奇瑞汽车营销渠道建设案例报告.docx

合久必分？营销渠道第二小组案例报告组员：于文婧/金修珍/安宣柱/王威/朱世贤/郑杰/赵磊 案例问题：分网销售模式对奇瑞汽车的发展有何利弊？ 目录：u 奇瑞汽车背景u 中国汽车行业渠道现状u 奇瑞汽车渠道建设历程u 对案例问题的解答u 对奇瑞汽车渠道建设的一些想法u 奇瑞汽车背景介绍奇瑞汽车股份有限公司于1997年1月8日注册成立，现注册资本为36.8亿元。1999年12月18日，第一辆奇瑞轿车下线；2001年6月16日，奇瑞第1万辆轿车下线；2003年3月1日，奇瑞第10万辆汽车下线。 2006年3月28日，奇瑞第50万辆汽车下线。 2007年8月22日，奇瑞第100万辆汽车下线。 2010年3月26日，第200万辆奇瑞汽车下线。目前，奇瑞公司已具备年产90万辆整车、发动机和40万套变速箱的生产能力。 奇瑞公司旗下现有奇瑞、瑞麒、威麟和开瑞四个子品牌，产品覆盖乘用车、商用车、微型车领域。目前，奇瑞已有16个系列数十款车型投放市场，另有数十款储备车型将相继上市。2009年实现整车销售达50万辆，同比08年增长40%，连续9年蝉联中国自主品牌销量冠军，连续七年成为中国最大的乘用车出口企业。u 中国汽车行业渠道现状奇瑞汽车的高速发展是中国汽车市场发展的一个缩影，在这十年的发展中，不同类型的汽车生产厂家对于产品销售渠道的建设却有着不尽统一的想法。这里，我们从合资品牌、自主品牌中分别选取了一个代表：大众和比亚迪。大众品牌在中国市场分别有“一汽大众”、“上海大众”以及“进口大众”三个品牌，近两年，出于对品牌形象提升、资源配置更合理，及渠道效率最大化的考虑，大众一直在积极开展网络合并的工作。虽然在这一过程中遇到各种各样的难题，似乎并没有阻挡大众在中国“合并”的决心。相反，作为中国自主品牌的后起之秀，比亚迪汽车却作出了另一个选择分网销售“BYD”产品。目前，比亚迪在中国市场分为A1、A2、A3和A4四个销售网络，分别销售F系列、S系列、M系列和G系列超过10款不同的车型。同样是中国自主品牌的奇瑞汽车又是如何布局中国市场的呢？让我们看看奇瑞汽车在这13年的发展中都走过了什么样的渠道建设之路。u 奇瑞汽车渠道建设历程l 1997年至2004年 专卖店97年至04年是中国汽车高速发展的起步阶段，“4S店”的概念刚刚兴起于中国市场，整个汽车零售行业的主要模式都是以汽车专卖店的形式为主，奇瑞也没例外。当时的专卖店有三种形式：即“四位一体”的4S店，专做销售功能的3S 店及专做售后服务的1S 店。 这一阶段中，奇瑞品牌的经销商中主要呈现的问题有：经销商不愿意开发周边市场，也不愿意采取任何市场推广行动。因为即便是开发好了的市场也不一定属于自己，消费者完全有可能去别的经销商那里购车。因此，经销商没有开发市场的积极性。在一个城市中同一车型有多个经销商，相互之间以价格战的形式进行恶性竞争。而且每个经销商都集中力量去销售畅销的车型，而对于那些相对不太畅销的车型或新车型则缺乏销售的积极性，这极大地影响了奇瑞品牌战略的实施。这也是导致QQ车型在市场上一枝独秀而其他车型销售不佳的根本原因。此外，不同档次车型共居一室也不利于差异化销售，比如QQ的顾客群和东方之子的顾客群差别相当大。另一方面，经销商加入某一品牌的销售网络都是以盈利为第一目的的，激烈的市场竞争及自主品牌较低的利润率，迫使他们中的有相当一部分开始兼营其他品牌，甚至有的经销商脱离了奇瑞公司而加入其他品牌的行列，这使奇瑞公司感到需要与经销商建立相对稳固的合作关系。这一阶段的最终解决时，在2004年，全国汽车行业整体出现27%的增幅的情况下，奇瑞销量却出现了10%的下降。 l 2005年至2007年 产品分网 + 直营店分网销售，即汽车厂商将旗下不同系(品牌)汽车，授权给不同经销商进行独立销售的渠道模式。奇瑞公司是国内厂商这种渠道模式的首位尝试者。2005年，奇瑞公司将现有车型划分为S系列(QQ)、A系列(风云和旗云)、B系列(东方之子)、T系列(瑞虎)四大系列。将这些车型分成两张网，一张网销售ST系列车，另一张网销AB系列车。奇瑞公司分配品牌的依据是经销商的实力。具体方法就是通过竞标方式，经销商上报自己期望销售的车型、目标销售量，随后厂家进行分配。 同时，减少销售网络中一级成员的数量，增加市场覆盖面。在实行专卖店的基础上，建立二级代理销售制。奇瑞公司所有的一级经销商都必须互为二级代理。这一阶段中，奇瑞另一大举措是，针对部分市场份额较低的区域，采用建设奇瑞直营店的模式，通过相对强大的资金、人员迅速提升该区域销量及份额，帮助当地经销商进行市场开拓，待见到明显效果后，再转售予当地的经销商继续经营。因此直营店是其他渠道模式重要的补充形式。 2005年，广州，建立了第一个厂家直营店 2007年7月，杭州，建立了第二家直营店 2007年10 月，南京，南京的直营店开业 l 2007年至2008年 汽车城2007年4月，奇瑞又提出了新的营销渠道变革，即“一一工程”、“雁队结构”、“超钻计划”，促使奇瑞单品牌4S店集群“纵横中国”工程的实施，奇瑞汽车城开始在全国范围内建立起来。“一 一”工程的实施根据奇瑞区域网络规划和城市分类，对不同类别城市规划品牌经营组合。引导和促进销售服务商与奇瑞同步快速发展，充分保障广大老经销商利益，在销能扩充中优先发展，以形成对终端细分市场深度开发，促使雁队结构的最终形成。雁队结构的形成指根据经销商的年销售额，将经销商分别分为普通级、银级、黄金级、白金级、钻石级等五种级别进行管理，根据五种级别的数量排序后，形成的一个结构为类似雁队的结构趋势，这种排序结构被称为“雁队结构”，雁队结构的形成也促使奇瑞在原本五级分类管理的体系中再次创新，超钻计划就此形成。超钻计划：超钻计划是指由于经销商团队整体的发展，原钻石级经销商团队进一步分化，原标准不能有效描述此级别经销商的特征，故在钻石级经销商的基础上根据销量或销售额（年销量超过1万辆或销售额超过4.8亿元），新划分出超钻经销商，并给予重点扶持，树立标杆 ，以全面提升服务能力及品牌形象。可以说超钻计划是奇瑞鼓励经销商做大做强的又一重要举措，是建立奇瑞单品牌4S店集群的基础保障。“纵横中国战略”纵横中国战略是指经营奇瑞所有产品的超级经销商集团，将形成纵线：北起哈尔滨，经102国道到北京，再经107国道到深圳，贯穿10省12市；横线：西起乌鲁木齐，经102国道至上海，贯穿7省9市；共跨越16省20市的纵横中国的阵营。这些超级经销商集团，4S店集群除了具备4S功能，还包括了保险、上牌、客户联谊等附加功能的一站式服务，以提供消费者更服务的店面。陕西伊势威建立了第一家奇瑞汽车城。它的意义是：进一步支持经销商做大做强，涌现更多的全国一流经销企业，使奇瑞销售渠道竞争力进一步加强，成为其核心竞争力之一；奇瑞汽车城的功能将在4S店的功能外继续延伸，使奇瑞的服务更加集约化，大大加强后市场功能，用户将得到更多的产品附加值；经销商整体素质将进一步提升，从更深的层次提升了奇瑞品牌。然而，庞大的渠道变革最终导致的结局却是经销商两级分化，同时也导致了经销商与奇瑞厂家的两级分化：大经销商越走越近，小经销商越走越远关系紧张；让奇瑞意想不到的是，当奇瑞营销出现危机需要向经销商压车共度难关的时候，区域“超级经销商”的消极导致区域失控、欲振乏力。奇瑞汽车总体销量排名由2007-2008年初的第三、四名降到了第七、八名。l 2009年至今 品牌分网2009年，奇瑞汽车先后成立瑞麒、威麟和开瑞品牌，加上原有的奇瑞品牌，奇瑞汽车达到四大品牌并驾齐驱的战略格局。从品牌定位的角度上讲，奇瑞品牌定位于大众型乘用车，价位空间3.0813.98万元；瑞麒品牌定位于中高端轿车价格区间为3.8817.98万元；瑞麟品牌定位于中高端多功能商务车型，价格区间为10.9817.98万元；开瑞品牌定位于开拓乡镇市场的小型微客，价格区间为2.686.28万元。按照奇瑞汽车的战略要求，四大品牌必须有各自独立的销售网络，彼此间不共用任何渠道资源。至此，奇瑞汽车已发展成拥有868家销售服务4S店，覆盖了除港澳地区以外的全国市场，成为国内最大的汽车销售网络之一。其中奇瑞销售网点450余家、麒麟销售网点160余家、开瑞销售网点250余家。而在奇瑞品牌内部，由于旗下车型众多，仍然保留了当初的产品分网销售模式，其中一个网络销售A系列、风云系列和瑞虎系列，即销售一部；另一个网络销售旗云系列、S系列（即QQ系列）和东方之子系列，即销售二部。据了解，归属两个不同销售部的经销商仍可以互为二级，销售非一级代理的车型。u 对案例问题的解答分网销售模式对奇瑞汽车的发展有何利弊？我们从“品牌分网”和“产品分网”两个维度来解答这一问题。产品分网指的是在奇瑞品牌下分为销售一部和销售二部两个销售网络。l 品牌分网对奇瑞汽车的利大于弊按照奇瑞四大品牌的制定策略，品牌间有着各自明确的目标客户群，产品间不存在受众群冲突；因为品牌间独立发展，资源分配更加清晰，四大品牌有着各自独立的团队，可以保持高速同步的发展。在奇瑞汽车（包括威麟汽车销售公司）的角度，网络密集度尚不算大，经销商数目不多，便于对经销商进行管理。瑞麒、威麟、开瑞品牌尚处咋新品牌快速铺设网络阶段，对经销商而言，入网门槛比加入成熟的合资品牌要低很多，在资金要求方面甚至只有合资品牌要求的一半左右，同时，在奇瑞金融公司的帮助下，能够迅速的展开销售工作。但是，渠道建设的进程中存在极大的变数，伴随着新品牌的快速成长，是否还会出现奇瑞品牌下经销商互为二级代理的现象出现？这样的问题对新入网的经销商而言，风险未明。另一方面，瑞麒、威麟、开瑞品牌还处在成长阶段，产品知名度不高、品牌营销力度不够、产品种类少、产品销售量不高，这些问题都会导致经销商利润薄弱，投资回报期相对较长。综合而言，按照奇瑞汽车的发展战略，品牌分网有着更为长远的利益。l 产品分网对奇瑞汽车的利大于弊现阶段，奇瑞品牌下车型众多，销量表现不尽相同，对经销商而言，利润保证也各部相同。这时，将产品分网销售，对奇瑞车而言可以将营销做得更加细化，热销车型可以继续保证市场份额，相对滞销的车型也能保证其在相应的目标细分市场中占有一席之地。相应的，经销商彼此互为二级代理的现状给奇瑞汽车的渠道管理带来了不小的问题，如何平衡经销商间的利益冲突是区域一级管理者的重中之重。l 产品分网对经销商而言弊大于利对奇瑞品牌的经销商而言，分网后可供销售的车型减少了，不会像分网之前，十几款车型都有销量任务压力，营销成本分配混乱，往往不能达到收益率的统一，而分网后就显得更为简单明了，营销工作的效率更高。但是，可供销售的车型减少了，原本可以带来巨大的利润的车型被分割出去了，无形中让经销商的利润也下降了。而且，同一区域中经销商互为二级代理的模式让彼此间的利益冲突提升了，例如，一个销售一部的经销商想卖属于二部网络下的车型，就需要从销售二部的经销商处提车，再卖给消费者，这一过程可能会使产品的价格提升10002000元，在现在高度信息化的社会中，只会有极少数的消费者会忽视这种利益上的损失，而在销售一部的经销商处购买这款产品。l 产品分网对消费者弊大于利对该品牌有极大忠诚度的现有消费者而言，通过品牌内的分网模式可享受对某种偏好度高的产品的针对性、专业性、综合性信息和服务。再有，分网后分销商之间为留住消费者、提高销量而产生的竞争模式导致了消费者的可议价空间。 但是，同样的品牌，分网的结果是消费者进店找不到想要的产品，这种分网模式限制了消费者广泛接触产品信息的机会。在另一个层面上，消费者混淆经销商询问产品信息或要求其他咨询服务时因没有完善的整合系统，而且经销商之间又是竞争模式的情况下，没有问对家其反馈的质量很差。这种让消费者混乱的品牌内的分网模式不仅让现有的忠诚度不是那么高的消费者流失，而且会导致潜在消费者也流失。 u 对奇瑞汽车渠道建设的一些想法在对奇瑞汽车渠道建设的了解过程中，我们还关注到一些数据，让我们从侧面对目前奇瑞汽车渠道发展有了一些其他的想法。l 品牌间营销推广不平衡我们从艾瑞的广告数据库iAdTracker上查找了奇瑞汽车在网络广告发布上的数据，不难看出奇瑞汽车对四大品牌并不是一视同仁的。投放金额（万元）百分比奇瑞7055.2784.44%开瑞0.750.01%瑞麒1162.5313.91%威麟136.91.64%对于瑞麒、威麟和开瑞品牌而言，生存和发展之艰难可见一斑。l 品牌间产品线支持不平衡奇瑞品牌下现拥有QQ、东方之子、旗云、瑞虎等17款车型，而瑞麒和威麟品牌下各仅有4款车型、开瑞品牌下仅有5款车型可供销售。在销量的表现上相应的贡献度差异极大。品牌2010年销量份额奇瑞42148883.55%瑞麒340846.76%开瑞145872.89%威麟343066.80%l 产品分网后导致软件配置跟不上硬件配置来自“联信调查”2010中国汽车品牌销售服务满意度指数调研及2010中国汽车品牌售后服务满意度指数调研数据显示，自主品牌两项的平均得分分别为802分和795分，而奇瑞品牌得分仅为778和777分，分列倒数第三和倒数第七。取得如此“成绩”，与奇瑞品牌分网销售模式密不可分。综合以上所有分析，我们认为，对于奇瑞汽车而言，品牌分网将是大势所趋。但这一过程中，必须掌控好品牌间资源的合理分配，包括各品牌产品线的支持、营销推广的力度等