房地产业务管理沙盘模拟培训.doc

房地产企业经营沙盘模拟训练房地产投资项目具有资金投入大，建设周期长，成本核算环节多，投资风险高的特点。这就更需要精打细算，规避风险，力求以最少的成本耗费获取最大的经济利益。房地产开发企业的成本核算工作是一项复杂的会计核算工作，这是由房地产项目的特性所决定的，提高开发项目成本核算质量，是房地产开发企业的重中之重。一、房地产开发企业的成本管理过程一是根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，提交立项可行性报告，履行立项审批程序。 二是客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。 三是遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控，保证将成本控制在目标成本范围之内。 四是正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。五是组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料，坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。二、房地产开发主要阶段的成本控制 1、项目决策阶段的成本控制。在做出决策之前，必须认真分析各种市场、技术及环境因素。新项目立项时须提交立项请示和详细的可行性研究报告，并经立项听证会讨论通过。可行性研究报告除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：成本费用估算和控制目标及措施；投资及效益测算、利润体现安排；税务环境及其影响；资金计划；竞投方案（仅限招标、拍卖项目）；投资风险评估及相应的对策；项目综合评价意见等，资料的准确性是决策者做出决策的主要条件。 2、规划设计阶段的成本控制。规划设计对工程造价的影响程度达75以上。因此，规划设计阶段工程造价的控制是关键，总体规划设计方案（包括建造成本控制总体目标），应首先上报“规划设计方案听证会”进行审查，通过后进入下一设计阶段。每一阶段都须要求设计单位出具设计概（预）算，并在和上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制建造成本概（预）算，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。3、施工阶段的工程造价控制。施工阶段所投入的资金量最大。有效地控制本阶段的工程造价，主要应从以下几个方面着手。第一，把握好工程施工招投标，选择施工工艺先进、报价合理、社会信誉好、技术力量雄厚的施工企业，鼓励施工单位采用先进施工工艺，缩短工期。第二，加强现场签证的管理，杜绝行贿受贿等不良风气，避免建设单位的现场管理人员违规签证、签证不及时及重复签证等现象。同时，加强对签证的监督和审核，要求所有的签证必须由监理工程师核实后方可签发。第三，强化施工合同和索赔的管理。一方面，必须做好日常例会及处理技术问题、进度问题及其它重大问题等会议记录，为避免索赔提供依据；另一方面，在处理索赔时应仔细研究合同中每一条款的内容，分清双方的风险和责任，谨慎处理索赔，凡不属于自己责任范围内的，则概不得批准对方的索赔要求。 4、竣工结算阶段的工程造价控制。一是严格核对合同条款，防止重复计算及收费等问题。二是检查隐蔽验收记录及施工日记确认隐蔽验收手续是否齐全，是否按图施工。三是落实设计变更及签证，检查这些设计变更是否符合既定的程序是否经设计单位及建设单位的同意批准，并且严格查实变更签证，防止一些莫须有的签证、重复签证等。四是按图严格核实工程量。五是严格执行投标过程中所报的单价或签证价格，禁止高套单价的情形出现。六是严格按规定和合同套取计费程序，计取各项费用。七是认真审查，复核，防止各项计算误差。以下是我们这次的训练的主要数据：组（B）土地规划报批表 地号：ID33 区域：市区 取得土地时间：1Y 是否建学校：否 房屋类型占地面积容积率建筑面积预计开工时间预计完工时间实际完工时间别墅多层小高42、5101Y1Q1Y3Q高层合计设计总监：从实习中认识和学习ERP系统及在企业运营中的重要性，了解真实企业的运营过程，身临其境的进行操作，真正感受一个企业经营者直面的市场竞争的精彩和残酷，承担经营风险和责任。在实习过程中体悟企业经营管理的关键,了解ERP对企业管理的解决之道。在比赛过程中，我所担任是设计总监一职。我的日常业务：对企业的经营理念、应用技能、具体设计和发展方向进行分析，从而找到实际可行的经营方法和设计。虽然这个看上去很简单，但是却要考虑清楚企业是否用得到，不然就会白白浪费了研发的时间和手上的现金。此次实训由于前期花太多的精力和资金在楼层建筑上，而忽略了对资金的管控、合理分配和投入资金的回馈和收入，导致了实训后期资金不足引起的一系列问题，最终以结果不理想结束了此次实训。但是我们也收获了很多，也学到好多课堂上学不到的东西深切感受到市场是一具瞬息万变的地方，如何做好市场预测和生产销售计划是公司成败的关键问题。此次实训我知道了：企业若想做强做大，必须进行合理的企业各种资源的有效利用和规划，即实施企业的ERP。只有从现实出发，针对现在企业特有的经营模式，合理运用实战的方式才能收获成功。组（B） 动态成本跟踪表 地号：ID33 总占地面积：4 容积率：2.5 建设 工程1、房屋类型别墅多层小高高层3、占地面积44、建筑面积10 动态 1、地价分摊1252、前期费用493、建安费用180 1Q60 成本2Q60 3Q 4Q1054、开发间接费685、配套建设费686、增值业务（学校）总成本527成本总监：通过这次实训我们了解了房地产开发的各个环节，从拿地，策划，销售等各个方面。总的来说学了不少东西，我是负责工程监管的，到各个环节我都参和了，让我印象最深的的就是策划这一块了，我本人认为是房地产开发的最重要环节了，拿地的时候我们竞标了3块地，到后来只拿到了一块，但结果还算差强人意，有几个小组拿地的时候，价格出乎我的意料，价格高的离谱，总算到后来放弃了，没造成太大的损失。后来就是策划了，在策划的时候，我们选择了全部地拿来做小高层，这是我们计算出来的利润最大的方案了，当时时间仓促，其他的原因也没太考虑，于是就这么定下来了，但后来的结果却出乎我的预料，老师给出的时间是一年，而我们的项目是三个周期，到第四个周期我们的资金回笼不完，再加上市场的不景气我的房价下降，做完之后一年之后我的利息还没还完，当时真是不甘心。评比下来我们小组做的很差。不过但现在想来我还是认为如果我们小组做完之后的话，收益应该还是不错的。我想总结一下这次的实训：我认为我们在做项目的时候应该凡是要精益求精，各个环节要用科学的方法来确定，定量。当然房地产这一块还有一些不确定因素在里面，比如房价的上升或下降，周围的配套和实施等都会影响到房价的高低，俗话说知己知彼才能百战不殆，在做任何项目之前我们首先要了解市场行情，然后对市场进行预测和分析，还有竞争对手的因素的考虑，还有一点就是对手情报的收集然后对市场需求预测，因为我们最后在评比时发现，几乎所有小组都是在做高层和小高层，其他类型的都没做，这导致其他类型房子的需求上升，这是值得注意的。在定性和定量之间要掌握好适当的平衡点，这是决策者最重要的能力也是最难掌握的能力了。我们在今后的工作中还应该更多的实践，不断在错误中找到正确的理念，不断资深自身经验，寻求利益得最大化的方案。销售成本明细表成本项目土地前期建安间接配套增值合计金额6325905334234营业费用明细表项目运营费用近郊开拓远郊开拓合计金额88利润表 项目 金额销售收入340销售成本234销售毛利76税金68营业费用8运营利润0财务费用27营业利润-27营业外收支利润-27财务总监：作为一名财务总监，我的财务意识有待加强。财务问题处理，如果我们要保证市场占有和生产供应，就必须确保财务上的计划和预算要处理得当，资金借贷及划分运用要恰到关键。所以首先要学会算账，加强财务分析，在经营的第一年，我们就遇到了这方面的问题，年终的报表总是做不正确，让我很是为难这主要是我们对生产环节中各种概念还理解不清，造成了报表的错误，最后还是在老师的指导下完成的。因此财务工作十分重要，财务总监要做好本职工作，财务助理要帮助总监算账、分析，做到有效的管理。若要达到这种最佳状态就必须在每期经营前做好市场计划和调查，对我们手头的已有资金以及预期的货款及收益做到合理规划对每期的费用及收益的挪用要尽量做到在财务上的预期范围之内。三、 ERP沙盘模拟心得1. 生产规模要符合市场的需要。第一年的盲目投资小高层，是不明智的选择，所以，投资计划前的市场调查是非常重要的！2. 突破原有的思维，敢于冒险“借钱生钱，借鸡生蛋”。在沙盘中，我总认为还是保守一点好。少的借贷就意味着以后的负担少，但是我忽视了，企业要发展就要适应变化的市场，并能预测市场，这样才能先于别的企业占有更多市场。拍下地支付土地费后，紧接着进行土地的开发，这些使资金链紧张，还好我们公司的资金链没有断。这使我强烈感受到房地产开发企业资金链就是生命线。3. 团队协作精神和沟通最重要。我在沙盘中深深得体会到财务和各部门的紧密联系，工程预算和现有资金的关系，如果财务部门没有向各个部门提供及获取有效的信息就有可能造成企业的资金出现短缺的问题，从而影响到整个企业经营，所以信息的有效沟通是多么的重要！4构建战略思维。原以为战略思维只是一个企业的领导者制定的企业发展方向，是一个很概括、不好度量的概念。通过学习，我看到战略思维是从始至终都应该在组织成员的意识和行动上有所把握，即要从整体上来思考问题，而不仅仅是只考虑自身部门的问题。另外，如何建立一个企业的战略也是一个相当重要的问题，不可以被无视