国际工程项目管理指导手册 概述V05.doc

Internal Use Only国际工程项目管理指导手册概述目录 第1章引言3第2章什么是工程项目42.1什么是工程项目42.1.1工程项目定义42.1.2什么是TK项目42.1.3工程项目的业务52.2工程项目的分类分级72.2.1工程项目分级72.2.2工程项目分类72.2.3工程项目排序8第3章公司工程项目管模式93.1公司项目管理组织机构93.2项目运作三级管理模式113.3工程经理职业发展143.3.1工程经理职业发展跑道14公司定义了项目经理职位阶梯，见图3-4项目经理职位阶梯图。143.3.2工程经理的选拔任职流程153.3.3工程经理的权利163.4项目考核与奖励173.4.1项目考核173.4.2项目成员考核183.4.3项目奖励办法19第4章工程项目管理过程204.1工程项目流程体系结构204.2工程项目管理过程224.2.1工程项目阶段定义224.2.2工程项目管理23第5章附录265.1附录1工程项目流程清单265.2附录2工程项目管理培训教材清单26第1章 引言项目管理是近几十年发展起来的一个管理学分支，并逐渐形成一个新兴领域。项目管理最初起源于国防及建筑业，致力于建立规范的控制过程，并将这些控制过程、方法和工具主要应用于工程项目的管理。但近二十年来，随着IT业的发展，项目管理在IT行业也得到了快速的发展。目前在行业中应用最为广泛的有：项目管理知识体系(PMBOK)、集成能力成熟度模型(CMMI)及集成产品开发(IPD)等，其核心内容均是项目管理。 项目管理在组织机构中已成为最重要的管理工具之一。同时，“项目经理”也成为二十一世纪的黄金职业。当您的努力工作及出色能力表现得到公司肯定，被任命为工程项目经理之初，您的心情一定很激动，同时也很担心将面对的压力。因此，你参加项目管理培训，寻求一些帮助，结果却发现那是“脱离实际”的项目管理理论。在经历了进度延期、成本超支、客户投诉等一系列事件之后，您可能更相信“售后很苦，售后工程项目经理更苦”的“真理”。售后高层徐慧俊高级副总裁曾在2008年8月工程服务部会议上指出：“我们应该清醒地认识到：当我们能在总结实践的基础上开发出一套操作性强、符合客户需求及行业规范的工程项目运作规范、模板、培训教材时，才意味我们工程项目管理目前的薄弱问题可能有根本性改变。否则我们大项目整天处于救火状态，不可能改变我们工程服务的命运和未来，这点我非常看重。”在售后高级副总裁助理崔治平的指导下，由工程服务部工程项目部牵头，组织工程服务部相关部门，形成项目管理流程和教材开发团队。本次教材的开发经历了开发雏形、优化和标准化三个开发阶段。雏形阶段：2008年5月到7月，在徐慧俊高级副总裁的亲自参与下，经历了案例收集、定义教材框架、教材开发等活动，形成了工程项目经理培训教材的雏形，并在培训中得到良好评价。参加课程开发的主要人员有崔治平、夏国忠、Swek su Sen、丁建中、覃崇乾、张志光、蔡可兵、符宏涛、周荣荣、王海军、张晨岚等。优化阶段：2008年9月到12月，从各产品支持中心借调人员到工程项目部，根据“操作性强、符合客户需求及行业规范”要求，集中开发并实施优化，历时3个多月，形成了系统的工程项目管理流程和培训教材。此阶段参加开发的主要人员为崔治平、覃崇乾、丁建中、赵良文、漆晓军、吴思阳、胡建邦、田亮、宋兴龙、马文春、苟玉波、周文等。标准化阶段：2009年3月到年5月，工程服务部和中兴通讯学院联合，对工程项目管理培训教材进行标准化，并翻译为英文教材。此阶段参加开发的主要人员为黄裕昌、高学军、覃崇乾、丁建中、赵良文、吴思阳、苟玉波、张波等。其中，覃颜、张军政、吴胜天对英语版本的翻译和校对给予了大力支持。通过三个阶段历时近一年的开发，最终形成国际工程项目管理指导手册系列共10篇(见表1-1)，及其配套的授课材料 (PPT)，它们是专门为工程项目经理开发的培训教材。同时，本手册也适合工程项目相关管理干部和员工的参阅。希望能为工程项目管理带来帮助，为工程项目团队减少一点痛苦，多一点得意。表1-1 国际工程项目管理系列篇章序号篇章名称1国际工程项目管理概述2国际工程项目管理团队组建与管理3国际工程项目管理计划制定4国际工程项目管理执行监控5国际工程项目管理项目收尾6国际工程项目管理沟通管理7国际工程项目管理风险管理8国际工程项目管理成本管理9国际工程项目管理文档管理10国际工程项目管理质量与安全需要说明的是，本手册是一本通俗读本，其中涉及的正式定义请见国际工程工项目管理系列规程及公司相关标准。由于编者水平有限，兼职工作，文中一定存在许多疏漏错误之处，欢迎批评指正，以便及时更正或补充第2章 什么是工程项目2.1 什么是工程项目2.1.1 工程项目定义指执行一个或多个销售合同中，从合同签订生效开始到合同初验期间的工程服务工作总和，包括为实现合同要求所需要执行的工程活动、项目管理活动和支持活动。工程项目是营销项目的一部分。在售前阶段一个营销项目到了合同执行阶段可能拆分为多个工程项目。2.1.2 什么是TK项目Turnkey项目就是交钥匙工程。业主基于成本、效率、管理与资源等方面的考虑，将项目所涉及的不同设备、不同领域、不同阶段的绝大部分业务交由承包商统一完成。在我司，定义以公司自产设备为主设备，并包含土建工程和外线工程中一种或一种以上内容，且满足下面三条件之一的工程项目，称为TURNKEY项目。（1）项目分包部分（配套设备部分和分包服务部分）金额超过100万美圆，或；（2）分包服务部分（土建工程和外线工程等）金额占项目总金额的20%以上，或；（3）配套设备金额占项目总金额的20%以上。2.1.3 工程项目的业务国际工程项目划分成三大类模块：管理模块、业务模块和支撑模块。三类模块在项目生命周期内的关系如图2-1所示。财务、融资、外包、物流、采购、安全启动、计划、执行与控制、收尾 NWP网络规划SA站点获取 CWD 土建设计 CWC土建施工 TI设备安装 INTRG系统集成 MAINT 系统维护支撑业务管理图 2-1工程项目业务类型项目管理模块以项目管理理论体系为基础并根据具体情况灵活运用的管理模块。根据项目的实际生命周期，将从项目的工程启动、计划、执行与控制、收尾等4个整体管理过程，同时包括了问题管理、变更管理等管理过程。业务模块包括网络规划NWP、站点获取SA、土建设计CWD、土建施工CWC、电信设备安装TI、系统集成INTGR和设备维护MAINT等七个业务模块。网络规划 NWP根据业主提出的项目范围与要求，利用承包商内部与外部的资源、资料，组织完成符合业主要求的系统网络设计方案的过程。包括信息收集、方案设计与方案论证（评审）三个主要过程，其中方案设计包括网络结构设计、技术方案设计和站点位置设计。网络规划结果是项目报价的依据，为便于报价以及项目实施阶段的控制，网络规划应提供合理的站点模型和完整的规划方案。 网络规划的基础是准确全面的信息与丰富的资料，信息与资料包括（1） 项目范围内空间信息；（2） 项目背景与系统历史信息；（3） 业主所在地行业技术规范；（4） 承包商设备技术信息；（5） 配套设备技术信息等。在满足业主项目要求的前提下，网络规划应考虑成本、可行性与合理性等因素。站点获取SA对网络规划方案确定的站点与备选站点，通过合法途径、经济手段获得项目所在国建设主管机构、站点所在地业主许可的过程。包括搜寻三个备选站点（含主管机构许可）、获取业主出租意愿函、参加现场勘测和与业主签署出租合同等子过程。 站点获取与网络规划有一定的关联性，这一点在无线网络规划中尤为突出，如果局部站点获取失败，需要修改网络规划方案，以迁就站点获取。在网络规划阶段对站点获取的可能性应进行初步预测。站点获取的成本与进度通常与承包商对当地政策环境、人文环境、行业习惯等多方面因素的理解相关，对于海外Turnkey项目，应寻找当地分包商承担站点获取业务。土建设计 CWD对项目中涉及机房基础建设、市电引入、铁塔安装、光缆敷设、用户线敷设等工程的施工方案设计过程。包括现场勘测、编制施工图纸、获得审批文件、传递设计文件等子过程。土建设计以网络规划和站点获取为前置条件，设计前的勘测是土建设计的输入。土建设计涉及较多的专业范围，一般通过分包完成。土建施工 CWC 土建施工以土建设计为前置条件，Turnkey项目在电信设备安装前必须先进行土建施工，公司土建施工采用分包方式。按照土建设计方案完成项目中所涉及的机房基础建设、机房装修、市电引入、铁塔安装、光缆敷设、用户线敷设等工程实施的过程。电信设备安装 TI依据网络配置方案、设备安装设计方案完成电信设备硬件安装与软件调试的过程即为电信设备安装。系统集成 INTGR 依据网络规划方案，完成项目所涉及所有电信设备、非电信设备之间联合调试，使系统实现项目所要求所有主要功能的过程。包括联网调试、验收测试与割接移交等子过程。系统维护 MAINT系统实现项目要求的所有主要功能，经业主初验通过、交付使用后即进入维护阶段。系统维护的主要任务是监控系统运营、解决系统运营过程中出现的所有问题，保证系统正常运营，同时优化网络质量。支撑模块包括投标管理、财务管理、融资管理、分包采购管理、物流管理、合同管理、质量与安全管理、文档管理等支撑模块。2.2 工程项目的分类分级工程项目的分类和分级与营销项目相同，排序规则略有差别。2.2.1 工程项目分级项目级别标准（国际USD）公司级项目合同金额2000万美元事业部级2000万美元合同金额1000万美元区域级1000万美元合同金额100万美元代表处级100万美元合同金额项目级别标准（国内RMB）公司级项目合同金额10000万元事业部级10000万元合同金额2000万元区域级2000万元合同金额500万元代表处级500万元合同金额项目级别标准（战略）I级战略任务公司下达的I级战略任务II级战略任务公司下达的II级战略任务2.2.2 工程项目分类分类标准类别描述按项目目标战略项目指公司下达的战略任务当期项目以获得产品的有效销售合同并成功收款为目标而开展的一系列活动的项目。其他项目实验局：公司与客户签定的以最终商用为目的，且合同明确了转销售合同的条件或具体期限的，就公司产品进行规模性实验的协议或合同赠送：公司向客户赠送生产的通信系统设备、终端设备、第三方附加设备、板件、零星材料或软件等，合同额为零；或者无偿提供各种工程服务、培训服务或者维护服务等劳务。其中设备销售合同中部分赠送内容不属于赠送项目按客户级别S类全球超一流运营商A类全球一流运营商B类所在国主流运营商C类所在国非主流运营商按客户类型MTO项目指跨国运营商项目非MTO项目指非跨国运营商项目按项目复杂度全TK项目全Turnkey项目，包含征地、路权、土建或外线等工程TK项目Turnkey项目，包含配套设备工程和土建/外线工程，但不含征地、路权等非TK项目非Turnkey项目，只包含主设备的开通调试和/或安装按产品类型CDMA项目主设备为CDMAGSM项目主设备为GSM3G项目主设备为WCDMA、TD或CDMA2000固网项目主设备为PSTN传输项目主设备为光传输设备综合项目包含多种类型的设备集成项目我司采购其它厂商的设备并进行集成后交付给客户的项目2.2.3 工程项目排序合同执行阶段项目优先级是从利润、风险、项目规模、运营商类别、合同交付等五个因素进行评分。评分项权重备注1、利润率15数据来源：签约决策评审时毛利率B，对所有项目根据利润从高到低进行排名2、财务风险20数据来源：签约决策评审时裸露成本（A）和项目加权平均回款期限（T）；对所有项目根据裸露成本率从低到高进行排名。裸露成本率=裸露成本/对应的合同成本2.1回款期限152.2裸露成本率53、项目规模20数据来源：项目有效规模为CMS系统上录入的合同金额 4、运营商类别10数据来源：方案营销部对运营商类别定义5、合同交付35数据来源：建议商务技术部在决策评审表格中修订工程评审内容。5.1复杂度155.2罚则条款105.3 项目工期10数据来源：合同金额/工期6、决策团队调整项10根据评分结果，对纳入排序范畴的项目根据项目评分进行排名，评分越高则项目优先级越高。并且，各级PMO对所辖项目每月底刷新一次评分并重新排名。项目优先级排序结果主要应用在两个方面：a) 资源部门应根据项目优先级排序结果，综合项目资源需求和本部门资源状况，为项目提供必需的资源，在项目优先级发生变化的时候，资源部门有权根据变化后的结果重新调配资源；b) 在项目资源出现紧缺或冲突时，资源部门应保证优先级高的项目获得所需资源。第3章 公司工程项目管模式3.1 公司项目管理组织机构公司项目管理的组织机构为项目管理办公室，即Project Management Office，简称PMO。一般PMO具备以下五大职能：l 出现重大失误的项目，决定是否直接介入相关体系和部门的项目管理。或者委派新的项目管理团队接管项目运作。在新的项目经理不能到位的情况下，PMO指定成员充当项目经理角色。汇集l 收集项目运作相关资料，包括：客户、合同、人员配置、进度、成本等l 统览项目人力资源信息，包括：人员资质、人员分布及人员工时状况l 提取项目物资分配信息，为协调资源分配问题提供基础监控l 对资料进行分析，从进度、成本和质量上监控项目进展，量化项目风险l 定期制作报表，提供项目运作信息总览，报警和风险，分析影响l 及时发现并向高层领导报告项目运作中发生的重大问题支持l 提供支持平台，给予项目管理所需要的信息支持l 制定资源配置原则，受理跨体系资源分配纠纷（定规则，排顺序，做裁判）接管干预l 对项目运作中的异常情况，直接向项目指导委员会或相关体系的项目管理组采取询问、提醒、告警、通报、上报等不同形式的干预，并责令相关部门限期处理目前公司已成立了三层PMO组织，包括公司直属项目管理办公司室(简称公司PMO)、销售体系项目管理办公室 (简称体系PMO)、事业部项目管理办公室(简称事业部PM0)，承担不同层面的项目管理职责，见图3-1。上级PMO对下级PMO进行业务指导，下级PMO向上级PMO在业务上有汇报关系。l 国家代表处内所有项目的执行和管理l 直接向事业部VP汇报，负责监控事业部内项目执行，实施汇集、监控、支持、干预和接管职能l 直接向体系VP汇报，负责重点监控MTO公司级及以上的项目执行，实施汇集、监控、支持、干预和接管职能。代表处事业部PMO体系PMO公司PMOl 直接向公司CEO汇报，面向公司所有项目。负责重点监控CEO关注的项目执行，实施汇集、监控、支持、干预和接管职能。 图3-1 工程项目管理组织机构此外，销售体系工程服务(二层单位)是对工程投标和执行的支撑部门，包括了三大支持中心，见图3-2。其中工程执行支持中心中的牵头部门是工程项目部，是工程执行的强有力的支撑部门，它包括外包执行、规划设计、工程经理资源支持及项目管理等职能。售前投标支持中心n 工程商务部牵头，工程项目部、外包采购部、服务产品部、产品支持中心及一线相关业务部门参与，形成售前支持投标团队。n 负责工程商务业务发展规划；完善售前投标流程及规范，并推广执行；全面协调和处理售前投标中与工程售后有关的问题，对一线项目进行支持。n 工程商务部部长为中心负责人，负责协调组织工程商务整体业务开展。工程执行支持中心n 工程项目部牵头，外包执行部、产品支持中心及一线相关业务部门参与，形成工程执行支持团队。n 负责工程执行业务发展规划；完善工程执行流程及规范，并推广执行；全面协调处理工程执行中的问题，对一线项目进行支持。n 工程项目部部长为中心负责人，负责协调组织工程执行整体业务开展。客户支持中心n 客户支持中心牵头，产品支持中心、外包认证部及一线相关业务部门参与，形成客户支持团队。n 负责客户支持业务发展规划；完善客户支持流程及规范，并推广执行；负责售后技术支持及运维托管项目执行的支持管理，全面协调处理客户支持过程中的各种问题。n 售后管理部部长为中心负责人，负责协调组织客户支持整体业务开展。图3-2 工程服务部的三大支持中心3.2 项目运作三级管理模式公司通过2008年项目化运作，建立了“决策层管理层执行层” 标准化项目组织，即项目运作三级管理模式。明确了岗位权责的主要工作，包括建立项目指导委员会(决策层)，项目管理核心团队(管理层)和项目执行子团队(执行层)组成的三层项目组织结构。合同交付子团队负责人称为工程经理，也即为工程项目的负责人。市场商务（含工程商务）子团队 合同交付子团队 技术方案子团队 项目指导委员会（指委会）市场商务负责人（项目经理）技术方案负责人 合同交付负责人项目管理核心团队 客户商务融资法律财务 综合方案技术规划设计 工程物流外包其它支持业务指导与监控信息流与汇报图3-3 项目管理三级管理模式指导委员会的职责n 设定项目的目标，保证项目管理核心团队成员到位n 保证项目管理核心团队的稳定性并做必要的授权n 切实解决项目运作中的各类问题，保障资源匹配n 对项目的重大决策点进行决策n 审核项目实施关键节点的进度和质量并提供业务指导 指导委员会的权利n 选择委派权：按规定对项目管理核心团队成员进行选择和任命n 最终支配权：具有对项目所属全部财产物资的最高支配权n 团队考核权：对项目管理核心团队进行项目绩效考核n 问题仲裁权：对项目管理核心团队内部争议进行仲裁一体化项目经理（通常由市场商务负责人担任）的职责1)营销项目的订单阶段l 分析项目背景信息，组织投标资源的投入l 负责组织进行项目的可行性分析，包括商务、技术、工程可行性等l 负责组织制定整体投标策略和项目的总体方案，对标书的质量负责l 参与最终投标的评审，从整体上把握项目成本、为投标商务决策提供依据2)营销项目的工程阶段l 负责组织并实施项目的总体管理和业务工作l 对工程执行过程中的重大里程碑的达成进行有效的监控l 及时协调解决合同交付负责人升级上来的市场、商务、技术等重大问题l 对项目的交付和最终利润负责（对项目的KPI指标负责）合同交付负责人（通常称工程经理）的职责1)营销项目的订单阶段l 负责拟制标书及合同中的工程条款及其附件，提供专业的工程规划设计支持l 确定项目整体实施的工程成本，指导并建议项目报价2)营销项目的工程阶段l 负责组织工程项目基准计划的制定、实施与管理，负责规划项目执行的资源需求l 对合同执行过程中的重大问题进行及时告警与升级l 负责项目执行的进度、成本、质量管理；确保项目实施满足客户需求和合同规定，对项目的成本状况和合同的顺利交付负有最直接责任l 负责组织完成项目初验和终验市场商务负责人的职责1)营销项目的订单阶段l 客户公关与联络；获取客户需求、稳固客户关系、维护公司形象l 处理项目财务与法务等事宜l 在竞标成功的前提下争取高价格和优惠的商务条件2)营销项目的工程阶段l 负责项目执行中的客户关系管理l 负责项目执行中重大问题的客户关系协调l 负责售后项目执行过程中与客户相关的、影响项目进度的重大问题和风险的协调处理，以满足项目里程碑要求l 可以非全时参与到整个项目中，或同时负责多个项目客户商务技术方案负责人的职责1)营销项目的订单阶段l 负责客户的需求分析与引导，组织相关人员实施和完成技术策划案（BOM和BOQ制定）l 满足客户技术产品要求，与公司各技术标准相匹配2)营销项目的工程阶段l 负责审核和优化项目技术方案，确保技术方案合理性和可实施性l 配合合同交付负责人解决在工程实施方面的具体技术问题l 合同执行过程中配置变更的牵头落实3.3 工程经理职业发展为了吸引更多人才走从事项目管理，公司从2006年开始到2008年，逐步完善项目经理的职业发展跑道，以及项目管理人才的培养与储备机制。对从事项目管理的复合型人才实行系统化管理与开发，关注人岗匹配，从专业技能、项目经历、工作业绩、基本素质等多个维度对项目管理人员进行综合评估，保证员工任职资格符合职位要求。项目经理经过严格选拔，任职后享受相应职等项目经理的待遇，从而保障项目经理责、权、利的对等与实现。3.3.1 工程经理职业发展跑道公司定义了项目经理职位阶梯，见图3-4项目经理职位阶梯图。图3-4 项目经理职位阶梯图注： 人才库，指符合某一职等项目经理的任职要求，具备项目管理技能认证和项目管理师专业资格，或具有项目经理任职经历，作为项目经理的储备人才，经过选拔任命可担任公司某级别项目经理的员工群体。 资源池，指具有项目管理方面的潜力，曾从事与项目运作相关联的工作，参加过项目管理的专业培训及认证，经过公司甄选，可能在未来达到项目经理的任职条件、担任项目经理职位工作的员工群体。公司销售体系工程经理的职业也是项目管理，其职业发展跑道与项目经理是一样的。下表3-1中列出了它们的对应关系。表3-1 项目经理/工程经理职位等级与项目级别对应表 说明：综合考虑公司项目规模、数量等总体情况，定期适时调整TOPXX的具体数量。营销类项目的分类与分级标准见关于统一营销项目分类和分级标准的通知。此表适用于营销类所有项目（当期、战略与其他项目），TOPXX各类项目分配比例或数目根据实际情况决定。工程经理应该通过必要的项目管理技能认证、具备对应的项目管理师专业资格，二者同时作为工程经理任职的必要非充分条件。被任命为不同级别项目的工程经理，则获得相应级别的工程经理职等，其对应关系如表3-2所示。管理干部/售前工程经理兼任售后工程经理，也应通过相应的售后项目管理技能认证并获得售后项目管理师专业资格，具备必要的任职资格。表3-2工程经理职等与项目级别对应关系工程经理职等对应最低专业资格对应最低技能认证资格等级对应的当期项目级别对应的战略项目级别资深工程总监（三层管理干部）一级项目管理师具备项目管理级认证资格公司级项目Top（1-4）I级战略项目TOP（14）工程总监（四层管理干部）二级项目管理师具备项目管理级认证资格公司级项目Top（5-20）I级战略项目TOP（510） 资深工程经理三级项目管理师具备项目管理级认证资格其余公司级项目其余I级战略项目事业部级项目II级战略项目高级工程经理助理项目管理师具备项目管理级认证资格片区级项目/工程经理代表处级项目/3.3.2 工程经理的选拔任职流程工程经理的任职流程可戏称为“三级跳”：第一跳是，售后职位族员工参加售后项目管理技能认证，通过后跳进入“工程经理资源池”；第二跳是，售后工程经理资源池人员参加售后项目管理师资格评聘，获取售后管理师专业资格后进行，跳进入“售后工程经理人才库”；第三跳是，当有项目时，售后工程经理人才库的人员通过被推荐或参加竞聘等方式，被批准并正式任命为“工程经理”职等。如图3-5 售后工程经理选拔任职流程图3.3.3 工程经理的权利为了保证项目经理的责、权、利对等，公司在08年试行赋予给项目经理的五种实权，即用人权，后备推荐权、月考核权、月浮动、项目奖。相同地，工程经理负责对所辖的合同交付团队成员行使相应的考核权、用人权、月浮动、项目奖分配和后备推荐权等权利，并向项目经理汇报确认后实施：l 考核权：工程经理对合同交付团队按月进行月度考核，合同交付团队成员月考核结果将作为其半年/年度考核的重要依据（考核办法详见项目化运作考核奖励办法）。l 月浮动：工程经理有权对当月在合同交付团队工作时间超过10个工作日的项目成员进行月浮动（详见项目运作薪酬管理细则）。l 项目奖：工程经理分配合同交付子团队成员的项目奖（详见项目化运作考核奖励办法）。l 用人权：工程经理对合同交付团队成员的选用、去留有决定权，出现争议的情况下，提交项目指导委员会仲裁。l 后备推荐权，是指工程经理可推荐项目成员作为工程经理或管理干部后备。工程经理接受项目指导委员会的直接考核。工程执行阶段(即从公司红头文件正式发文任命工程经理开始至项目获得PAC或者项目指委会决策项目结束后一个月截止)，工程经理在聘任期间享受岗位津贴。其岗位津贴级别由项目级别、任职资格等因素决定。现任直线管理干部兼任工程经理期间，不享受岗位津贴。参见项目经理职业发展规范（试行）。3.4 项目考核与奖励为了保证项目考核与奖励发挥及时激励的作用，公司发布了项目化运作考核奖励实施细则，明确了相关支撑部门的职责：各级PMO负责所辖销售项目的项目奖立项审批、项目考核奖励方案确定，并对项目进度和奖金发放进行审核监督。公司PMO每月向考核奖励办提交所辖项目的汇总考核奖励实施情况表（格式见附表3）；体系PMO负责每月向考核办汇总提交体系、事业部PMO所辖项目的考核奖励实施情况表。财务管理部：负责提供国内系统设备项目项目奖和手机类项目项目奖的预算和核算数据。海外财务部：负责国际系统设备项目项目奖的预算与核算数据。考核奖励办公室：负责项目化运作奖励方案的制定，对项目奖励方案的实施进行总体监控。负责项目奖励方案的审核。详细参见项目化运作考核奖励细则V4.1。3.4.1 项目考核各级PMO负责按里程碑对所辖项目进行考核。公司PMO制定了项目工程执行阶段的KPI考核指标见表3-3，表3-3 目工程执行阶段的KPI考核指标指标类型指标名称权重考核周期备注项目过程指标进度指标50里程碑考核（季度）质量指标10里程碑考核（季度）风险识别控制指标5里程碑考核（季度）项目结果指标成本指标30里程碑考核（季度）综合评议指标项目综合评议10里程碑考核（季度） 两个里程碑间的间隔不得大于三个月。间隔大于三个月时，需要进一步细化里程碑。里程碑考核点各指标权重总和不到100分的，考核结果按照100分同比放大。项目考核细则详见营销项目KPI考核管理办法。工程项目的考核由于售后对工程项目的考核方式已比较成熟，KPI指标更细化，因此在原有的考核KPI基础上，增加了公司PMO的KPI指标。考核细则每年度均有变化，详细参见当年发布的项目考核细则。3.4.2 项目成员考核项目成员的考核由项目KPI考核和员工个人绩效考核两部分组成，项目KPI考核的指标定义如上。员工个人绩效考核指标，参照如下建议设置：团队成员角色建议团队成员个人绩效KPI指标纬度市场商务负责人（售前项目经理）风险控制能力规范化管理能力团队领导能力突发事件应对能力合同交付负责人（售后项目经理）成本控制能力风险应对能力团队领导能力规范化管理能力技术方案负责人团队领导能力团队精神项目工作质量项目工作进度各子团队成员各成员专业技能各成员专业工作质量各成员专业工作进度团队精神项目成员在项目组中的考核结果确定，包括项目KPI考核结果和个人绩效考核结果，二点所占权重不同，见表：项目KPI考核结果所占权重个人绩效考核结果所占权重备注项目经理及核心团队成员项目考核成绩70%30%指委会主任进行个人素质考核项目组成员项目考核成绩50%50%项目经理（或授权核心团队成员）进行个人素质考核3.4.3 项目奖励办法销售项目的奖金计算方法：销售项目的奖金项目利润核算的绩效奖预计收款核算的营销奖 其中，项目利润核算的绩效奖项目利润奖金提取系数预计收款核算的营销奖项目金额质量系数时间系数奖金提取系数项目奖励预算管理每年初由考核奖励办根据公司总体奖励预算，确定出公司用于项目奖励预算额度。每年初根据公司制定的市场战略任务,由考核奖励办组织相关单位按照项目的难度、规模等因素确定每个项目奖励预算，根据项目的达成情况实施奖励。当期销售项目应在项目签定后进行项目奖励的预算，由财务管理部/海外财务部按照规定的公式计算, 若项目利润预算值0，绩效奖预算额度按0预算。项目奖励核算管理战略项目由方案营销部组织相关单位评审项目的目标达成情况，核算项目实际奖励额度。当期销售项目由财务管理部/海外财务部进行奖励额度的核算，根据项目的实施进度和项目的考核情况，核算项目实际奖励额度。当期销售项目奖金核算值奖金预算额度里程碑进度系数项目绩效系数。其中：项目绩效系数项目KPI考核成绩/100。项目绩效系数以1.1封顶。里程碑系数：项目进度按照合同签单并执行、发货完成、初验完成设置三个主要奖励里程碑，在各个里程碑点，项目奖励的累计发放比例分别不超过奖励预算额度的40，60，100。若发货完成后到初验的执行周期超过三个月的，可以增设奖励里程碑点，但原则上增设不超过3个，按照奖励里程碑发放奖金。详细参见项目化运作考核奖励细则V4.1。“考核与奖励”是一把双刃剑，用好了会起到积极的作用。我们最好不要忘记曾经为项目出过力的每一位同事，即使只是在项目连续工作了10天。有时人们想要的是对自己工作的认可而不是钱的多少。第4章 工程项目管理过程流程(process)是“人”“规程”“工具和方法”的有机结合体，缺一不可能有效执行。工程服务部从2007年11月开始到2008年底，历时14个月，全面梳理了工程项目的业务和管理流程，初步形成了系统的工程项目流程体系。4.1 工程项目流程体系结构程序指导书子程序总则规程/子规程模板检查单指导手册/教材模板公司文件层次目前开发的文件层次图4-1工程项目流程体系结构总则 是工程项目管理的政策，定义了工程项目管理的模式，确定工程项目管理的基本原则，是最高项目管理政策、总纲，强制执行的，并且通过规程和子规程文件来保证执行。规程/子规程 是总则的进一步细化，是公司的法律文件，强制执行。是说明做事的方法和过程。一般有裁剪指南，以指导项目如何剪裁出适用于项目的过程。如果要变动规程，是需要经过正式手续的。模板、检查单、指导手册(培训教材）是非强制执行文件，一般是可修改的。是指导如何应用的工具和方法。国际工程项目管理总则项目启动计划制定执行监控项目收尾团队组建风险管理问题管理文档管理勘察设计站点获取土建施工安装调测竣工外线工程物流外包采购质量保证财务管理项目管理系列规程核心业务系列规程支撑业务系列规程组织级项目管理系列资源调配；技能认证；项目考核；项目奖励图4-3 工程项目流程体系在2008年期间，所发布的每一系列规程的详细信息见下附录4-2.除了规程外，在工程项目的牵头下，组织团队还开发了相应项目管理相应的模板、指导手册、培训PPT，业务管理指导手册、培训PPT，以及流程检查单、测评模型，形成规程执行的全套指导、培训资料和检查工具。其中关系见图3-2。培训教材和检查单的详细信息见附录4-3。项目规程和模板项目管理指导手册和培训PPT测评模型工程业务管理指导手册流程检查单图4-3 工程项目流程执行支撑文件4.2 工程项目管理过程4.2.1 工程项目阶段定义订单获取 项目准备项目实施项目收尾合同关闭 网络规划 勘察设计 站点获取 调试验收 站点施工 工程启动项目收尾 工程执行 合同执行阶段 订单获取阶段 项目计划 合同签订PAC图4-4 工程项目阶段划分工程项目是营销项目生命周期中的部分阶段。根据项目执行的特点，将工程项目分为项目准备、项目实施和项目收尾三个阶段，也是合同状态中一级状态点，见图4-4所示。其中，1） 项目准备 以合同签订(PO颁发)或合同内部生效为起点，项目计划获得批准和客户确认为结束。主要活动包括任命工程经理(合同交付负责人)、组建合同交付核心小组、合同可执行性复审、搭建项目环境、网络规划方案调整、项工程实施方案调整、制定项目计划、外包招标、召开项目启动（客户）会议等。此阶段又可以分为二个小阶段：n 工程启动n 项目计划2） 项目实施 以站点初勘为起点，获取PAC为结束。主要活动包括站点初勘选点、获取站点许可、勘察设计、采购、排产发运、清关、站点配送、站点施工、调试开通、网络优化、初验、项目监控等活动。此阶段又可以分为五个小阶段：n 网络规划n 勘察设计n 站点获取n 站点施工n 调试验收3） 项目收尾 以获得PAC或领导批准项目结束为开始，提交项目评估报告并人员解散为结束，活动包括项目移交、项目总结、项目复盘、项目评估等。4.2.2 工程项目管理工程项目管理指把各种知识、技能、手段和技术应用于工程项目活动中，以达成项目目的的要求的过程。工程项目管理过程与业务过程是工程项目运作不可分的二部分过程。基于工程项目生命周期阶段分划，项目管理过程与工程项目业务过程的关系如下：合同签订中标初验终验工程项目1工程启动2项目计划制定3执行与监控7团队管理5风险管理4项目收尾6文档管理9成本管理8沟通管理10质量管理图4-5 项目管理过程与工程项目业务过程的关系1) 工程启动工程启动指从合同签订(或合同内部生效)后到项目内部开工会议结束。由一体化项目经理通知工程启动，指委会任命工程经理，下达项目任务书，并授权工程经理组建合同交付核心小组。一体化项目经理组织合同执行复审，分析合质量和存在风险。此外，工程经理在启动过程中还需要搭建项目环境、制定项目日常工作制度、召开内部开工会等活动，详细参见国际工程项目管理 工程启动组建合同交付核心小组合同交付核心小组的组长为合同交付负责人（工程经理），一般核心小组成员包括：规划设计经理、站点获取经理、施工经理、网规网优经理、技术经理、区域经理、项目外包经理、物流采购经理和质量经理。工程经理任命后，工程经理根据项目特征、项目要求、对应客户团队等情况，明确项目核心成员职责、来源、技能要求、到位时间和特殊要求，并与资源部门沟通，获取合同交付核心小组成员。合同执行复审合同签订后，项目组内需要进行合同资料和信息传递交接，合同交付负责人组织核心小组成员对合同的完备性和可执行性进行复审，并评价合同质量，同时明确有关遗留问题的处理责任人和相关接口人。详细参见国际工程项目管理 合同执行复审。2) 项目计划制定项目计划是分层制定、分层管理的，在国际工程项目管理 计划制定明确定义了工程项目计划的三个层次：l 商用计划l 项目主计划l 项目子计划(滚动)计划合同分析是制定计划的前提；通过定义或剪裁的方式确定工程流程，然后制作工作分解结构，工期和人力资源估算是制定准备项目计划的三步曲；三个层次计划逐步分解，层层深化的，并会反复修改，拟制项目计划的三个主要循环。在项目计划制定、经过项目内部评审后，需要及时提交公司进行评审和决策。计划的评审和决策是一个严肃的过程，评审会议采用审查