩序管理 督办工作 公文、印章和档案以及保密管理 公共关系 日常值班及信访接待工作 秘书管理 部门综合事务 外事处 外事管理 总务处 固定资产和办公用品管理 年度业务经费编制管理 消防、人防和安全保卫工作 员工医疗保健和后勤服务保障 以公司名义的对外接待 法律处 公司法律事务 信息中心 信息系统规划、建设和管理 内联网的信息收集与更新 网络建设和维护 相关技术解决方案的外包 IT技术支持 部门名称 总经理工作部 主任 1人 副主任 4人 部门名称 总裁办公室 主任 1人 副主任 12人 16 新组织中人力资源部的机构基本不变，但职能需显著增强 注： (1)有关职能的详细规定参见 x投资公司管理手册 现状 部门名称 人事部 主任 1人 副主任 2人 内部机构 主要职能 员工 管理处 机构设臵和岗位管理 劳动关系管理相关规章制度的制定 制定招聘计划并配合实施 人事档案管理 员工考核奖惩 薪资 保障处 薪酬制度的制定和管理 管理社会保障事务 监督薪酬、福利、社保政策的执行 研究人力资源管理和发展方面的问题、并提出政策建议 综合处 制定总体培训计划 组织培训实施 员工职称评定 调整建议 增加的职能： 定期分析公司人力资源供求状况 完善和调整公司薪酬、福利和社保政策 制定员工考核政策、标准和方法 福利管理 员工职业发展管理 应加强的职能： 组织和监督业绩考评工作并进行反馈 建议 部门名称 人力资源部 主任 1人 副主任 12人 内部机构 主要职能 (1) 人力资源管理处 制定人力资源规划和年度人力资源计划 定期分析公司人力资源供求状况 员工招聘计划的制定和实施 培训计划的制定和实施 机构和岗位设臵管理 指导子公司人力资源管理 员工 管理处 劳动关系和劳动纪律管理 员工合同制度和聘任制度管理 提出员工考核政策和方案 组织和监督员工考核及考核结果的反馈 提出中高级管理人员聘任和解聘建议 员工职业发展管理 提出和实施非薪酬激励方案 人事档案管理 指导子公司员工管理 薪资 保障处 提出和实施公司薪酬方案 审批子公司的薪酬方案并监督实施 工资总额计划管理 指导控股公司制订薪酬方案 公司福利管理 社会保障事务管理 提出和实施企业补充保障方案 与薪酬委员会专家的日常联系 组织薪酬委员会会议 管理部门综合事务 17 新组织中的战略发展部需要为总裁决策提供更实质性的分析支持 现状 部门名称 发展研究部 主任 1人 副主任 1人 内部机构 主要职能 (无 ) 公司战略研究和建议 研究并提出重大改革方案 研究专项改革方案 起草公司重要报告和文件 收集 、 整理、分析宏观经济信息 经营管理问题的研究和改进建议 投资业务研究的编辑 调整建议 增加的职能： 对重大投资和退出项目的决策提供分析支持 提出公司业务重组、资产重组以及上市改制等改革方案 提出投资指导原则的建议方案 对开展新业务和建立国际投资业务提出可行的战略和方案 专题研究 总裁、副总裁交办的研究事项 与投资委员会和顾问委员会专家的日常联系以及投资委员会和顾问委员会会议的组织工作 建议 部门名称 战略发展部 主任 1人 副主任 2人 内部机构 主要职能 (1) 战略处 协助总裁制订公司发展战略 起草公司战略发展报告 提出公司业务重组、资产重组以及上市改制等改革方案 对开展新业务和建立国际投资业务提出可行的战略和方案 投资处 提出投资指导原则的建议方案 对重大投资和退出项目的决策提供分析支持 与投资委员会专家的日常联系 组织投资委员会会议 发展 研究中心 提出公司长期发展方向 研究并提出重大改革设想 收集、整理、分析宏观经济信息和行业信息 经营管理问题的研究和改进建议 专题研究 总裁、副总裁交办的研究事项 投资业务研究的编辑 与顾问委员会专家的日常联系 组织顾问委员会会议 注： (1)有关职能的详细规定参见 x投资公司管理手册 18 新组织中计划财务部的职能将显著增强 现状 部门名称 财务会计部 主任 1人 副主任 2人 内部机构 主要职能 会计 核算处 会计管理制度和内控制度的制定和实施 会计核算 财务报表编制 出纳 纳税筹划和管理 协助外部审计 综合 财务处 产权内控制度的建立和实施 财务预算 财务分析 产权管理 综合事务 资金管理 资金内控制度的建立和实施 筹资、还贷、担保 资金管理 风险管理 结算中心 项目回款、对外投资帐户结算 总部和子公司结算帐户管理 调整建议 增加的职能： 年度经营计划、资金总收支计划和年度投资计划的编制、监控和考核 经营信息的统计和汇总 公司保险 原各子公司计财部的报表编制、会计和出纳职能 应加强的职能： 资金管理和运作 资本运作的支持 运用权益法的会计报表合并 重大经济合同和重点投资项目的财务调研评估 会计电算化管理 建议 部门名称 计划财务部 主任 1人 副主任 2人 内部机构 主要职能 (1) 财务处 财务管理与内控制度的建立、实施与监督 财务监督 产权管理 公司保险 会计人员从业资格管理、专业培训和后续教育 综合事务 计划处 年度经营计划 (预算 )管理 对年度经营计划 (预算 )执行的监控和考核 财务及经营活动分析 经营信息的统计和汇总 重大经济合同的财务审查 投资项目的财务评估 会计处 会计管理制度的制定、实施与监督 会计核算与财务决算 出纳 财务报告汇总及对外报告 纳税筹划和管理 会计电算化管理 审计支持 资金处 现金管理 结算帐户管理 融资 /还贷 理财 (2) 资本运作支持 风险管理 担保 注： (1)有关职能的详细规定参见 x投资公司管理手册 (2)建议由计财部提出公司理财工作的原则，并组织理财专家讨论，总裁办公会决定；每年由计财部在制定年度经营计划 (预算 )时提出理财工作的目标，总裁办公会在年度经营计划 (预算 )中审核批准，并作为计财部经营目标和业绩考核的指标之一 19 建议的监察审计部明确设立了管理审计的职能 注： (1)有关职能的详细规定参见 x投资公司管理手册 现状 部门名称 审计室 主任 1人 副主任 1人 内部机构 主要职能 (无 ) 制定内审制度、程序和规范 制定年度审计计划并执行 对公司财务收支和经营活动进行审计 完成审计报告并提出建议 进行专项审计调查和后续审计 对子公司法定代表人经济责任进行审计 监督纠正、处罚事项，检查改进建议的执行情况 对外派监事进行业务指导，组织经验交流 对子公司内审人员和监事人员进行培训 调整建议 增加的职能： 对公司总部及子公司进行管理审计 组织对控股公司的管理审计 组织对重点投资企业的管理审计 对公司委派的责任董事和责任监事进行责任审计 纪检监察工作 建议 部门名称 监察审计部 主任 1人 审计总监 1人 内部机构 主要职能 (1) 财务 审计处 制定内审制度、程序和规范 制定年度财务审计计划并组织实施 对公司总部及子公司进行财务审计 组织对控股公司的财务审计 组织对重点投资企业的财务审计 提出对参股企业的审计建议 审计要点 财务政策和程序审计 财务收支和经营活动审计 专项审计、后续审计和离任审计 提出审计报告、做出审计决定并监督执行 对违纪事件提出处理意见 管理 审计处 (监察处 ) 制订年度管理审计计划并组织实施 对公司总部及子公司进行管理审计 组织对控股公司的管理审计 组织对重点投资企业的管理审计 对公司委派的责任董事和责任监事进行责任审计 审计要点 管理制度和管理及业务流程执行情况 管理和业务流程的效率及有效性评估 提出管理审计报告及处理建议 提出控股投资企业监事会有效运作建议 提出向投资企业委派监事人选的原则，并向重点投资企业委派责任监事 纪检监察工作 20 金融投资部负责 x在金融领域项目股权的投资、管理和退出，以及对拟流通股权的资本运作 注： (1)非现有投资行业指电力、交通、煤炭、机电制造、电子、医药、农业技术、新材料以外的行业 主要职能 主要职责 积极寻找在金融行业的投资机会，有效执行投资决策，提高投资效益 发掘金融行业的投资机会 对潜在投资项目进行投资分析，提出投资方案 具体实施经批准的投资方案 对金融领域投资企业进行有效监管，提升企业价值，确保 x权益和股权价值最大化 提出向投资企业委派专职或兼职董事长人选的建议 提出重大投资项目的责任经理（即责任董事）人选的建议 委任参股企业的责任经理（即责任董事） 委任投资企业的监事 督促投资企业建立健全企业治理结构，完善经营管理 通过董事会参与控股和参股金融企业重大问题决策 通过董事会对控股金融企业管理层进行考核和激励 收集投资企业、行业和政策信息，进行分析、监控，及时发现问题，向董事会提出解决方案 投资收益的回收 执行阶段性持股方针，适时退出所投资项目，获取最佳投资回报 发掘投资企业的股权增值转让机会 进行企业价值分析，评估退出吸引力与可行性，提出退出方案 实施经批准的项目退出方案 对非现有投资行业 （ 1） 的拟上市企业进行投资和资本运作 积极寻找非现有投资行业拟上市企业投资机会，提出投资方案 执行经批准的方案，加强项目管理 积极寻求上市后增值退出的机会，提出退出方案，经批准后实施 研究资本运作的创新形式，发掘相关新项目的投资机会 投资管理的基础工作 提出年度经营计划 (预算 )方案并组织实施经批准的年度经营计划 (预算 ) 收集、更新和完善项目信息 对项目经理进行考核和考核结果的反馈 21 新组织设计突出了项目经理的专业投资管理的职能，项目经理直接向投资部总经理负责 金融投资部业务管理关系图 总经理 副总经理 综合事务 一般经理 责任经理 项目经理助理 项目 A 一般经理 责任经理 项目 B 投资部总经理对部门负全面领导责任，项目责任经理对项目负第一责任 部门构成及主要岗位职责 ： 总经理全面负责投资部工作，决策投资部重大事项，在副总经理协助下直接领导项目小组 副总经理协助总经理管理投资部整体业务 责任经理为项目第一负责人，领导项目小组进行项目的日常管理、投资及退出，直接对总经理负责 一般经理协助项目经理管理项目 项目经理助理协助项目小组工作，主要负责信息的收集和分析 综合事务人员负责 协助总经理制订经营计划 (预算 )并监督经营计划 (预算 )执行 协助总经理进行业绩考核 协助总经理与综合职能部门沟通 公共关系 其他综合事务 岗位设臵的建议 总经理和副总经理各 1人 根据现状和发展的需要，决定业务岗位数 金融投资部 22 煤炭投资部负责 x煤炭项目股权的管理和退出 主要职能 主要职责 对所投资企业进行有效监管，提升企业价值，确保x权益和股权价值最大化 提出向投资企业委派专职或兼职董事长人选的建议 提出重大投资项目的责任经理（即责任董事）人选的建议 委任参股企业的责任经理（即责任董事） 委任投资企业的监事，必要时向监察审计部提出委派一般监事的要求 督促投资企业建立健全企业治理结构，完善经营管理 通过董事会提出企业经营目标及考核方案，进行目标管理 收集投资企业、行业和政策信息，进行分析、监控，及时发现问题，向董事会提出解决方案 通过董事会参与投资企业重大问题决策 通过董事会对企业管理层进行考核和激励 投资收益的回收 执行阶段性持股方针，积极退出所投资项目，获取最佳投资回报 基于对企业的分析监控 ， 确定经营绩效不佳企业名单，开展退出准备工作，并寻找退出机会 发掘投资企业的股权增值转让机会 进行企业价值分析，评估退出吸引力与可行性，提出退出方案 实施经批准的项目退出方案 投资管理的基础工作 根据公司发展战略，明确部门业务发展策略 提出年度经营计划 (预算 )方案并组织实施经批准的年度经营计划 (预算 ) 收集、更新和完善项目信息 对项目经理进行考核和考核结果的反馈 23 煤炭投资部的组织设计突出了项目经理的专业投资管理的职能，项目经理直接向投资部总经理负责 投资部 煤炭投资部业务管理关系图 总经理 副总经理 总经理办公室 一般经理 责任经理 项目 A 一般经理 责任经理 项目 B 投资部总经理对部门负全面领导责任，项目责任经理对项目负第一责任 部门构成及主要岗位职责 ： 总经理全面负责投资部工作，决策投资部重大事项，在副总经理协助下直接领导项目小组 副总经理协助总经理管理投资部整体业务 责任经理为项目第一负责人，领导项目小组进行项目的日常管理、投资及退出，直接对总经理负责 一般经理协助项目经理管理项目 项目经理助理协助项目小组工作，主要负责信息的收集和分析 总经理办公室是综合事务负责部门 协助总经理制订年度经营计划 (预算 )并监督年度经营计划 (预算 )执行 协助总经理进行业绩考核 协助总经理与综合职能部门沟通 公共关系 其他综合事务 岗位设臵的建议 总经理 1人，副总经理 12人 根据现状和发展的需要，决定业务岗位数 总经理办公室 23人 项目经理助理 项目经理助理 24 汽车零部件投资部负责所投资项目股权的管理和退出，并发掘机电制造行业有前景的项目投资机会进行投资 主要职能 主要职责 对所投资企业进行有效监管，提升企业价值，确保 x权益和股权价值最大化 提出向投资企业委派专职或兼职董事长人选的建议 提出重大投资项目的责任经理（即责任董事）人选的建议 委任参股企业的责任经理（即责任董事） 委任投资企业的监事，必要时向监察审计部提出委派一般监事的要求 督促投资企业建立健全企业治理结构，完善经营管理 通过董事会提出企业经营目标及考核方案，进行目标管理 收集投资企业、行业和政策信息，进行分析、监控，及时发现问题，向董事会提出解决方案 通过董事会参与投资企业重大问题决策 通过董事会对企业管理层进行考核和激励 投资收益的回收 执行阶段性持股方针，适时退出所投资项目，获取最佳投资回报 基于对企业的分析监控 ， 确定经营绩效不佳企业名单，开展退出准备工作，并寻找退出机会 发掘投资企业的股权增值转让机会 进行企业价值分析，评估退出吸引力与可行性，提出退出方案 实施经批准的项目退出方案 加速资产管理类项目退出 发掘在机电制造行业有前景的投资机会，有效执行投资决策，提高投资效益 发掘机电制造行业有前景的项目投资机会 对潜在投资项目进行投资分析，提出投资方案 具体实施经批准的投资方案 投资管理的基础工作 根据公司发展战略，制定部门业务发展策略 提出年度经营计划 (预算 )方案并组织实施经批准的年度经营计划 (预算 ) 收集、更新和完善项目信息 对项目经理进行考核和考核结果的反馈 25 汽车零部件投资部的组织设计突出了项目经理的专业投资管理的职能，项目经理直接向投资部总经理负责 投资部 汽车零部件投资部业务管理关系图 总经理 副总经理 总经理办公室 一般经理 责任经理 项目 A 一般经理 责任经理 项目 B 投资部总经理对部门负全面领导责任，项目责任经理对项目负第一责任 部门构成及主要岗位职责 ： 总经理全面负责投资部工作，决策投资部重大事项，在副总经理协助下直接领导项目小组 副总经理协助总经理管理投资部整体业务 责任经理为项目第一负责人，领导项目小组进行项目的日常管理、投资及退出，直接对总经理负责 一般经理协助项目经理管理项目 项目经理助理协助项目小组工作，主要负责信息的收集和分析 总经理办公室是综合事务负责部门 协助总经理制订年度经营计划 (预算 )并监督年度经营计划 (预算 )执行 协助总经理进行业绩考核 协助总经理与综合职能部门沟通 公共关系 其他综合事务 岗位设臵的建议 总经理 1人，副总经理 12人 根据现状和发展的需要，决定业务岗位数 总经理办公室 23人 项目经理助理 项目经理助理 26 投资部对项目的管理主要是通过董事会，因此，项目经理制与企业监管系统的衔接将进一步理顺对投资企业的监管，明确责任 管理序列 与监管系统的关系 总经理 副总经理 兼任控股投资企业的董事长，但投资部应另外指定该投资企业的项目责任经理，也即责任董事 建议每位总经理 /副总经理一般只兼任 23家投资企业的董事长 对投资企业的监管决定若属于该项目责任董事的权限范畴，应与责任董事讨论决定 项目责任经理 对有董事席位的投资企业，即兼任所管理的投资企业的责任董事 一般经理 对有董事席位的投资企业，即兼任所管理的投资企业的一般董事 项目经理助理 不在投资企业兼任董事 27 在完善投资部组织的同时，项目组提出了专业人员的职业发展计划，将有助于 x培育投资管理的专业队伍，并起到激励的作用 资深经理 高级经理 经理 经理助理 建议的专业序列 能力、知识要求 资历要求 个人综合技能 (2)： 行业洞察力： 相关专业能力 /知识 (3)： 个人综合技能： 行业洞察力： 相关专业能力 /知识： 个人综合技能： 行业洞察力： 相关专业能力 /知识： 个人综合技能： 行业洞察力： 相关专业能力 /知识： 6年以上高级经理的经验 36年项目经理的经验 25年项目经理助理的经验 注： (1) 具体内容请参见员工发展计划 (2) 个人综合技能主要包括：分析解决问题能力、沟通能力、计划组织能力和团队协作管理能力 (3) 相关专业能力 /知识主要包括：财务分析能力、对现代企业制度的认识和对相关法律法规的了解 要求程度 目前的专业序列 项目经理助理 项目经理 重新认定 资深高级经理、高级经理和经理的职数没有限定（具体评定办法参照员工发展计划） 28 项目经理的专业职务将限定投资部管理职务的安排 项目经理的专业职务序列 管理序列 资深经理 高级经理 经理 经理助理 总经理 副总经理 具备高级经理及以上专业职务的项目经理方可担任投资部的总经理或副总经理 总经理最好具备资深经理专业职务 项目责任经理 控股企业的责任经理由资深经理或高级经理担任 参股企业 /债权项目 （ 1） 的责任经理可由经理及以上担任 一般经理 经理及以上的项目经理均可担任控股和参股投资企业的一般经理 项目经理助理 由经理助理担任 注： (1)债权项目的责任经理的职责内容将比股权项目的简化 投资部管理职务的安排对专业职务的要求 不建议的安排 29 报告内容 组织结构 2 监管系统 29 关键管理和业务流程 42 绩效考核 70 薪酬政策 97 员工发展计划 113 30 监管系统的设计主要需要回答以下三个层面的问题 第一层面： 监管的目标是什么？ 第二层面： 怎样实行监管，监管的内容有哪些？ 第三层面： 怎样的管理机制是最有效的？ 对投资企业的监管应达到什么样的目标？ 控股企业和参股企业的监管目标应有哪些侧重？ 监管的渠道有哪些？ 什么是有效的监管流程？ 根据规范的法人治理结构， x应对投资企业的哪些方面进行监管？ x应该派怎样的人员进行监管？ 监管人员的职责是什么？ 对监管人员应如何进行考核和激励？ 监管系统是指 x在投资企业建立了法人治理结构之后，对投资企业如何实行监管，及相应的x内部管理政策和机制 31 目前 x在这三个层面均存在改进的空间 现状 后果 没有完全遵循公司治理结构，既有通过董事会监管，也有通过外派管理人员进行直接监管 对子公司约束太大，影响了投资企业的独立运作和发展 向投资企业外派总经理，并依然保留其在 x的职位，支付其部分的薪酬 外派总经理的身份定位不明确，既不利于企业经营，也无利于 x对该企业的监管 没有实际企业管理经验的外派总经理不利于投资企业的发展 外派人员有后路，不利于其彻底投入企业的管理 对外派代表的职责没有明确的规定 外派代表工作压力低 董事长 /董事自作主张，有违于 x的利益 对投资企业缺乏信息收集和管理系统 项目人员对信息的上报有随意性 公司各层对企业信息的了解不对称 监管目标不明确，对不同类型的投资企业没有清晰的差异 公司在监管渠道和内容上无依据可循 对一个项目应派出哪一类的项目经理，是否应派经营人员等问题，没有明确的原则 对投资企业缺乏清晰的监管内容和监管流程 外派人员无原则可循，任意性很大，容易造成职责不清 监管机制 监管渠道和内容 监管目标 32 通过促进投资企业的业务发展，培养和激励其经营管理人员，提升企业价值，从而实现股权价值的最大化 通过督促投资企业实行明晰的治理结构，确保股东的利益 确保股东的利益和实现股权价值的最大化是对所有投资企业的监管目标，但控股公司和参股公司的监管深度应有所不同 监管的深度 参股企业 控股企业 第一级 督促投资企业建立合理的治理结构和运作机制 确保投资企业决策程序的透明化 派出由项目经理担任的兼职董事及监事 第二级 促进投资企业的业务发展 可派出专职董事长 帮助从社会或 x内部选拔、招聘投资企业的总经理，并向总经理推荐其他高管人员 培养和激励投资企业的高管层 要达到的监管深度 监管目标 33 对所有的投资企业， x都应该通过董事会、监事会来进行监管，对控股企业还可以运用内部审计这一监管渠道 x投资部和相关职能部门 投资企业董事会 投资企业 x董事 (长 ) 上 报 决定 可自行决策的议题直接上董事会 不可自行决策的议题上报管理部门讨论决定 决策充分交流给 x董事 董事在董事会上体现该决策 x监事 (长 ) 投 资 企 业 监 事 会 监察审计部 汇报有关投资企业的监督情况 代表 x监督投资企业 定期对投资企业进行管理和财务审计 监督 监督 董事会的监管内容包括： 决定公司的年度经营计划 (预算 )和投资方案 制订公司的年度财务预算、决算方案 制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案 制订公司增资或减资的方案 拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案 决定公司内部管理机构的设臵 聘任或解聘公司总经理，根据总经理的提名，聘任或解聘公司主要管理人员，并决定其报酬事项 制定公司的具体管理制度 监事会的监管内容包括： 检查公司财务 对董事、经理遵守法律法规、履行公司职务或执行公司决定的行为进行监督 提议召开临时股东会 监管渠道 主要监管内容 仅限于控股企业 34 董事会议程提纲 同时， x应严格遵照董事会监管的流程 对议程内容进行初步分析 与战略发展部、计划财务部和其他董事商谈 分析提出有关 x对议程的意见 送投资部总经理和其他董事 投资部高管层和相关董事开会讨论并决定 R: 责任董事 R: 责任董事 C: 战略发展部、计划财务部和其他董事 如需相关信息 R: 责任董事 责任董事权限内的内容 R: 责任董事 I: 投资部总经理、其他董事 有关资料备案 R: 投资部综合事务管理员 投资部权限内的内容 R: 投资部高管 层、 x在该投资企业所有的董事 A:投资部总经理 R: 投资部 综合事务管理员 董事执行 E: x在该投资企业所有的董事 董事执行 E: x在该投资企业所有的董事 R =负责主导该流程的执行 A =对流程的产出的和关键环节批准实施 C =参予流程的执行过程，提供信息 /数据等 I = 获知流程的产出 E = 负责流程产出的具体实施 通过例行董事会监管的流程 责任董事做出权限内的决定 R: 责任董事 有关资料备案 投资部高管层、相关职能部门和相关董事讨论并建议 R: 投资部高管层 、 x在该投资企业所有的董事 C: 相关职能部门 总裁 /副总裁基于建议作最终的决定 R: 总裁 /副总裁 总裁 /副总裁权限内的内容 35 有关资料备案 日常收集、分析公司状况、市场状况等信息 编制投资企业季度状况简要汇报 R: 责任董事 R: 责任董事 I： 投资部总经理和相关职能部门 日常监管的流程（一般情况） 日常监管中也应遵照一定的监管流程 每半年编制 投资企业半年度效益分析 R: 责任董事 I： 投资部总经理和相关职能部门 有关资料备案 董事会会议期间，根据已有分析，做出决策和提议 参见特殊状况流程 出现特殊状况 一般情况 参见董事会监管流程 按董事会决议，确保 x权益的增加并收取红利 R =负责主导该流程的执行 A =对流程的产出的和关键环节批准实施 C =参予流程的执行过程，提供信息 /数据等 I = 获知流程的产出 E = 负责流程产出的具体实施 R: 投资部综合事务管理员 季度经营计划 (预算 )执行分析和经营计划 (预算 )执行预测 半年度经营计划 (预算 )执行分析和经营计划 (预算 )执行预测 R: 投资部综合事务管理员 36 与相关职能部门、其他董事讨论，分析原因 日常收集、分析公司状况、市场状况等信息 R: 责任董事 无特殊状况 指导投资企业经营班子 研究对策方案，提议召开临时董事会讨论 R: 责任董事 C: 相关职能部门、其他董事 属轻微经营班子管理问题 R: 责任董事 R: 责任董事 I: 投资部总经理、其他董事 提出增资或退出建议 R: