工业沙盘比赛心得.doc

工业沙盘比赛总结电子商务091 张凡时间：2011-12-182011-12-31地点：河北科技大学经济管理学院企业沙盘模拟实验室D208参加人员：共六组，每组五个人角色分配：执行总裁CEO：负责战略决策，掌控进度 财务总监CFO：负责资金运作，填写财务报表 营销总监COO：负责市场预测、市场开拓和产品销售 采购总监CPO：负责原材料的计划、采购 生产总监CMO：负责生产制造 信息总监CIO：负责产品研发、ISO认证、收集情报一、目的1、复习企业管理、企业投资、财务管理、生产运作和市场营销管理等知识。2、复习企业沙盘模拟对抗的知识。3、通过企业沙盘模拟对抗的学习，我们知道企业沙盘模拟对抗的核心，是企业根据自己对未来社会、经济和市场发展趋势的科学分析，以及根据自身条件与竞争对手的条件，对企业未来的发展所进行的策划。这种策划的实施，主要涉及到企业资源的配置。由于企业资源的配置需要综合考虑市场、原材料、生产设备、市场营销、技术创新等各种因素，因此，现在通过实验将这些因素综合在一起，以构建起虚拟实际的市场，将影响战略管理的因素组合起来，让学生通过对这些因素的考虑、选择，从而对自己选择的企业展开经营，并最终检验自己经营思想、经营方式的效果。二、心得所谓“无规矩不成方圆”，因此作为一次模拟经营来讲，规则是必不可少的。参加人员只有在熟悉规则的前提下，才可以熟练运营，各司其职。在第一次的模拟运营中，我们忽视了最主要的规则：借贷。模拟运营同实际企业经营一样，在整个过程中，需要有物流、资金流和信息流的共同作用。在规则中明确指出了，企业的借贷（即长期贷款与短期贷款之和） 企业所有者权益的2倍。一旦资金断流，就需要变卖厂房、生产线或者其它固定资产，贴现等等，来增加现金，维持企业运营，而变卖厂房还需要考虑到其账期。当无法通过变卖固定资产来增加资金时，企业只能选择向银行借高利贷，但当企业运行到这一步时，根据规则，其实就相当于已经破产、降级，失去了和原来其它组竞争的机会。因为在初始年，各组的现状都是一样的，且企业的所有者权益是最高的，而短期贷款的期限较短，相比长期贷款而言，利息较高；大量的短期贷款会加重企业的资金负担。所以，在第一年末时，企业必须进行长期借贷，来维持第二年甚至以后的运营，借贷金额则需根据企业的财务总监为第二年及以后所需资金情况做出的财务预算来定。其次，关于生产线的变更问题。一般情况下，在第一年各组都会买进新的生产线，以缩短生产周期，增加产品产量。关键在于买进何种生产线。在本次模拟过程中，一共有四种生产线：手工线、半自动、全自动和柔性线。手工线的生产周期最长，需要三个季度，但它不需要搬迁、改造周期和安装周期，而且折旧和维护费都比较少，最重要的是价格最低。半自动和全自动，价格相等，区别在于全自动的安装周期更长一些，且需要搬迁和改造周期，而且折旧和维护费用较高。至于柔性线，它的突出特点在于可任意生产各种产品，柔性较大。由于只运营4年，且生产的产品较少，所以一般情况下，企业不需要购买柔性线。根据生产总监的分析，运营四年，企业势必会生产B 和 C 两种产品，而生产C 除了需要原材料M2之外，还需要一个B，为了能够增加产量，接下大的订单，因此C必须安装一条全自动的生产线，而为了满足C的生产，B需要同步跟进，所以B也需要一条全自动的生产线，因为根据前两次的经验和教训得出，安装两条半自动的生产线，只能供C生产，而手工线的产量很低，因此，企业不会收到良好的收益，但折旧和维护费用却比一条全自动的高，若要再买进一条生产线，不仅需要再投入一大笔资金，还需要够买或租用厂房，不划算。所以，从长远角度来看，生产线的规模应该是一条全自动生产C，一条全自动，一条半自动生产B，剩余一条手工线，先生产B，当需要C增产时，可按订单时间改造，用来生产C。再次，关于厂房问题，依我个人观点来看，初始年的规模已经足够，不需要再租用其他厂房，因为租用厂房就会添加新的生产线，再加上租金和安装周期、改造和折旧费用，根本就不会使志运营4年的企业收到效益，反而会赔钱。根据财务报表来看，销售收入-生产成本=毛利-综合费用（包含广告费、行政费、租金等等）-折旧-财务净损益=营业利润+营业外收益=利润总额-所得税=净利润。企业的收益看的就是净利润，因此在投资之前，一定要先请财务总监进行投资预算，看是否值得去做，否则得不偿失。至于产品研发，根据4年的运营周期来看，只需要研发C即可，我们在第一次运营时，由于考虑较少，研发了R，占用了一大笔资金不说，后期还由于资金断流，向银行申请了高利贷，所以在后来的运营中，我们吸取了教训，只研发C就好；若是运营6年，则要考虑研发C和R。根据市场走向和预测来看，区域和国内的市场都需要开拓，而且ISO9000的认证是必须的。我们在第二次的练习中，就是因为没有进行ISO9000的认证，导致最大的一个订单与我们失之交臂。所以，在最后的比赛中，我们改正了这个错误。最后，是广告费用的投入问题。广告费用的投入多少，直接影响拿订单的先后顺序，而且很有可能影响以后的订单，但还需要考虑企业自身资金是否能够支付预计投入的广告费，广告费的投入是否合理等等。广告费的投入要将财务总监的预算，生产总监的生产报告，销售总监的市场预测和订单数量，采购总监的原材料采购计划等等综合起来进行决策，拿出适合自身企业的广告方案，这样才有可能使企业处于有利地位。在我们三次的运营中，第一次的广告方案是最不合理的，后面两次还可以，但是准确度还有待于改善。在广告投入方面，我觉得第三组不论是在准确度还是在投入量的问题上无疑是做的最好的一组。在这三次运营中，我做过销售总监、执行总裁和采购总监，虽然分工各有不同，但都需要相互配合，使企业形成一个无坚不摧的整体，这就是团队的力量，只有这样，才能使企业运营的出色，收到良好的效果。作为执行总裁，我觉得必须要有一定的魄力，这样才能造就出一只出色的团队；思维活跃是件好事，但要纵观全局，具备良好的风险意识，才可以运筹帷幄，决胜千里。信息总监一定要发挥优势，充分收集信息，为企业进行竞争对手分析、广告决策、订单接收做好准备。在这一方面，第五组的信息总监做的相当到位，其他各组自愧不如。在这三次的运营中，我们意识到，运营一定要稳，第一次就是太过于急功近利，才导致频频失误。前三年一定要稳步前进，为第四年打下坚实基础，才有可能反败为胜，拔得头筹，在这方面，第三组是我们学习的榜样。每一次运营，我们都在进步；每一次运营，我们都会失误；每一次运营，我们都