谈治黄经营人才的培养和使用.doc

谈治黄经营人才的培养和使用21世纪的经济是知识占主导地位的经济，企业间的竞争是人才开发的竞争。企业要想在知识经济时代站稳脚跟，关键要靠人才。而横观我们黄河系统企业，尤其是大多数基层企业，长期面临人才严重短缺的不利形势，阻碍了企业的发展，并反过来影响黄河治理开发等主业的进行。如何正确认识治黄经营人才队伍建设中存在的不足，并建立更为有效的培养和使用机制，是我们当前面临的一项重要任务。一、治黄人才队伍建设中存在的不足1、用人机制的不健全，阻碍了企业人才选拔。据了解，在很多治黄企业里，尤其是在基层施工企业里，一方面是“人满为患”，花名册上员工很多，一到月末开支就是一个巨大数字，但是另一方面，一旦有工作任务，能用的人却又少之又少。这种现象的造成，既有历史的原因，也有现实企业经营人才选拔、用人机制不健全的原因。如在一些县级河务局所属企业里，为了解决本单位职工子弟就业问题，就接收了很多转业兵，或者一些非企业所需专业人员，而企业所急需的技术人才却一直进不来。2、传统的思维和观念，阻碍了优秀人才到企业工作。目前，在我们黄河系统内，对人员的管理分为参照公务员管理、事业人员、企业人员三类。由于“学而优则仕”的传统思想，再加上公务员和事业管理岗位收入和工作环境相对稳定，在很多职工心目中，公务员岗位是第一选择，事业岗位其次，没有办法再去企业岗位。在这种局面下，有不少人才即使有心去企业发展，又担心日后不能回到前两类岗位而作罢，如果组织硬派，要么讲条件，要么心在曹营身在汉，影响企业发展。3、缺少有效激励机制，影响了企业人才的积极性。我们治黄经营人才队伍和社会上一些企业的经营人才队伍相比，有自身独特性，即计划经济烙印太重，大多数是从事业身份转过来的。他们会不由自主的同事业岗的职工比。在公务员和事业管理岗位中，在职务和职级上，发展空间相对比较大，如果努力，在理论上可以一直往上晋级。而在企业经营岗位上，由于取消了行政级别，就是做得再好，在理论上最多可以做到企业负责人。如果再没有辅以必要的经济手段，使优秀经营人才比公务员和事业管理岗位收入高，则很难吸引人才往企业流动，甚至会使企业人才流失。4、人才选拔面太窄，影响了高素质人才进入。当前，对于人才的选拔，社会企业通用的做法是内部选拔和外部招聘同步进行。在很多治黄基层企业里，一般工作人员或技术人员等最低层级的人员才做到面向社会公开选择，而中层管理干部和高层管人员不管有没有合适的，一般是面向企业内部，或者由其上级主管部门在事业岗、公务员岗中选派。在这种机制在一定层度上影响了企业优秀人才的进入，尤其是优秀的高层管理人才。二、对经营人才培养和使用的几点建议1、建立完善的经营人才使用战略机制。2009年黄委经济工作要点提出：“坚持治黄与经营两支队伍并重，两支队伍协调发展的原则，关注企业生存发展的需要，重视企业可持续发展能力的提高，将治黄工作与经营工作有机地结合起来，相互促进，实现双赢”。这项措施可以说是解决治黄经营人才问题的关键。由于经营和治黄是两个不同的事物，治黄人才和经营人才培养和使用机制也是各不相同，经营人才队伍建设也有其自身规律。由于国家公务人员管理和事业人员管理越来越规范，公务员岗位、事业岗位、企业岗位之间的流动将越来越难，目前的选人、用人机制将越来越难以适应市场竞争的需要。为此，应在治黄人才体系之外，建立相对独立的经营人才体系，二者在使用中尽量不相互交叉，两个体系人才在两个体系中发展。黄委、省局和市县局分级建立经营人才库，根据经营人才发展规律，为经营人才量身提供职业生涯发展规划和相应的培训、使用计划。2、转换用人观念，拓展经营人才引进渠道。一是在选人用人时，不要眼光只盯着本企业内或本县局、市局、省局系统内的干部职工，要眼光放远，在整个社会人力资源市场上选人。二是要打破当前传统，敢于拿出中层，甚至高层管理岗位面向社会选人。这会减少很多人才培养成本。三是树立人才“不求所有，但求所用”的观念。引进人才的方式可灵活多样，“不求所有，但求所用”。人才可以采取短期聘用、以完成某一项目或特定工作任务为限的聘用等多种方式到公司长期和短期工作，可以以智力流动形式来服务，可以利用高等院校和科研院所的人才优势，建立“开放、流动、竞争、协作”的新机制。3、建立经营人才培养机制，促进本土人才快速成长。在一些成熟企业，会根据自身经营战略发展，预先在内部员工中选拔一些员工培养，如还有缺口则面向社会招聘。本土人才在使用上相对更熟悉，对企业更忠诚。根据我委经营人才队伍情况，可以建立分级管理，多种措施相结合的培养机制。一是企业本身通过老员工的传帮带、压担子等传统方式培养；二是由委及省市县局主管部门组织不同层次的经营人员培训班，对经营人员进行内训，从而提高经营管理水平；三是可由委及省市县局主管部门选拔一部分经营人才，到国内外高校脱产学习，通过学习吸收国内外的先进企业管理经验；四是选拔一部分优秀经营人才，到诸如联想集团、海尔集团、宇通集团等国内外一些先进企业挂职学习，通过近距离学习观察他们的先进经验。4、强化激励机制。一是在企业内部建立一套赏罚分明的奖惩制度，真正做到多劳多得，干好干坏不一样；二是建立人才补贴机制。在一些民营或外资企业，管理层和一些重点岗位在收入上，可以比一线普通岗位要高很多倍。如海尔集团的管理人员，在2006年其一线装配人员年薪才2万元，而其CEO收入高达560多万元。而我们治黄企业由于其自身特点，管理层和一线人员收入不能拉得太高，但是企业发展又不是短时间内完成的，这样就造成管理层和关键岗位人员待遇与社会同类职位相比差距太大，而影响人才队伍稳定。建议对这些