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第二章项目过程管理 内容提要 2 1 为什么要了解项目生命周期 案例 小王是软件开发公司的项目经理 初次接受一个软件开发项目后 他就召集几个志同道合的职员 向他们大致地介绍了项目的概况 然后说 我们开始干吧 一个月过去了 到了预定完工的时间 这时大家都还没有完成各自的工作 每个人之间的设计思路存在很大的分歧 到项目后期已经很难整合 项目最终在超期 超成本的情况下完成 顾客对软件产品的质量极为不满意 1 为什么要了解项目生命周期 当小王再次拿到一个信息系统开发软件项目时 他吸取了上次失败的教训 在开发项目前 他根据客户的要求制定了计划 物色了有能力开发此项目的专业技术人员 开始实施项目后 小王认为经过这次充分的准备 马上就可以收到胜利的果实 为了确保万无一失 项目过程中 他召开了两次工作会议 重点是统一大家的设计思路 会议结束前他总是不忘问一句 工作是否按照计划进行 大家都说他们的工作正在按计划执行 但是最终问题还是出现了 所有的人员都完成了自己的工作 只有负责数据检索形式设计的人员没有完成 小王觉得那个设计人员欺骗了他 1 为什么要了解项目生命周期 而设计人员告诉他 他所说的 按照计划执行 是指他自己的计划 因为他根本就不知道项目经理的计划是什么 经过加班加点 他们如释重负地将产品交给客户 客户很快就向公司投诉产品质量和服务质量 思考 项目为什么会失败 1 为什么要了解项目生命周期 实施项目 项目管理的全面内容 事实上 项目存在一个生命周期 要经历不同的发展阶段 项目经理只有按部就班的完成每一个阶段的任务 才有可能成功地完成项目 项目生命周期的定义项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的 项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期 2 1项目生命周期 项目生命周期都有其共性和特性 特性是指每个项目都有一个自己的生命周期 它的时间长短与项目一一对应 是独一无二的 有两个项目就有两个不同的生命周期 两个不同的生命周期也不可能属于一个项目 共性是指所有的项目的生命周期在阶段的数量 名称 顺序 项目发展速度 工作量分布等方面的相同性 这里都有一般性的规律 2 1项目生命周期 2 1项目生命周期 项目生命周期通常包括4个阶段 2 1项目生命周期 2 1项目生命周期 项目生命周期特征 成本与人力投入在开始时较低 在工作执行期间达到最高 并在项目快要结束时迅速回落 干系人的影响力 项目的风险与不确定性在项目开始时最大 并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减在不显著影响成本的前提下 改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大 并随项目进展而减弱 2 1项目生命周期 项目生命周期的内容 项目生命周期包括下述几个方面的主要内容 1 项目的阶段性 客观规律 按秩序进行 包括一个具体项目主要阶段的划分和各个主要阶段中具体阶段的划分 这种阶段划分将一个项目分解成一系列前后接续 并且便于管理的项目阶段 项目的任务包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等 项目的成果项目生命周期同时还需要明确给出项目各阶段的可交付成果 这同样包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果 2 1项目生命周期 2 项目的时限 时间长短 速度 提高效益 包括一个项目的起点和终点 以及一个项目各个阶段的起点和终点 3 项目的综合性 系统性综合协调 配合 科学管理 例 三峡水利工程 2 1项目生命周期 三峡工程的施工工期三峡工程分三期 从1994年开工 到2009年竣工 总工期17年 一期工程5年 1994一1997年 主要工程除准备工程外 主要进行一期围堰填筑 导流明渠开挖 修筑混凝土纵向围堰 以及修建左岸临时船闸 120米高 并开始修建左岸永久船闸 升爬机及左岸部分石坝段的施工 二期工程6年 1998 2003年 工程主要任务是修筑二期围堰 左岸大坝的电站设施建设及机组安装 同时继续进行并完成永久特级船闸 升船机的施工 三期工程6年 2003一2009年 本期进行的右岸大坝和电站的施工 并继续完成全部机组安装 届时 三峡水库将是一座长远600公里 最宽处达2000米 面积达10000平方公里 水面平静的峡谷型水库 2 1项目生命周期 三峡工程的预计投资三峡工程所需投资 静态 按1993年5月末不变价 900 9亿元人民币 其中 枢纽工程500 9亿元 库区移民工程400亿元 动态 预测物价 利息变动等因素 为2039亿元 一期工程 大江截流前 约需195亿元 二期工程 首批机组开始发电 需340亿元 三期工程 全部机组投入运行 约需350亿元 库区移民的收尾项目约需69亿元 考虑物价上涨和贷款利息 工程的最终投资总额预计在2000亿元左右 2 1项目生命周期 里程碑事件 项目中的重大事件 通常指项目开展过程中一个主要可交付成果的完成 它是项目进程中的一些重要标记 是在计划阶段应该重点考虑的关键点 里程碑既不占用时间也不消耗资源 建设工程项目 启动阶段 规划阶段 实施阶段 里程碑 里程碑 里程碑 项目可行性报告提交和获得批准 全部设计完成 设计文件交出 房屋建筑的基础工程完工 建筑物的主体工程完工 整个项目全部工程完工 第二节 项目生命周期的说明和描述 项目生命周期通常被一些团队用来描述项目的寿命期中主要任务的时间安排 如何表达 可以是一般性文字说明 也可能是比较详细的具体描述 包括文字 图 表以及核检表 CheckList 等方式 项目生命周期都有其共性和特性 特性是指每个项目都有一个自己的生命周期 它的时间长短与项目一一对应 是独一无二的 有两个项目就有两个不同的生命周期 两个不同的生命周期也不可能属于一个项目 共性是指所有的项目的生命周期在阶段的数量 名称 顺序 项目发展速度 工作量分布等方面的相同性 这里都有一般性的规律 2 1项目生命周期 1 典型的项目生命周期描述项目的生命周期可以分为四个阶段 也可以分成五个 十个 甚至更多的项目阶段 最为典型的项目生命周期是由下图给出的四阶段项目生命周期 项目生命周期的说明和描述 19 20 2 美国国防部项目的生命周期描述美国防部1993年修订的项目管理规程中 给出了下图所示的项目生命周期的项目阶段划分和对阶段性的里程碑说明和描述 3 一般工程建设项目的生命周期描述一般工程建设项目的生命周期也可以划分为四个阶段 如图给出了一般工程建设项目四阶段生命周期的图示描述 这些阶段包括 23 阶段1 一般工程建设项目生命周期示意图 完成程度100 例 上海浦东国际机场建设项目 24 4 美国新药物开发项目的生命周期描述在新产品研究与开发项目中 新药物研究与开发项目的生命周期是最具代表性的 下图给出了美国食品与药品管理局 FoodandDrugAdministration FDA 规定的新药开发项目生命周期的流程图描述 25 临床前实验和新药研究调查申请 形成稳定性 批准 后期阶段审验活动 递交新药申请 注册实验 开发过程 后期审验 审批过程 美国新药开发项目生命周期示意图 临床前开发 注册工作 发现 搜寻 至少十年 专利形成过程 毒理研究 药理研究 临床实验3 临床实验2 临床实验1 例 心血管治疗药品 2 2项目管理过程 1 项目的各个阶段应当从事何种技术工作 不同阶段的工作内容有很大区别 在启动阶段 主要是项目启动 制定项目章程 组织与准备阶段主要是制定项目规划和项目计划 在项目执行阶段 主要是将计划付诸实施 监督实际进展 发现和处理偏差 在收尾阶段 主要是产品试运行 结束各种项目关系 进行总结工作 2 项目各阶段可交付成果应何时生成 以及如何审查 核实和确认 每个阶段结束时完成的工作成果是不同的 启动阶段的成果是项目章程 规划阶段 组织与准备阶段 主要是各种计划 执行阶段的成果则是交付满足性能的产品 而收尾阶段的成果是项目的后评价 各个阶段过程中及过程结束时的审查 核实与确认都是非常重要的 应当在各个阶段予以规定 2 2项目管理过程 28 3 项目各阶段由哪些人员参与 项目团队在不同的阶段需要的人员是不同的 虽然有一些岗位应该贯穿整个项目周期 但许多岗位只在项目周期的某一个阶段才需要 甚至是在某一个阶段中的某段时间才需要 从整个项目周期来看 项目团队的成员是经常变化的 4 如何控制和批准项目各个阶段 每个阶段往往需要不同的领导方式 在项目的可行性研究阶段和收尾阶段通常采用 命令式 的管理 而在项目的设计和实施阶段宜采用 参与式 管理方式 29 常见的启动模式项目建议书或可研报告可委托管理或咨询机构完成 也可自行完成项目立项核心是要管理机构认可项目的确立 工程项目要经过主管部门审批 核准或备案 需求建议书 招标文件 从客户角度出发 全面 详细地向承约商陈述 表达为满足其已识别的需求应做哪些工作立项结束的标志项目章程的编制是项目立项结束的标志 当项目由单位内部实施 项目章程往往以任务书的方式存在 启动项目 30 需求建议书 项目工作陈述例 房屋装修要说明就对房子装修 风格 样式 装修范围项目的目标交付物 成本 进度项目目标的规定物理参数 操作参数 如盖房要求可能包括300平米的面积 5间卧室 2间浴室 一座车库 中央空调和一个泳池 31 对交付物的评价标准项目实施的最终标准时客户满意 否则承包商很难获得所期望的利润有关承约商投标的事项应规定建议书的格式及投标方案的内容投标方案的评审标准可能包括 承约商背景及经历 技术方案 项目进度 项目成本等 32 东方公司办公楼建设项目需求建议书 有关单位 东方公司向具有建设部建筑一级认证企业的承约商征求办公大楼建设 项目目标是 建设1234平方米高3层框架结构的办公大楼 1工作表述承约商将执行下面任务 主体框架工程建设 建筑设备安装 装修工程2要求承约商应根据国家标准建设 提供施工计划和施工方案3交付物符合国家建设标准的办公大楼 33 4东方公司提供的条款东方公司向承约商提供办公大楼施工图纸5需求信息承约商在执行工作之前 必须获得东方公司对施工方案的认可6合同类型合同必须以一个商定的价格 给提供满足需求建议书要求工作的承约商付款7到期日承约商必须最迟在2月28号前向东方公司提交5份建议书备份 34 8时间表东方公司希望在3月30日前选中一家承约商 这个项目需要完成时限是6个月 从5月1日到10月30日 所有的交付物必须不迟于10月30日提供给东方公司9付款方式当项目完成1 3时负总额的1 3当项目完成2 3是负总额的2 3当东方公司已经满意于项目100 的完成 并且承约商已履行了全部契约义务时再付出总额的最后1 3 35 10申请书内容承约商的申请书至少必须包括如下内容 方法详细描述承约商领导项目的方法 要求对每个任务的详细描述 任务如何完成的详细描述交付物承约商要提供交付物的详细描述进度计划列出甘特图或网络计划图 列出每月要执行的详细任务的时间表 经验人事安排列出将被制定为项目主要负责人的姓名和详细简历成本提供项目的预算清单 说明项目总成本 36 11申请书评价方案30 承约商提出的建设方案经验30 承约商和被制定的项目主要负责人的执行类似项目的经验成本30 承约商提出的成本进度计划10 37 案例 某公司的赵晓东最近心里很烦 公司前段时间签了一个100多万的单子 由于双方老板很熟 且都希望项目尽快启动 在签订合同时就没有举行正式的签字仪式 合同签完 公司老总很快制定赵晓东及其他8名员工组成项目组 由赵晓东任项目经理 老总把赵晓东引见给客户老总 客户老总在业务部给他们安排了一间办公室 项目进展开始很顺利 赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通 可老总很忙 经常不在公司 赵晓东想找其他部门的负责人 可他们不是推脱说做不了主 就是说此事与他们无关 有的甚至说根本不知道这事 问题得不到及时解决不说 很多手续也没人签字 项目组内部问题也不少 有的程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题 几个程序员编的软件界面不统一 项目支出的每笔费用 财务部门都要求赵晓东找老板签字 赵晓东频繁打电话给老板 其他人心里想 赵晓东怎么老是拿老板来压人 由此 赵晓东与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦 老板也开始怀疑赵晓东的能力 38 误区 公司的老板和客户单位的某个主管关系不错或业务人员关系做的很到位 公司老板希望赶紧完成项目 因此常常跳过项目启动环节 直接指令项目经理进入项目 结果项目就麻烦不断 措施 良好的开端是成功的一半 名不正 言不顺 做项目启动时为了形成一个良好的沟通体系 让所有项目相关的人都理解项目的重要性 确保项目管理的畅通 39 点评 尚方宝剑 明确责权利项目签字仪式是造势 对内而言 项目的启动就是颁布项目章程 包括项目的内容 项目负责人权限 项目团队成员 项目时间周期 项目需要的设备 资金等 在宪章规定的范围内 项目经理比总经理大 与此相关的事情 由项目经理负责 项目章程对项目经理来说就是一把尚方宝剑 40 项目规划 项目规划是项目实施的蓝本 规定了如何做 由谁去做等内容 因为项目具有独特性 决定了项目中必然有我们从未做过的事情 所以项目的首要任务就是编制计划 计划是一项贯穿整个项目周期的持续不断的过程 项目计划主要包括主计划和辅助计划 主计划的编制有清晰的步骤 大多数项目都可以按相同的顺序进行 范围定义 活动定义 活动估算 活动排序 进度计划 资源计划 成本估算和成本预算等步骤 辅助计划的编制则可陆续或单独进行 与具体项目特点相关 辅助计划包括 质量计划 组织计划 沟通计划 风险管理计划 变更控制计划等 41 案例 开云公司是浙江宁波市的一个小型零售连锁企业 总部设在宁波 随着企业的不断扩展 目前已在宁波下属一些县区设有分部 但是 业务扩张后也使企业内部出现一系列问题 各门店之间 门店与总部之间 与供应商之间的信息管理系统是不相联接的 各店也是分别向供货商采购 这样一来 开云公司实际上的运营模式就成了单店经营 一个个店其实就是一个个信息孤岛 规模优势和集团优势难以发挥 面对这些问题 开云公司急于借力信息技术来提升其整体管控能力 满足扩张需求 作为公司CIO的张励计划上在线供应链管理系统 在2005年12月份得到老总的支持后 张励就积极地和一些IT供应商联系 最终确定了宏研公司为项目合作伙伴 宏研公司的项目经理李凯负责了这个项目 但是 直到半年后 双方还没有确定出一个认可的方案 而且 项目的进展几乎陷入困境 最初 经过双方的协商 李凯为开云公司量身打造了一个以该门店为中心的B2B的电子商务平台 平台主要包括基于Intranet内网的报表统计系统 基于Extranet外网的e SCM供应链管理系统 系统功能有在线结算 信息分享 销售 库存 补货 结算 以及品类管理及分析 42 最初的方案确定实现了开云公司多家门店与供货商之间的电子订单 对账 经营数据分析 查询等协同商务工作 但是不久之后 张励就发现 其上游供货商由于各自业务统计和分析的需要 会对自己所经营的商品制定一定的分类标准和编码规则 即使同一连锁集团内 各门店所经营的商品种类 商品编码 价格等各种属性也可能各不相同 所以 项目方案内必须要解决如何按照一定的标准将信息进行转换 否则 B2B的电子商务平台将成为一句空谈 对于张励新问题的提出 李凯又对以前的方案做出了调整 做出了异构系统之间的 翻译 模块 因为这个调整 在整体的项目方案中做了不小的改动 就在双方基本确定了方案可行性后的随后不久 张励根据自身企业的特点又提出了新的问题 在总部建设数据中心系统 包括基于数据仓库的CRM顾客关系管理系统 当然 李凯不辞辛苦的又对项目方案做了进一步的调整 每一次方案的调整 对李凯来说都是一次繁忙的工作 要对开云公司的工作流程仔细调研 制订方案 甚至要和其一些上游厂商进行沟通 确保方案的可行性 满以为经过几次的调整 这回应该是让张励满意了 然而 事情又出现了新的变化 经过进一步的考虑 张励又提出需要一套BI商业智能系统为企业的决策提供支持 43 李凯再也坐不住了 第一 项目方案又要调整 这又会是一个较长的时间 而且 不知道以后又会怎样去继续变化 第二 李凯认为 对于开云公司 BI商业智能系统的考虑太长远 目前的数据量太少 项目实施后数据量的增加也会是一个长期过程 没必要现在就做全部规划 作为企业CIO 张励有不同的意见 现在的零售连锁竞争相当激烈 企业要考虑长远的规划 当系统上线后 随着供货商和各门店的数据共享 当信息量不断扩大 需要一套BI商业智能系统为企业领导的决策提供帮助 这样才会在竞争中保持不败 张励认为 用户更喜欢一个能提出个性化的解决方案 碰到问题时都能够解决的供应商 能根据我们企业的发展提供符合要求的差别化服务 而李凯却有自己的苦恼 客户要求不断改变方案 经常遇到客户要将做好的方案推倒重来 这样一来 作为解决方案的供应商根本没有办法控制成本 导致反复推倒重来的局面 使得IT供应商无所适从 更何况 李凯认为 有些方面的规划对目前来说不是急需的 双方各执一词 为我们带出了两个问题 1 在项目规划上 IT供应商与客户之间如何更好的沟通和协调 2 项目究竟应该满足现有的应用需求 还是要满足未来的应用需求 44 案例点评 1 目标 范围定义不够明确此次项目范围定义的比较含糊 没有明确 从案例中我们不难看到 两家公司在目标上是存在一些不一致的 开云公司认为他们只要是碰到的问题 包括以后可能遇到的问题以及对未来的一些想法就应该在此次项目中实现 而宏研公司则认为他们的目标只是解决目前已经存在的问题 过于长远的问题不是他们考虑此次项目需要考虑的 这样就因为目标 范围不够明确导致双方各在自己的角度和立场去想问题 从而产生了一些分歧 45 2 没有进行业务框架梳理 缺少咨询环节开云公司内部在没有做过很好的需求整理及规划就找来软件厂商进行选型 可以说 开云公司只是大概知道他们需要什么 但还不能清晰的定义出这次项目的具体范围和对未来的IT架构整合问题 这是一个主要原因 也是起因 而宏研公司在作为合作伙伴进行调研做方案时 也只是对现存的问题进行了规划 没有帮助开云公司进行整体的概要业务框架进行梳理 同时也没有从软件公司的专业角度给出一些建设性意见供开云公司参考 而是单纯的只从目前业务需要给出方案 而没有从更为长远的角度帮助客户去考虑问题 46 3 没有一个总体构架案例中的方案多次修改虽然同用户的项目目标 范围不明确有关 但是宏研公司没有帮助可以一起进行总体构架也是分不开的 如果当初宏研公司能够多花一些时间同开云公司讨论总体构架 那么后面所碰到的编码转换问题 商务职能等等问题可以早已经被挖掘出来 就不至于方案需要不断的调整 到最后那么的被动了 47 项目执行 在项目执行阶