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从“重庆模式”看银代业务的可持续发展重庆分公司实习总结总公司银代部秦婧 2008年9月16日重庆每个新华银代人心中的期缴圣地。重庆模式新华银代期缴战线上响当当的品牌。重庆分公司银行代理业务战线上的全体同仁，作为这一品牌的缔造者，以他们的顽强斗志和不懈努力不断创造着系统中乃至整个中国保险业银代期缴业务的奇迹。我有幸可以深入到期缴的前沿阵地，在短短5个月的时间里体验并见证了这个优秀的团队的发展，接受着走在银代系统最前沿的理念熏陶，向身边优秀的经理人学习管理和团队建设。重分银代的发展，取决于远见卓识的领路人，身经百战的经理人，勤勉的后援和敬业的团队。正是这样的员工聚集在一起，才有重分银代的氛围，才有重分银代的品牌。将银行保险当作事业来经营，是每个重分银代人的工作指引。重分银代的成功并不简单，和其他兄弟公司一样，在当今银保市场的大环境中，从趸缴向期缴的转型过程中必然会经历痛苦的蜕变：如何顺利转型又保证规模；如何转变渠道和客户的观念，取得他们的认同；如何启动专管员的销售意愿等。然而正是因为重分银代对大方向的坚定不移，自上而下统一认识，团结协作，积极寻找方法，做正确的事并且正确的做事，在经过了最初的艰难摸索后终于破蛹成蝶，诞生了“重庆模式”，成就了期缴销售的辉煌。而他们的宝贵经验更是带给我们很多健康持续发展银代业务的启示。一、探寻银代业务可持续发展的大方向，坚定信念不动摇综观整个保险市场，08年银代业务整体保持高速增长，呈现井喷式发展。银代业务收入7月同比增长159.6%；银邮渠道在寿险保费收入之中的占比达到50.7%，比2007年，占比提升了18个百分点。这里有银行对中间业务收入的日益重视以及资本市场状况对资金流向的影响，还有一部分原因是因为发展银代业务费用低廉，可利用银行网点迅速扩张等特点，部分新公司和中小型公司选择了银代业务先行的策略，希望用银代业务先期抢占规模，赢得市场份额，取得话语权，个人营销后期赢得利润。现今的银保合作还处于保险公司与银行签订代理销售协议的初级阶段，市场尚未走上规范。保险公司之间的竞争还基本停留在手续费用的竞争上；各家所主打的产品尚以内含价值低的趸缴投资类产品为主（包括分红、万能和投连），保障功能弱化；销售中也以利益为导向，过分强调投资功能，把保险产品混同于理财产品，隐瞒扣费，夸大回报，隐含了大量退保风险。新华的银代业务是公司保费贡献的主体，公司的整体经营状况相对来说更容易受到银保市场变化的影响。如何在未规范的市场中把握住长期健康可持续增长的大方向，依靠自身能力提升而不是简单依赖外部的因素拉动，是值得探寻的重要话题。首先是产品结构的调整。现在是中短期趸缴投资类产品打天下的市场，这与渠道和客户现阶段的消费观念和心理是吻合的。然而无论是从公司利益还是银保合作的长期发展来看，这样的产品结构都是极其不合理的。从公司角度而言，短期趸缴产品本身内含价值极低，现金流也是不稳定的，大量的趸缴保费收入会增加资产负债匹配的难度，给保证公司的偿付能力带来压力。从银保合作的长期发展来看，保险产品必然要走上中长期理财、回归保障本质的道路，作为银行短期金融理财产品的有效补充而不是竞争者的角色出现。因此从趸缴向期缴转型，从简单期缴向更长期复杂期缴转型，是未来产品发展的方向。其次是改变竞争方式。变以手续费争渠道，以利益引导甚至误导争客户为以服务和品质征服渠道，以产品和理念吸引客户。以全心全意的服务精神，精耕细作、确保品质，走合规经营的道路，打造新华银代的口碑和品牌。只要把握住了发展的大方向，并坚定不移的贯彻执行，银代业务的前景必然充满了光明。二、渠道建设的根本点深化网点经营面对日渐激烈的市场竞争，面对从“1+1”转换到“1+多”的网点经营状况，以新华目前在银保市场上的地位，所关注的重点特别是在已开拓的相对成熟的渠道应该从争取更多网点转到提高网点活动率和产能，守住并做大做强现有网点上来。粗放式的经营方式会让崛起的同业逐渐蚕食我们的阵地，只有保证网点的精耕细作，守住一个，巩固一个，做好一个，扩大一个，才能确保我们在市场上的竞争能力。一是采用蹲点销售的形式。这里所说的蹲点销售主要是指一个员工最多负责两个网点，且原则上不允许轻易调换。在当地渠道允许专管员驻点的地区要做到驻点销售，在不允许驻点的地区也要减少单个专管员负责的网点数量。只有在减少数量的基础上，才能从主观上启动专管员深度挖掘网点资源、珍惜爱护网点的意愿。二是要以专业和服务征服渠道，实现双赢。以手续费、小账争天下始终是一时之计，如何取得渠道的信任和认可，了解渠道的需求，真正实现深度合作，这里大有文章可做。首先，要摆正心态，以合作者的身份进入渠道。我们和银行应该是平等的关系，不存在低人一等的问题。银行对中间业务收入的重视程度也在逐步加强，尤其是保险方面。此外，银行也很需要保险公司的专业营销技能，而我们也要借助网点这个平台实现保费收入。第二，要重视银行的需求。为了实现和银行的深度合作，牢牢掌控网点，我们不能仅仅单纯的销售自己的产品，而要发掘出银行的需求。在重庆的很多网点，专管员的日常工作有很多都是处理大堂事务，为顾客处理各类咨询，甚至推荐销售银行的理财产品等等。在一些网点，主任甚至将专管员看作不可或缺的得力助手，在网点人手少的时候会点名让其来顶班。这些平日里的点滴付出将我们的专管员与网点紧密结合在一起，为产品的进一步销售和防范同业竞争打下了坚实的基础。不少行长主任都很赞许专管员专业、敬业的服务精神。此外，对银行看中的保险公司的营销技能，我们可以适当的打些培训牌，指导柜员销售各种理财产品等。总之，要将专业和服务变为公司的品牌，以为对方谋利益的真心换来银行的认可和尊重，只有在双赢基础上的合作才能走的更深、更远。三是要争取赢得客户。银行代理业务最大的优势是可借助渠道已搭建好的平台迅速拓展业务，而最大的劣势也基于此：渠道从某种程度上隔断了我们与客户的直接联系。而对于保险公司而言，客户才是最根本最宝贵的资源。客户从银行购买到产品，续期缴费甚至赔付都可以通过银行，对保险公司的概念并不是那么清晰。如果银行改变与保险公司的合作方式或是甚至成立自己的保险公司，那么受到最大冲击的是我们将丧失大量的客户群体，这关系到战略生存的问题。因此，我们必须要面对面的接触客户，从推理财规划入手，站在客户立场上为其考虑，让其满意，这样我们才可能将银行的客户资源转化为自己的客户资源。让客户通过我们细致的服务购买第二次保单，并考虑在二次开发时能否介绍个险产品，为未来找出路。如果可行，可考虑将业务员人均拥有客户量列入考核指标。三、队伍建设的出发点打造高效的成长型团队渠道是平台，队伍是根本。作为渠道、客户与公司的连接者，队伍在整个销售过程中是最重要的一环，无论多优秀的产品和理念都需要经过队伍的传导。有队伍才有产能，有队伍才有将梦想转化为现实的力量，打造优秀的销售团队是实现业务可持续发展的必然选择。一是加强技能培训。在市场竞争日益激烈，产品不断向复杂型转变的今天，技能的不断提升匹配对队伍提出了越来越高的要求，这里的技能不仅仅包括销售技能，还有必须相应提升的专业技能、管理技能等等。因此，必须自上而下的加大培训力度，从新人入司开始，到业务员、部经理、营业区总监层面；从营销理念、销售流程、保险专业课程、理财知识到小范围的团队建设的等，尽快形成制式化系统化全面化的培训体系。可从总公司层面加强指导，制作标准的培训大纲，各分公司结合实际进行调整选择，确保销售人员超越同业水平的专业性。此外，鉴于专职讲师的数量有限，并相对缺乏丰富的一线经验，要大力发展兼职讲师，从一线队伍中发现发展并培养既能做又能说的人才，不断充实讲师队伍，并为总分公司之间的经验交流带来新鲜血液。二是注重团队管理和氛围营造。要充分发挥一个团队的力量，使得团队的整体能力大于个体能力之和，需要有效的管理和正确的氛围营造。整体能力大于个体能力之和就是阐述着和谐的力量。试想，最优秀的个体组合在一起，一旦产生冲突，其内耗也将是空前的，而即使不是最优秀的个体，但大家能够有共同的愿景，对目标和做事方法能够迅速达成共识，每个人的积极性能够充分发挥，形成最适当的组合及最小的内耗。保持一种动态的平衡，其能量是无穷的、空前的。因此，我们要尽力营造“团结、和谐、公平”的氛围，在保证队伍收入的基础上，以成长为导向，塑造荣誉感，确保员工实现自身价值和突破，在经济层面以上有更高的个人成长的需求。收入在很大程度上可以起到激励团队的作用，但当业务员的收入稳定在一定水平之后，便会带来懈怠、丧失目标和方向感等等负面影响，因此，在提高收入的基础上，要考虑对业务员更高层次的激励和满足，将工作的重心逐步从重视单纯的收入转化到个人成长上来。在适当的时候，可考虑开展思想教育工作，提高思想道德水平，打造团队独有的文化和核心价值观。这样的队伍才有凝聚力，才能在一定程度上解决老员工的留存问题，才能走的更健康，走的更长久。三是充分发挥督训的后援支持作用。如果将团队比做军队，那么督训就是运筹帷幄的军师，他们的智慧将带给团队无限可能。一旦激发起这一群体的力量，他们将成为推动银代业务健康发展的坚实后盾。作为内勤编制中和队伍走的最近的人，作为一线业务的督导者和销售人员的培训者，督训们肩负着重要使命。优秀的督训人员是公司的宝贵财富，他们指导协调团队，但不同于团队的直接领导者，他们将站在高于片区高于渠道的角度来分析看待问题，他们所具有的除了一线的经验以外，更多的应是与其岗位匹配的专业技能，以更科学的方法、更广阔的视野、更客观的评析为团队提出建设性意见。然而就目前发展状况来看，因为各种主客观原因，督训这一岗位还有很大的成长空间。要充分发挥督训的作用，除了加强选拔培训以外，还要切实的完善其岗位编制，给予其与技能匹配的合理地位，以打造技能型专业型督训为目标，从更高的角度赋予他们超越事务性工作以外的重要职责。四、业务可持续发展的生命线品质管理对于服务行业而言，品牌和商誉是至关重要的，而诚信更是保险业的立业之本。面对尚不规范的市场，面对公众普遍对于保险的信心缺失，想要顶住压力，在种种不合规的现象中走出一条光明的规范的道路，确实是要遭遇冲击和挫折的。在做大做强银代业务的过程中，对品质的严格要求也许会在短期内带来阵痛，但这无论基于对公司还是销售人员长期利益的考虑，都是必然经历的过程，而且越早实施，越早受益。一是要严查误导，规范销售行为。我们的最终目标是要以专业和服务赢得客户的信任，长期拥有客户，并考虑对客户资源进行二次开发。要达成这一目标，必须从根源上杜绝违规行为，统一宣传口径，真正站在客户角度，以推广理财规划为核心，避免过分强调投资功能、隐瞒扣费、夸大回报甚至变相承诺保证回报等，这些都将引发退保和投诉等风险。二是继续加大并不断完善回访体系。银行代理业务因其销售方式的特殊性，更易造成客户的误解。而回访作为目前品质管理的主要风险防范工具，不管在硬件和人员的配置以及各分公司的重视程度上都要得到进一步加强。回访不只会产生成本，也并不是什么销售人员所说的“退保热线”，通过在展业过程中业务员的诚信告知、电话回访中的拾遗补缺、犹豫期内的全额退保这三项衔接，能最大程度确保客户的利益，这样产生的保单存续率很高。公司也能及时发现和处理业务销售中存在的问题，这将明显提高承保质量，从长期来看也可使得退保率稳步下降。100%回访体系的建立，无论从渠道还是客户角度而言，都是打造新华银代规范品牌的有效手段。三是确立品质管理办法，并实施一定力度的奖惩。品质管理是必须长期坚持、针对客观情况