饮料行业供应链管理案例.doc

饮料行业供应链管理案例导火索：低客服水平早上八点半，YY饮料公司的总经理杜波准时出门，今天上午九点公司要开月度部门主管总结会。杜波一边叫司机开车，一边把要在会议上讲的问题在脑中重新理一遍。车才开过两个路口，杜波的手机突然叫了起来，是仓库经理黄豪的来电。杜波按下了通话键，还未开口，就听到黄豪心急火撩的声音：“杜总，快到仓库来一趟，赵董在这大发脾气呢，已经有两个工人被解雇了”上午应是仓库赶发当天订单的时候，杜波赶紧掉头直奔仓库。果然，整个仓库就象一锅沸水。几个工人推着小车在货架间往来穿梭，也不知道是通道太窄还是他们跑得太快，老是互相堵住。出货口有三四个工人正在给货物打包，贴标签，而他们身后已经累积了好几辆小车。还有些人在仓库里跑来跑去，不知道在忙什么。“杜总，你可来了！”黄豪一下就发现了站在门口的杜波，像看见救命稻草一样冲了过来。他满头大汗，非常狼狈。原来一个多小时前，董事长赵志伟就到了配送中心，查问一张大客户FF卖场的订单，当知道这份订单和其他需要今天送货的订单一样，都还在货架前等着处理后，他就做起了监工，亲自在仓库里指挥工人。可半个多小时下来，只完成了30%的拣货工作，而且还有不少品种短缺。更糟糕的是核验员还发现不少完成拣货的单子里有错误，根本无法发运，赵董开始暴跳如雷，而货架上的部分品种产品的原材料有一大半即将过期的发现更是给他火上浇油。“已经有两个拣错货的工人被他解雇了，从来没见过赵董发那么大的脾气。”黄豪心有余悸，“现在我也得在线上帮着完成定单。”他扭头瞅瞅配送中心经理办公室，“赵董在里面，你去看看吧。”杜波还没走进办公室，便透过玻璃墙看到赵志伟铁青的脸。他才推开门，赵志伟就嚷嚷起来：“这怎么行，一笔这样简单的订单都无法完成，这样下去，还说什么顾客至上，服务制胜？” 原来在昨天晚上，客户部接到FF大卖场的电话，狠狠的埋怨了YY公司总不能按时按量送货，给他们带来了很大的麻烦，并威胁如果再发生这样的情况就中止合作。很不巧的是，当时正好客户经理不在，是他这个董事长亲自顶住了FF大卖场那个凶神恶煞般的采购经理半个多小时的狂轰乱炸。杜波赶紧叫黄豪优先处理FF大卖场的订货，并向赵董保证下午前一定把货送到，以后也不会再出现这种状况，赵志伟的火气才消了一些。他抓起衣服和杜波一起回公司参加部门主管会议，黄豪则暂时留在仓库里善后。YY公司简介 YY公司是一家生产某国内知名品牌饮料的民营企业。YY公司在全国8个省都投资建设了生产厂，而每一家生产厂要负责这个品牌系列产品的生产，并在自己所在省份的行政区域内组织管理销售。总部的职能是协调与管理这8个生产厂的运作，并提供必要的支持和帮助。公司的产品主要包括果汁和茶饮料，公司在每一个产品领域内都有强劲的竞争对手，它们有的是国际品牌，有些是国内品牌。各生产厂只负责所辖地区的销售，在自己辖区内设立分公司、营业所或配送中心，各生产厂需把产品运送到分公司、营业所或配送中心的仓库，根据客户的订单再从仓库把产品送到客户手中，现已经在8个省内设置了23个仓库。每一家生产厂都有从原材料采购到成品配送的一整套体系，体系的运作内容方式基本相同，但运作效果却不尽相同。各生产厂只能在所辖区内销售，不能有组织地把产品销售到其他生产厂的区域，一经发现和查实，会有一套机制对违规的生产厂给予严厉的处罚。分公司、营业所或配送中心是各生产厂的基层销售单位，一般是根据行政区域进行划分，比如某个生产厂有6个营业所，则一个营业所可能就是这个省份的一个地级行政区域。分公司、营业所或配送中心在当地建或租用仓库，主要使用公司第三方承运商的车辆为客户送货，而从生产厂的仓库向各分公司、营业所或配送中心的仓库送货情况就复杂一些，有的省份没有生产厂，就需要长途运输，可能为公路运输也可能为铁路运输。很明显，各分仓库都必须保有一定的产品库存为当地的客户提供24小时的送货服务，这个服务承诺在整个集团公司是统一的。这个品牌的系列产品是软饮料产品，主要是果汁饮料。所有这个品牌产品的最大共同之处是都属于冲动购买品。所谓冲动购买品是消费者并不是事先都有购买计划，在购买中因为视觉、嗅觉或其他感官刺激而临时决定购买的商品。一项对超市中购买该产品行为的调查研究表明，人们购买产品更多地是受产品陈列和展示，以及堆头等强烈的视觉的冲击的影响，而产生购买欲望的时间只有0.75秒左右。目前饮料市场的竞争趋于白热化，众多的饮料产品之间差异越来越小，产品的可替代性很强。当一个人感到口渴想喝一瓶该品牌的产品时，他或她就会到就近的超市或小店中购买，如果这时店铺中因为断货没有这个品牌，他或她有可能就会买一瓶别的品牌的产品，这对该产品而言是丧失了一次销售机会，如果这种情况经常发生，那么丧失的不是销售机会而是市场了。所以产品的高可得性对饮料产品来说是至关重要的。当你的产品随处可在时，消费者选择你的产品的概率就大，并可能成为忠实的品牌消费者，相反，当消费者在货架上总找不到你的产品时，就开始选择其它的品牌，你的市场此时就开始流失，因此可以说物流创造了核心客户服务价值 。饮料产品的市场需求最为明显的特征就是高度的不可预见性，需求的不确定性因素有很多：季节、气温、促销或竞争对手的营销变化，任何一个因素的改变都会影响市场预测的准确性，企业如何根据预测的销售计划展开生产，物流如何按照市场的节拍进行后勤保障，反应出行业内企业运作水平的高低，同时服务能力差异也直接决定了竞争力的差异。因此，库存管理是物流运作的核心内容，但当市场需求变化高度不确定时，或产能不足时，就容易产生高库存。此外，行业的每个分类中主流品种一般都集中在7-8种以内，其它品种由于生产量小，频繁换产，生产准备成本高，发货批量小，配载难度高，经常会耗用配送中心50%以上的管理精力和配送成本。YY公司的渠道主要包括两条：大型连锁超市和经销商。因为YY公司起步较晚，所以目前大卖场的销售额仅占到总销量的10，其余都是规模不等的经销商，年销售额150万以下的客户还很多，订货批量小，地域分布散，关系不稳定。供应网络的布局是随着优势市场的开拓而形成，最初的布局思路为“销地设厂”，工厂的设立局限于固定成本投入的节约，供应网络没有综合规划，产能与销量极不平衡，大部分市场的产品是由生产地长途调拨过去的，导致目前高昂的物流成本，使物流成本成为综合成本的核心影响因素。三月之限：面临资金危机YY饮料公司是几个年轻人集合了民间资本创立的，投资者就是现任董事长赵志伟的父亲。它被业界认为是一家成长性很强的公司，近些年因为营销和新品开发的成功，市场分额迅速增长。但因为饮料行业在快速消费品行业属于产品价值和利润都比较低的行业，毛利率仅为10，其中物流成本（刨去库存持有成本）又要占到产品价值的6左右，因此，近段时间公司的经营状况不佳，尽管业务量突飞猛进，但减去物流费用和渠道费用，净利润一直处于微亏状态。客服危机事件之后，赵志伟回到公司，却突然接到他爸爸的电话“我的公司经营出现了问题，资金紧张，我们原本谈好的第二笔资金现在没法到位了”，赵志伟只好在最快的时间内通知总经理杜波。杜波一愣，目前YY公司已经成功地占领了8个省份，虽然有微亏但正是公司扩张的关键时期，于是他就说：“如果暂时没法全部到账，是不是可以先注入1/2，或是1/3也行”赵志伟摇摇头，脸色凝重。“我已经努力争取过了，可是实在没办法。我爸还说，如果我们不能在3个月内扭亏为盈的话，他就会把YY公司出售变现，要我们做好准备”这个消息无疑是一记重锤，杜波只觉得眼前有些发黑。回想自己和这群伙伴创业三年的艰辛，杜波不知道该怎么告诉其它人这个事实。看到杜波和赵志伟一起走进会议室，大家都把眼光投到他们身上。杜波清了清嗓子，“不怎么好的消息，如果我们不能在3个月内扭亏为盈的话，志伟的父亲会考虑把公司出售。”他努力让自己的声音听起来平静点。“什么？那，第二笔”急性子的IT部门经理冯维话还没出口，就看到赵志伟在缓缓摇头。接着是半分多钟的沉默，几乎就像是过了半个钟头，整个办公室静得几乎可以听得到各人的呼吸声。最后还是财务总监沈亦芸先开口，“杜波，那现在你怎样打算呢？”“到了现在，我们只能放手一搏，希望能有转机。如今外部的资金支持已经没有了，我们只有从公司内部挤出钱来进行下一步的发展，也就是说，我们的目标是同时改善净利和现金流，至于具体怎样达到个目标，我们现在就商量一下。”杜波说。“大家不妨说说自己的看法，只有3个月的时间，我们从什么方向着手改进最有效？”寻找突破口会议室里一片安静，杜波首先转向财务总监：“亦云，现在我们的财务报表上能透露什么信息？” 沈亦云随即打开了她的笔记本电脑，熟练地点开费用清单，随之而来的是两个电子表格下的饼状图。管理费用和销售费用都被切成了一块一块的，每片都代表了一个小项目。“大家可以先看看这个，我认为公司在管理费用和销售费用上还有潜力可挖。”“原来我们每个月有那么多的货物坏掉呢？”赵志伟指着那块管理费用中的一块黄色的馅饼说，“对了，昨天我去配送中心就看到一大批原材料即将过期。是不是我们每次生产得太多了？”“可是如果减少生产批量的话，我们在原材料环节就无法得到供货商提供的订货折扣啊。”亦芸为现行的生产政策辩护。“而且你们看，由于无法满足顾客订单而导致的缺货赔偿也不少呢，为了尽可能地满足客户订单我们还花费了高额的运输费用。” 杜波有些迷惑了，一边看图一边试图理清自己的思绪。“如果我们减少生产批量，就可以减少由于货物过期报废而导致的损失。但是这样，我们势必要损失原材料的订货折扣，货物的单价上升，销售成本也跟着上升，而且由于市场需求的不稳定可能会导致某些货物缺货，这部分缺货造成的损失也是不小的，为了防止缺货我们又花费了大量的运输费用。”“没错！反过来呢，尽管大批量的生产可以降低销售成本以及减少缺货现象，可又会使得那些没有及时销售掉的货物过期，增加管理费用。”赵志伟接着说。其他人似乎也不知道究竟该如何处理。“那么现金方面呢？”杜波问亦芸。相持不下的时候，转移阵地总是个好主意。“恐怕我们的现金都给喂了个大胖子。”亦芸微笑着指着资产负债表上的存货数字。“就是它，存货是个罪魁祸首，”赵志伟好像发现了新大陆，嚷嚷着，“哪里都有它。”多了还是少了对于这个存货的问题，YY公司内部也召开过多次会议研究。各个部门所持的意见大相径庭。销售部的认为货存量不够导致频频缺货，越来越低的订单完成率和糟糕的服务水平限制了销售额的增加。而仓库部门和采购部门则认为现有的库存量已经太高，因为产品都属于货架期（保鲜要求）比较短的商品，过期损失的负担相当大。而财务经理的分析也显示，存货在公司的资产中占用了大量的现金，已经到了警戒水平，而且和业务量的发展相比，成几何极数的增长趋势。杜波的判断也觉得是存货的管理出了问题，但是要证实自己的想法和找到问题的症结所在，他需要更多的数据分析的支持。开完会后，杜波就直奔仓库，他打算跟仓库的经理黄豪先谈一谈。听杜波说明来意，黄豪叹了口气，说：“扬总，公司目前的整体情况是原材料库存积压、而产成品又缺货。对于原材料，我们现在是每周进一次货，但是有时这些原材料的需求量很大，到周五就开始生产线就陆续缺货，所以我就跟采购部说要多进些原材料，于是有时候就会出现积压。我知道缺货对于我们公司来说损失很大，但是这个我也没有办法。我们公司下设23个仓库，仓库的位置都是很靠近客户端的，每个仓库都已经持有了一定量的安全库存以预防缺货，事实上，我们在23个仓库的安全库存已经非常多了，但因为需求的波动，缺货仍然是无法避免的。” “元凶果然是存货！”杜波又生气又高兴，生气的是存货管理不善，高兴的是这条路似乎走对了，正应该从存货量方面着手改进。可又是缺货，又是囤积过多，造成浪费。可是存货到底是多了还是少了？杜波禁不住在心里打了个大大的问号。“老黄啊，依你的看法，我们该怎样改进呢？”杜波看着面前的货架问道。“杜总，照我看来，我们的商品属于周转速度快的热门商品同时保质期也比较短，在原材料采购方面我们可以增加订货次数，这样的话，既可使平均存货量有所减少，同时又减少了生产线缺货的可能性。在产成品方面，只能减少各地仓库的安全库存，可是已经缺货了，再减少客户满意度会不会进一步下降啊？”“是啊，存货还是太多了，正是这些存货吃掉了我们公司大量的现金，给我们的现金流造成问题。所以，当务之急是改变我们的原材料采购策略和成品库存控制策略。”听了黄豪的话，杜波好像已经有了一点头绪了。从仓库一回到办公室，杜波马上叫秘书小章把采购部经理李景请来。“李经理，我想问一下，我们公司现在的原材料采购量是根据什么来定的？”杜波一边招呼他坐下，一边直接了当地问。“通常我们是根据生产部的生产计划制定原材料的采购计划的。当然，某些原材料如果订购的数量足够多的话，能够享受到供应商给我们的价格折扣，那么我们就会适当地比预测数目增加一些订货量。”哦，这样看来，原材料存货和产成品存货与生产部和营销部有关联，于是杜波通知秘书联系生产部经理王强和营销部经理张玲也一起过来讨论。“王经理，你能谈谈我们公司目前的生产批量是如何确定的么？而且有些品种老是短缺，这个情况你知道吗？”，杜波还是采用一贯的直奔主题的问法。生产部李经理叹了一口气，似乎也有他的难处。“我们都是根据营销部的需求预测来确定产量的。一些保质期短的品种，营销部反映客户的要求很高，都希望是最新鲜的产品，一旦超过三天，即使还有四天的保质期也得半价出售，那就亏本了。财务部已经和我说了几次了，一定要尽量避免这种不必要的损失。你说我还敢一次生产很多货吗？”。“那么你们为什么不试着多生产几个批次？每次生产的量可以少一些，这样既可以保证货品的新鲜，又可以减少缺货。” 杜波又追问道。李经理想了想，把身体往前挪了挪，说道：“道理上讲是可以的。可采购部经常跟我们讲，供应商每次给我们送货，都要收取运输费等不少费用。所以增加生产次数，肯定会增加总的原材料订货成本”。这时采购部经理也补充道“没错，订货次数一多，我这里的工作量也随之增加，单是加班费这一项的开销就不小了，更不要提目前财务部强调要降低运营成本，已经在抱怨我们采购部每个月的用度。再增加订货成本，恐怕财务部会有意见。”这话说得没错，杜波在心里忖道，他知道沈亦云的厉害。生产部经理王强又接着说：“我们是根据过去的销售量来生产的，可有些商品的销售量很不稳定，时高时低的，难以准确预测。这也是引起缺货的原因之一。另外，营销部经常会做不定期的促销活动，使得某些商品十分畅销。这原本是好事，但他们又没有事先通知我们生产部哪些促销商品应该多生产多少，结果反而引起商品的短缺。”营销部经理张玲不得不为自己辩解了，“我们营销部一直致力于渠道管理和区域扩张，我们公司的大客户主要是大型连锁超市和区域经销商，此外还有大量的小批发商。大客户会将销售数据和订货信息每周一传递给我们，但中小客户的订货批量小，地域分布散，关系不稳定，订货周期也不稳定。这给我们做需求预测带来很大难度，而且似乎我们现在采用的时间序列方法的预测精度也不高，特别是新开发的品种更差。至于促销，有时候是下游客户通知我们促销的时候就比较晚了，我们也来不及通知生产部调整生产计划。而且在周边市场和边远市场的中小客户数量庞大，运输部对其的配送经常出现运送延迟，这也给我们的需求预测带来难度”。“现在问题又牵涉到了运输部，而且哪个环节也离不开财务部”，想到这里，杜波提起话筒，让秘书小章把运输部经理胡永和财务部经理亦芸请到总经理办公室来，想了想又加了句，“叫仓储部黄经理也来一趟。”胡永和沈亦芸不一会儿就进来了。他们的办公室就在隔壁。营销部经理张玲看到运输部经理胡永，立刻说“胡经理，你说是不是运输部对某些客户的运送经常延迟？”，胡永苦笑了一下，“是倒是，可是我们也没办法啊，有些地方，例如成都、重庆的车辆资源都很稀缺，而且运费很高，只能采用铁路运输，但铁路运输就是存在运送延迟和破损率高的问题，这也不是我们能够控制的呀。再有就是有的地方的工厂产能不够，需要其他地区调拨，运输距离太远也很难保证运输的准时性。而且财务部经常批评我们运输费用过高，我们只能尽可能整合订单进行运输，以保证运输的规模经济效应，这是财务部批准的，这样也不可避免地出现了一些运输延迟的问题。”于是，大家的眼睛又都转向了财务部经理沈亦芸。还未等沈亦芸说话，采购部经理李景也赶紧说：“沈经理，关于批量订购原材料，从而享受现金折扣的方案，是不是也是财务部批准的？”“是的，为了降低销售成本，我们就要尽量享受供应商的折扣，尽可能整合订单运输。而且如果我们在一个供货商那里订购的货物足够多，通常供货商还会承担货品的运费。而且现在运费已经占到了物流费用的七成，如果我们再不进行订单整合运输，恐怕亏损会更严重。”沈亦芸从容答道。“可是，这些堆积如山的原材料不但占了我们大部分的仓库空间，每月很大一部分人力都花在整理、保管这部分存货上，这也是一块不可忽视的成本。至于运费方面，我个人的意见能否对第三方物流承运商的报价进行分析，在签合同之前通过有效的招投标来降低运费。”这个时候，黄豪也到了。“获得商业折扣直接就能够降低销售成本；反之，如果减少每次原料订货量，会大大提高我们的进货和销售成本，而所节省的存货管理成本与损失的销售折扣相比，孰多孰少还不知道。这个道理你不会不清楚吧？”亦芸站在了李景一边。运输部经理胡永也对亦芸的观点表示赞同，“是呀，我们在运输管理上也是这样处理的，运输量越大分摊到单位产品上的费用才越低。关于运输延迟问题，我还想补充一点，我们与第三方物流承运商签订的是一年的合同，不是对方提供物流服务的优先客户，当承运商车辆资源