标杆管理数据收集与分析VIP

标杆管理数据收集与分析数据收集获取数据有两种常用的方法，一是对公开发表的各种文献资料（书籍、杂志、文章、技术报告等）进行研究与综述，二是进行原始的实证研究（如访谈、对竞争对手的产品或服务进行检测与拆装、现场参观以及调查等等）。事实上，在构建组织数据库的过程中，通常要综合运用这两种方法，但是，对于这两种不同的收集数据的方式，应加以认真研究：l 数据的可信度与精确性l 数据的可获取性l 获取数据的成本l 数据的覆盖面l 数据更新的及时性l 数据本身的有用性l 数据的用途l 数据的来源l 替代资料的质量数据收集工作首先应关注组织内部的一些数据，因为这样可以使你在进行外部标杆瞄准之前，对标杆项目在组织内部的运行情况有一个详尽的、全面的、深入的了解和把握。如果组织规模很大，同时组织有很多的分布于不同地理区域的分子公司，则某一地方的分支机构可以将组织的顾客或客户作为标杆瞄准的合作伙伴来考虑：为什么顾客不购买自己的产品和服务，而去购买组织其他部门或分子公司的产品与服务？组织可以通过如下渠道获得更多的信息：l 内部专家l 公开发表的文献资料l 专业协会或贸易组织l 咨询顾问l 大学院校l 其他的外部专家l 调查研究l 核心团队或群体l 现场参观l 竞争对手产品分析l 倒叙制造（拆装分析）l 竞争对手服务购买与体验的分析这些是获取数据与信息的常规方法与途径。与此同时，切记不要忘了利用第三方机构来为你开展调查研究工作，它们具有独特的优势，因为它们能够以匿名的方式进行工作，从而避免了许多有关保密与安全性的问题。内部专家获取有关某一特定项目的资料的有效的方法之一便是向组织内部的各种问题的专家请教，它们关于标杆瞄准计划的评价弥补和突出了经常被标杆瞄准项目小组所忽略的关键之处，这些专家同时还是组织寻求外部潜在标杆瞄准合作伙伴的有效的信息源泉，而且，在标杆瞄准项目小组与潜在的标杆瞄准合作伙伴组织中的关键人物之间，他们通常起着牵线搭桥的作用。文献研究在研究文献的过程中，如果有一名非常优秀的图书管理员，将使研究工作进行的更为顺畅。我们可以根据研究项目的不同需要，利用关键词进行索引，从而将浩瀚的图书资料进行分门别类，确认出我们所需要的论文、出版物、报告以及相关的书目。通常，数据库都会列出相关的文献目录，并且附有简短的说明，如果组织参与了这些数据库的建设与维护，通常可以以较优惠的价格获得所需的信息。标杆瞄准过程中常用的的文献资料通常来源于如下渠道：l 年度报告l 公开发表的杂志l 产业杂志l 各种新闻报纸l 各种期刊l 专题报道l 贸易协会的出版物l 大众化的杂志（如新闻周刊、时代杂志等）l 协会报告与研究成果l 协会公开发表刊物l 书籍l 各种会议活动记录这些数据将有助于你更好的理解其他组织的运营流程，从而与之建立良好的关系。但是，就文献资料研究方法而言，任何一项研究起码应覆盖最近10年的相关资料。专业协会或贸易组织研究决不要忽视专业协会，它们是标杆瞄准数据收集的一个非常重要的信息源，各类专业机构和行业协会组织的数量也非常之多，各个地方图书馆的百科全书中都附有这些行业机构与协会的名录，你应该确信，有些专业协会和贸易组织所从事的工作与贵公司所正在实施的标杆瞄准活动是十分吻合的，而且确实拥有很多高水平的专业人士。对这些专业机构或贸易协会组织的总部进行电话访谈或是现场参观，都是非常值得的，因为它们所从事的研究的资料以及所开展的许多活动可能对贵公司的标杆瞄准活动大有裨益。例如，l 研讨会l 行业图书资料l 相关的数据库l 业界动态研究l 相关的报告与出版物研究咨询顾问优秀的咨询顾问天性喜好挑战，不断寻求优秀的运作系统、程序、实践，因而，他们的工作本性使得他们可以大量接触到各种不同环境下、不同组织的运营方式的一手资料。一名积极参与到组织流程实际运营（而非仅仅指导他人）工作中的咨询顾问，可以提供大量的有关整个流程的运营情况以及该流程中各个步骤的具体运行情况的较为客观、公正的意见。在实际工作中，当我们与合作伙伴组织中的员工讨论有关标杆瞄准流程的问题的时候，他们通常会就流程中各种好的方面高谈阔论，而对于不好的方面则只字不提，即使涉及到，也大都是轻描淡写，寥寥数语带过。他们谈的都是流程应该怎样运行，而不是实际运行是怎么样。但是，作为一名咨询顾问，则会以一种中立的眼光和客观的视角来描述组织流程的实际运行状况，而不象这些员工，因为他们或多或少的戴着一副有色眼镜来看待自己的组织和组织中的各种事务。咨询顾问作为组织获取资料的非常重要的来源的另一个独特的优势，在于他们可以以第三方的身份出现，从而避免了有关信息泄密和涉及信息的安全与保密问题的发生。通常，组织之所以在向其他组织提供信息的时候表现得犹豫不决，是因为他们担心在与其他组织进行比较的时候，自己效率更低，更没有成果或是显得更不能干。因而，咨询顾问通过披着“匿名的面纱”，则可以十分轻松的获取标杆瞄准目标组织的非常愉悦的合作，因为，咨询顾问可以保证在进行对比的时候，如果组织处于不利地位，则隐瞒组织的真实名称。在实际工作中，将那些非世界一流组织的名称隐瞒掉并无大碍，因为你是希望与最优秀的组织进行对比，而不是与其他的某一特定组织进行比较。优秀的组织通常允许咨询顾问在适当的场合可以列出自己的名称，并且在征得同意后可以应用自己的一些运营流程与做法。来自咨询顾问的报告通常采用以下口吻：“通过对十个组织进行标杆瞄准分析后，我们发现Culinar公司的变革方法与程序最具借鉴意义”。大专院校以及其他外部专家资源其他的可资收集数据的有效渠道包括：l 大专院校（以及各大专院校的教授）l 企业研究与观测机构（如信息经纪公司）l 软件公司l 研究机构大专院校及其教授是收集资料的重要渠道之一。专家教授不仅可以提供非常丰富的、专业化的研究资料，而且他们通常与那些业已毕业，而今身居企业和政府要职的学生保持着密切的联系。另外，大学教授暑期开展的研究课题以及学校的研究项目通常都蕴涵着丰富的信息资源。在各种信息源中，专业的信息经纪公司发挥着无以替代的作用。专业经纪公司通常让员工专门从事相关行业或组织的各种信息的收集与分析工作，因此，他们对各自关注的行业与组织有十分独到的见解，而且，与这些组织的关系通常十分融洽。软件公司在为不同的公司量身设计其业务流程处理程序的过程中，对组织的运营状况可为烂熟于胸。例如，为了使自己所设计的软件适用于组织的定单处理、产品研发以及物料管理要求，就必须对组织的系统运营状况有非常详细、全面的理解。由于软件公司在其实际工作中与客户保持着非常近距离、非常频繁的接触，因而，在确认哪些组织在哪些方面最出色的时候，软件公司有其独特的优势。同时，在资料收集与研究方面，还有许多由政府或私人资助的研究机构，他们通常会就某一专题展开深入、全面的研究，因而，组织在确认哪些组织的运营流程或管理实践最为出色的时候，也可以参考这些研究机构的成果。最终确定标杆瞄准组织现在，你应该全面评估所收集到的各种资料和数据，并对已有的无论是定量还是定性的数据进行彻底的更新，找出各种无效和作废的数据，对它们进行详细的分析之后，确认出可能进行标杆瞄准的组织，并准备与之接触。至此，你应该将标杆瞄准的组织限定在三至五家左右。乍看起来显得不错的组织如果存在以下问题，则应排除：l 不愿共享信息和资料l 没有数据与资料，或是数据与资料不完整l 存在更好的候选对象l 就组织声誉而言，不能被认为是最好的l 被瞄准组织的业务流程与组织本身不具可比性l 不易沟通l 差旅成本过高l 组织对被瞄准组织缺乏兴趣开展调查到目前为止，你还没有正式开始对标杆瞄准组织的参观与考察。还有一个问题你必须考虑寻找某种方法，从而能够以更低的成本和价格获得更多更好的数据和信息，这一方法就是标杆瞄准调查。通过第三方组织开展标杆瞄准调查研究，可以有效地避免信息的安全与保密问题，同时，它还是获取各种定量与定性数据的较为经济的方式之一。标杆瞄准调查具有诸多的优势：1、 所有各方均可确保匿名。2、 调查问卷的设计可以涵盖各种所需的信息。3、 填写问卷的人有充足的时间收集数据和慎重思考，从而使回答结果更为精确。4、 调查问卷在设计的时候可以避免模棱两可的情况。5、 与现场参观考察相比，通过调查问卷的方式可以获取更为广泛的数据和信息。6、 书面的数据和信息相对于口头语言而言，更为精确。生硬的、冷冰冰的事实通常比最合逻辑的推理和演绎更有价值，因为，即使是最合逻辑的演绎与推测，它仅仅反映出答案本身但并没有经过回答者的认真思考。开发一份准备充分的调查问卷是一门科学，绝非运气。在设计问卷的过程中，让专业人士参与起草，并组织专家进行充分的研讨，不仅非常有益，而且实属必要。调查问卷的设计与构造应该确保能够获取所需的各种信息。问题的表述方式即问卷的遣词造句对填写者回答问题的方式有十分重要的影响，例如，考察下面两种情况下同一被调查者作出的反应有何不同：问题1：你对你目前使用的软件感到满意吗？回答：非常满意。问题2：把你目前使用的软件与最好的软件进行对比，并按照从1到10的顺序进行排列（“1”表示最差，“10”表示最好）。回答：一般，或是5分。在调查问卷中可以采用五种不同类型的提问方式：l 多项选择l 量表法（“在一个从1到10的等级量表上，“1”表示最差，“10”表示最好，你如何评价组织的信息反馈系统？）l 开放式问题（填写书面意见）l 排序法l 是非选择（对/错，是/不是）切记，在问卷中不要问及那些组织自己同样不愿意与标杆瞄准伙伴共同分享的专有的信息和数据。调查可以采用电子邮件、电话、面对面的访谈或是这些方式的综合形式进行。为了使调查结果更为完整和精确，调查应遵循以下程序与步骤：1、 提前与初步选定的标杆瞄准组织进行联系，说明开展调查的目的以及调查数据与资料的用途等事项。应当邀请被调查组织作为标杆瞄准的合作伙伴。记住，填写调查问卷肯定会花费一定的时间与精力，因此，在与标杆瞄准组织以及相关当事人进行沟通的时候，应该明确指出，将在活动完成之后向其提供正式的调查研究报告或以其他形式给予相应的回报和酬谢。通常而言，提供最终的报告是必要的激励方式之一。2、 将调查问卷邮寄给相关当事人。记住，随附一张已经写好了收信人地址并粘贴好邮票的信封。3、 当调查问卷返回之后，详细检查问卷填写的完整性与清晰性，及时电告填写人问卷已经收讫，并确认不明白的地方。4、 将反馈的信息及时补充到数据库当中。问卷调查收尾阶段，所有的非组织专有的信息应该全部填写。5、 向问卷填写组织和个人邮寄最终的调查问卷报告，随附一份详细的有关该组织与其他标杆瞄准组织进行对比的资料，并附感谢信。组织专题小组讨论会议收集数据和资料的另一种有效的方法是邀请不同组织或部门的对某一正在调研的流程或问题感兴趣的人组成专题小组，进行研讨。这种小组仅仅就所研究的问题进行讨论，而且最好是让某一第三方组织或机构负责推进这种研讨活动并实现信息共享。专题小组不仅为目前的工作设定标准，而且还要讨论和评价未来状态的流程变革方案。在前期的开创性研究完成之后，定期举行这种专题性的研讨会不失为一种有益的尝试与努力，因为这种会议可以持续的产生出许多新的思想和火花，而且可以在不同的组织与部门之间实现知识、信息与经验的共享。为了使专题小组的研讨成效更大，启用一名受过正规的团体动力学训练的第三方推动者将发挥重大的推动作用。同时，在选择小组成员时应当谨慎，最好保证所有的成员处于相同或相近的技能水平上，另外，应将这种形式的研讨会安排在较为安静而且对与会各方而言，均较为中立的场所为宜。会议开始之前，应妥善安排会议议程，并详细记录会议内容。进行现场参观与考察俗话说，眼见为实。在整个标杆瞄准过程中，现场参观可谓是最激动人心的一个环节。在现场参观的时候，你将与你的同行面对面地坐在一起，共同研讨组织所遇到的各种流程与问题。参观标杆伙伴及其所属机构的考察行程将使你的团队有机会亲眼观看标杆组织的操作流程、方法、步骤、机器设备以及运行结果等一手信息。由于这一行程可能是你仅有的一次深度接触该企业的机会，因此，你应设法充分利用在标杆组织中度过的一分一秒，所以，在对标杆伙伴组织进行参观考察之前，应认真、详细的设计和规划考察方案。现场参观与考察可以分成六个阶段：l 设计与规划l 安排参观l 参观标杆伙伴l 考察成果回报l 后续行动l 准备并向标杆伙伴提供最终考察报告设计与规划。到目前为止，你的数据库中应该包括了标杆瞄准组织以及正在研究的流程的详细、全面的文件资料。每一个参加对标杆瞄准组织进行参观考察的成员都应当对与考察内容相关的所有问题以及考察对象的方方面面有一个精心的准备和全面、深入的了解，然后，准备一份调查问卷和参观行程表。在考察开始之前，应为每一位考察成员分配相应的具体的考察与调研项目，这并不意味着所有成员不用注意整个考察活动或流程的其他部分，而只是突出强调每个人更应关注自己所承担的具体考察任务，认真收集与之相关的各种数据、步骤与方法。这样，整个考察活动信息的覆盖面以及完整性将大大提高。安排参观。安排是整个考察活动的重要组成部分。在最初选择参观对象的时候应认真考虑，首要的问题便是找到合适的参观对象。有时，组织与其他组织之间已经建立了业务关系。或许标杆瞄准伙伴就是组织的客户或供应商，有时组织的代理商（如销售公司、会计公司或采购代理机构）能够提供友好的帮助，从而有助于组织尽快和标杆瞄准组织中的主要负责人取得联系。另一种与标杆瞄准组织取得联系的有效的方式便是让某位专家或专业人士与其标杆瞄准组织中的同行取得联系，通常，标杆瞄准组织中的有关人士所公开发表的文章有可能成为建立联系的有效的接触点。另外，通过专业机构寻找标杆瞄准组织也是一种有益的尝试。当你确认出了标杆瞄准对象之后，最好与之进行电话沟通并引荐自己，向对方阐明这一项目的主要目的以及所收集的数据的用途，同时，应着重指出接待人以及潜在的标杆瞄准组织都将从参观考察与调研中获得相应的好处与受益。然后，征求对方的许可，与之确认对方组织的运作流程以及运营状况，并探求对方是否愿意填写一份调查问卷以便正式的参观调研更为有效。（让调查问卷尽快反馈到你的手中，从而可能缩短参观所需的时间。然后，如果标杆瞄准合作伙伴也参与到参观流程之中，则调查问卷也并非非填不可。）如果潜在的标杆伙伴同意进行考察，那么你应及时地将记录了沟通内容的信件发送给对方负责人，并询问具体的行程和日期，信中还应包括调查问卷的文本、有关组织自身运作流程的相关信息、将要参加考察参观的人员的姓名及头衔，以及初步拟定的行程安排等内容。决不应向标杆合作伙伴要求组织自己也不愿提供的信息和资料，如果你希望与某些特殊的人员和机构进行会谈，也应在信中明确提出这一想法。通常而言，对参观过程进行摄像，以及对访谈过程进行录音是非常必要和有用的，但是，必须要征得对方的许可和同意，因此，如果你有这样的想法，也要在信中交待清楚以便获得对方的同意。参观标杆瞄准合作伙伴。为了使参观的效果更为理想，通常要求考察小组成员在二至八位为比较合适，而且在考察开始之前应明确各自的角色和作用，另外，确保问题清单仅仅涉及你确实需要知道的相关信息。参观的时候，应该略早一点到达，因为，与其让人等自己，不如自己等他人。在参观和考察的过程中，尽量使这一过程成为一个信息共享的过程。首先，最好在会议室中讨论考察的具体的流程以及相关的各种数据，然后，进行现场参观，了解实际的运行状况。在参观的时候，尽量寻找机会与员工进行交谈，了解它们的感受与体会，寻找那些使该组织有别于其他组织的地方，重点关注并理解这些活动。为了使考察活动的成果更大，最好将考察队伍再分成更小的小组，让各个小组重点关注自己的任务和活动。例如，考察团队中负责数据处理的专家则应与标杆组织中的程序员进行面谈和沟通。参观结束之后，应与标杆组织的相关人员分享自己参观的所见所感，并及时总结和简要回顾所收集的各种数据。同时，与标杆瞄准合作伙伴的相关人员商讨他们目前所实施的流程改进方案，这种讨论非常重要，因为有助于你形成自己组织的将来的流程改进计划。在离开之前，应盛情邀请陪同参观考察的标杆瞄准合作组织的团队，在适当的时机对自己的组织进行参观和访问。考察成果汇报。考察结束之后，应尽快组织成果汇报会，以巩固参观过程中的所见、所感、所想。决不要将成果汇报会推迟，哪怕是一个晚上，为此，即使是在被考察组织的所在地呆上一晚上，第二天再飞回去也非常必要。决不允许放过考察过程中所发现的任何蛛丝马迹，因为你是在寻找流程改进的方案，因而任何一个看似不起眼的小细节、小活动都可能是你苦苦寻求的通向未来的成功之路（流程改进方案）的关键之所在。当考察团队回到组织以后，每一位参与考察的成员都应撰写一份考察报告，及时更新数据库的内容。后续行动。考察结束后的一周之内，应以正式的商业信函的方式向标杆组织中安排考察的负责人表示感谢，并真诚地向他/她及其团队发出邀请，对自己的组织进行参观和考察。在信中，应指出你在对标杆组织进行考察的过程中所发现的出色之处，并建议对方加入到优秀组织的卓越经营管理实践网络联盟。告诉对方最终的考察报告以及标杆瞄准活动的总报告最晚在什么时候可以送达对方。准备并发送最终的考察报告。准备并及时邮寄一份标杆瞄准组织与所有瞄准组织相对比的研究报告。例如，该报告可以照下面的方式进行：在我们所研究的10个组织中，贵公司的定单处理流程被列为第3位，排在首位的组织在该流程处理方面有如下特征，TFW公司在该领域名列第一。詹姆斯哈里斯（James Harris）先生答应向标杆合作伙伴提供给TFW公司流程的详细资料，他的电话号码是2125553333。下表列出了关键的流程测量指标，你可以看出优秀的、一般的、较差的以及你的组织在各测量指标项的得分情况。竞争对手产品评价与分析竞争对手产品评价是用以回答“与我们自己的产品相比，竞争对手的产品怎么样？”，或是“竞争对手的产品在哪些方面超出我们的产品？它们的市场优势在哪里？”等问题的。今天，任何一家想立足于市场并渴望生存下来的组织都必须回答这些问题，然而不幸的是，大多数的竞争对手都不愿意分享那些我们所需要的信息，即使是竞争对手真的愿意与你分享，你自己可能还不乐意互换。当你面对这种充满敌意的标杆伙伴的时候，应该通过组织自身的努力来开发所需要的信息。进行产品对比所需要收集的典型信息包括以下几个方面：l 运营绩效水平l 业绩的稳定性l 产品维修策略l 主要的问题所在l 使用的便利性l 对环境变化的适应性l 精确程度l 生产成本为了获取这些信息，组织通常采购竞争对手的产品进行检测和分析。通过对产品实施一系列的在各种环境下的使用情况的测验，来衡量其竞争优势之所在，一旦出现失败，则必须对其进行详细的分析从而使组织自己的产品克服类似的错误与不足。典型的测试包括：l 温度、湿度测验l 振动测试l 噪音分析l 高压测试l 使用寿命测试l 加速使用寿命测试l 环境压力分析l 超负荷运行分析l 安全保护分析在对竞争对手的产品进行检测试验的时候，同时应从组织自身选取一定的样本进行相同的测试，以便对试验结果进行对比分析。通过这些测试，将进一步改进组织的产品设计方式与水平，并优化产品生产的流程，通过采取相应的纠正性行动后，将有效地削弱竞争对手产品的竞争优势。运用倒序制造法对竞争对手的产品进行评价的合乎逻辑的后续行动就是倒序制造（译者注：倒序制造即指对竞争对手的产品的仿制）。倒序制造法通过对竞争对手的产品进行详细的拆装分析，并将其与组织自身的产品在每个项目上进行对比，从而对竞争对手的产品做出全面的评价。关键的评价点包括：l 所使用的供应商l 产品的构成部件l 制造/装配方法l 维修的方便程度l 所使用的原材料倒序制造法为组织缩小与竞争对手之间的差距提供了许多改进的机会，它也是今天许多组织广为应用的标杆瞄准工具之一。例如，摩托罗拉公司就运用倒序制造法开发设计了移动电话与寻呼机；施乐公司在美国纽约的Webser 工厂的一个角落专门设置了一个竞争对手产品评价与分析实验室，几乎在任何时候，你都会看到将近20至30种竞争对手的产品正在被认真地拆装，分析每一部件的特征；IBM公司位于San Jose的工厂中，其产品开发实验室也向其全球范围内的所有制造工厂提供类似的服务。竞争对手服务分析（即亲自体验竞争对手所提供的服务）正如知道竞争对手的产品与自己的产品之间存在的差异十分重要一样，了解和感受竞争对手所提供的服务与自己所提供的服务之间的差异也非常重要。同样，竞争对手也不乐意提供与其服务相关的各种信息，就服务行业而言，解决问题的出路就在于购买竞争对手的服务，这被称之为竞争对手购买性分析，这一方法在全世界广为应用。许多超级市场为了实现成本差异化营销，通常都有一个清单，该清单上的所有商品的价格将根据竞争对手（其他超市）的价格的调整而变化；Emporium公司的部门经理列出其在Macy营业网点的产品售价不比竞争对手的产品售价低，以便能够从供应商手中获得更优惠的价格。旅店业、银行业、航空业都购买竞争对手的服务，或是让自己的员工在竞争对手的旅店住宿，在竞争对手的银行开立帐户，或是乘坐竞争对手的飞机。这些组织通过感受竞争对手的服务来对比自己与竞争对手的业绩的差异。在日本，银行雇员也经常通过享受竞争对手的服务来对比自己公司所提供的服务与竞争对手相比存在那些差距。在评价时应考虑以下因素：l 等待的时间l 使用的便利性l 干净情况l 与顾客接触的流程l 噪音大小程度l 成本l 准确性l 雇员的能力与知识l 可靠性l 可预测性在服务部门，组织为了在竞争异常惨烈的市场中占有一席之地，为了寻找到改进的机会，就必须对竞争对手的服务进行购买行分析，这种方法几乎是所有的服务组织每月都必须进行的一项常规性的标杆瞄准活动。尽管许多组织要求自己的员工对竞争对手所提供的服务进行购买性体验分析，仍然有许多组织专门从事这种活动。人事评估系统（ESP）公司便是这种组织之一，该公司为全美范围内的所有客户提供内部与外部竞争对手的各种数据和资料，其竞争标杆被称为“神秘的购买者”。ESP公司的董事长Gerry Blumenthal 先生将该公司所从事的业务界定为：神秘的购买者是这么一种人，他们假装成一位普通的顾客，悄悄地进入某一商业组织，其惟一目的旨在感受和评价该组织所提供的服务及其营销能力情况。在ESP公司，我们几乎开发出了所有行业的神秘购买者的调查问卷，问卷中的每一道问题都根据其重要性被赋以相应的分数和权重，这样，我们能够为每一具体的行业及其每一营销人员所提供的服务进行量化评价，这样我们就能为组织的不同部门或个人之间以及不同的组织与组织之间进行绩效对比，因此，组织可以据此判断出自己在与竞争对手的比较中，处于什么位势。如果组织在行业竞争中高出一筹，便成为“神秘的购买者”争相“学习和研究”的对象，事实上，该组织也就成为该行业的标杆。在过去的8年中，通过8000多名“神秘的购买者”的眼睛和耳朵，我们已经建立了有关服务行业中的人员或组织在其与客户发生接触时，应该做与不应该做的事情的系统的记录，因而，我们很自然的与这些各种层面的组织的运营官建立了密切的联系，包括最成功的组织和他们的运营官。通过对这些成功组织的深度考察，我们建立了各个行业的标杆，目前许多组织都在积极购买这些竞争性的信息，也主要是为了获得这些行业标杆的信息。数据分析数据分析是标杆瞄准过程中的一个至为关键的阶段，因为你必须将大量的数据和资料重新组织成彼此相互连贯、有用的信息，以便指导你形成将来的可能的解决问题的方案。标杆瞄准的成与败在很大程度上取决于所收集的大量的数据被转化为有用的信息的程度。各种测量数据为你提供了从什么地方可以获取最佳的实践、步骤与流程的指标，当你将标杆组织的项目与组织自身的项目进行对比的时候，你将发现自己究竟是最好的（世界一流的），还是与标杆组织一样，还是不如标杆组织。如果贵公司是最好的，应该祝贺！如果组织与标杆组织一样，甚至还不如人家，通过向其他的组织或组织的其他部门学习，将重新发现改进的机会。在标杆瞄准流程中，通常用到两种数据，即定性数据（用语言描述）与定量数据（数值、比率等）。关于首先应该收集哪种数据以及如何运用这两种数据，一直存在不同的看法和争论，事实上，应该根据问题本身的特征来决定究竟是采用定量数据还是采用定性数据，标杆瞄准策略通常是两种方法同时采用。量化的数据表格在数据收集过程中应该存在，而且应该认真、完整的填写，这种表格应该着重突出标杆瞄准过程将要重点分析与研究的部分所需要的数据和资料，因此，在开始调查和参观之前，应尽可能详尽的完成这些表格（如表41所示）。同样，应该收集一些定性的数据并对其进行认真的分析。获取和分析定性数据的途径有如下一些：l 文字表格（如表42所示）l 有关工作的文字性的流程说明（表43所示）l 对比性的流程图（如图41所示）不要为测量数据所误导。不要因为一个组织的整体绩效不错就误认为该组织的所有活动都是世界一流的。组织的每一个项目都有自身的优点与不足，综合运用你所收集的各种数据去寻找各个项目中你认为做得最好的组织。通常而言，世界一流的组织并不是在那方面都是最好的，其他看起来似乎并不怎么样的组织的投入可能为你的组织带来你正在苦苦寻求的竞争优势，标杆瞄准组织所需要的就是挑选出每一个被瞄准的组织中最好的项目，并将它们加以适当的整合，从而形成自己的比所有的竞争对手都更优秀的未来状态的解决方案。更为经常的是，你将发现几乎没有哪个组织在各个方面都能做得很棒，因而，你有必要将正在研究的各个组织的活动整合起来重新确立一个优秀的活动或项目。将不同的标杆组织中最优秀的要素和项目整合起来，形成组织自己认为是卓越的全新的标准，从而致力于使组织成为这一项目标准的标杆组织。在对标杆组织进行参观考察之前，及时更新各种测量表格，从而反应已经完成的各种调查的实际情况以及从不同渠道所收集的各种资料，是十分重要的。手头的信息将提醒你组织流程中的哪些活动将来可能会取得重大突破。对标杆组织进行参观考察的主要目的在于获取一手资料，收集与意欲提高或改进的项目相关的的定性资料，收集的资料不仅使你清醒地认识到组织与标杆企业之间所存在的差距，同时，你还可以据此判断标杆企业过去的绩效状况并预期其未来的业绩状况。利用这些信息来预测未来的世界一流企业的标准是非常重要的，变革需要时间，即使现在被认为是最优秀的项目，也应持续改进，这也恰恰是其能成为最好的原因所在。用以显示标杆瞄准项目在贵公司与标杆组织之间的差异的最惹人注目、最有效的方式就是绘制绩效映射图，通常也被叫做差距/趋势分析图（如图42所示）。(第68页)在该图中，“目前”时间的数据可以通过收集来获取，组织过去的业绩水平通过查阅历史资料也可以得到，组织所制定的经营目标实际上也可以被看作是组织在过去的几年里所取得的业绩的一种记录。生产率每年提高二至五个百分点是很常见的事情，如果生产率改进使用持续累进的方式来记录，则组织在没有进行标杆瞄准之前应该让该数据保持在百分之十到二十，通过寻找趋势，标杆瞄准项目小组就可以测算出该项目在未来的三年内应该达到什么水平。在规划标杆项目未来三年的绩效水平的时候，还应该考虑另外一种情况。如果不能从标杆合作伙伴组织中获得相应的数据，则应该用所有标杆组织该项目的综合水平来代替，如果贵公司在该项目上的年绩效下降幅度超过百分之十，则可认为竞争对手在该项目的绩效下降幅度为百分之十；如果贵公司在相应项目上的绩效改进水平不到百分之十，也可认为竞争对手的实际水平就是百分之十，直到贵公司的实际绩效改进水平达到百分之十再做调整。通过假设替代的方法即可实现灵活的绩效映射和预测。一般而言，最优秀的组织之所以能够成为最优秀的，就是因为在设定绩效改进目标的时候，远远高出同行的其他组织。通过对每一关键测量指标进行详尽的分析，可以发现如下问题：1、 差距对组织有利。2、 在组织与标杆组织之间没有差距。3、 差距对组织不利，因为l 差距没有发生变化l 当组织在相应项目上的绩效趋于恶化的时候，差距正在拉大l 当组织在相应项目上的绩效获得改进的时候，差距逐渐缩小 如果没有差距或是差距对组织不利的时候，该绩效点就是应该实施绩效改进计划的地方。差距/趋势分析图在预测为缩小绩效差距，究竟应保持什么水平的绩效改进幅度为宜方面，具有很大的帮助作用，图42反应出当五种不同的绩效改进水平（图中15的数字所代表）出现时，对相应项目的绩效水平可能产生的影响。制定行动计划与目标在拟定目标与制定行动计划的时候，定性的数据和资料显得尤为重要，因为它将告诉你采取什么行动可以获得预期的变化。许多组织都希望一步登天，在其绩效改进的时候将标杆瞄准过程中发现的所有有用的活动或流程变革的措施统统尝试一遍，事实上，这种想法和行为常常会带来灾难性的后果，因为，有些在其他组织看起来似乎很有效的流程变革在自己组织中可能什么作用也发挥不了，还有些活动可能既不产生什么积极的影响，也没有什么坏处，但是实施每一项活动都要花费相当的成本。此时，你的手头可能攒着大量的信息，千万小心，对各种潜在的变革方案要认真研究，仔细排序。在正式实施未来状态的变革