敏捷供应链策略分析.doc

敏捷供应链策略分析随着全球一体化进程的加快和国际市场的接轨，供应链管理的理念得到了人们的广泛关注，并成为当前国际企业管理的重要内容。1991年，美国里海大学的亚科卡研究所向美国国会提交的21世纪制造企业发展战略报告中首次提出敏捷制造(Agile Manufacturing，AM)的概念，当时这种战略思想的提出局限于制造系统，其目标是提高制造系统对外部环境变化的应变能力。敏捷化战略思想的灵魂是对多样化需求的迅速响应。在网络经济时代，可以将敏捷化战略思想运用于整个供应链管理，通过提高企业组织机构、生产制造系统、营销服务系统的敏捷性，真正实现整条供应链的业务活动与顾客需求的无缝对接。当今市场环境动态多变，供应链管理在经历传统库存管理、精益生产后步入敏捷时代。一、敏捷供应链所谓敏捷供应链，是指以核心企业为中心，通过对资金流、物流、信息流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商及最终消费者用户整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条，以形成一个极具竞争力的战略联盟。敏捷供应链区别于一般供应链的特点是，敏捷供应链可以根据动态联盟的形成和解体进行快速的重构和调整。敏捷供应链要求能通过供应链管理来促进企业间的联合，进而提高企业的敏捷性。敏捷供应链将各企业的优势力量集成在一起，形成一个具有快速响应能力的动态联盟。在动态联盟中，企业内部采用扁平结构的管理方式和多功能项目组的组织结构，而企业外部则将企业间的竞争变为协作，建立合作伙伴关系，从而可以较好地实现市场变化和用户需求的目标。二、敏捷供应链的特点(一)个性化产品传统工业经济中，大规模流水线生产组织以牺牲消费者的消费个性为代价，用千篇一律的产品来满足消费者的质量偏好和价格偏好。然而，随着人们生活水平的不断提高，许多消费者不再满足于毫无个性的消费，他们更希望能够影响、甚至是亲自参与产品的设计制造。依靠敏捷制造技术、动态组织结构和柔性管理技术三个方面的支持，敏捷供应链解决了流水线生产方式难以解决的品种单一问题，实现了多产品、少批量的个性化生产。首先是敏捷制造技术的突破，由计算机辅助设计(CAD)、快速成形和快速制模一起，在信息互联网支持下形成的一套快速制造系统的技术，是敏捷供应链的主体核心技术。没有敏捷制造技术，敏捷供应链思想便成为没有具体内容的空壳;其二是动态变化的组织结构，敏捷供应链突破了传统组织的实体有界性，在信息技术的支持下，由核心企业根据每一张订单将若干相互关联的厂商结成虚拟组织，并根据企业战略调整和产品方向转移重新组合、动态演变，以随时适应市场环境的变化;其三是柔性管理技术，敏捷供应链摒弃单纯的“胡萝卜加大棒”式刚性管理，强调打破传统的严格部门分工界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，通过整合各类专业人员的智慧，获得团队最优决策。技术、组织、管理三方面的结合，使个性化产品生产成为现实。(二)快速反应美国著名战略学家波特曾指出，从根本上讲，竞争优势源于企业能够向顾客提供超过对手的价值。在几百年工业经济发展历程中，由于各个企业相互之间的模仿或学习，企业的管理方法和制造技术相互促进、日趋完善，使产品在质量上的差别优势越来越难以保持。而在网络营销环境中，网络交易边际成本的趋平也消灭了价格差别。新经济模式中，企业竞争的焦点将从质量、价格竞争转向速度竞争，海尔集团的总裁张瑞敏曾经说过：“80年代对企业来讲，制胜的武器是品质，就是品质管理”，“到了新经济时代，对企业来讲，制胜的武器就是速度”。因此，如何迅速响应客户的需求使之转化为商机，为公司的销售收入和利润做出贡献就变得越发重要，而供应链管理不再仅仅是生产运营人员用来提高制造效率，削减成本的工具，它同时也成为市场营销人员在产品同质化、价格竞争越来越激烈的环境里用来区别于其它竞争对手取得差异性竞争优势的有力武器。“敏捷供应链”为此提供了实现的手段。敏捷供应链是一种全新理念，它突破了传统供应链管理的思想，使企业能够快速、准确地满足客户的需求，为企业带来全新竞争优势。(三)动态的网络结构传统企业管理基于实体企业，企业的组织机构一旦形成，便具有相对稳定性。敏捷供应链突破了传统组织的实体有界性，形成所谓的虚拟组织。即基于战略一致性的若干相互关联的厂商，包括客户、供应商、研发中心、核心企业等组织，在信息技术的支持下，构成垂直一体化的供应链，其利用企业外部资源快速响应市场需求，各企业着重自己的核心业务，其余外包给其他业务伙伴完成;提供给最终用户的产品和服务的设计、计划、制造、分销等功能是由成员企业共同完成。供应链以单一实体形式(功能整体)运行，大大提高供应链上各点绩效，从而形成一个没有组织边界和高度信任的“扩展企业”。然而供应链的形成，并不意味着供应链的组织构造从此确定不变，根据市场环境的变化、企业战略调整和产品方向转移，供应链上的节点重新组合、动态演变，形成一个动态的网链结构。节点上的各企业规模简练，但掌握核心功能，即把企业知识和技术依赖性强的高增值部分掌握在自己手里，充分利用供应链上其他节点企业资源，使整条供应链保持良好的生产组织弹性和迅速的市场需求响应速度。(四)订单驱动的组织生产方式以需定产，这一直以来都是传统企业管理所追求的理想，然而，依赖传统生产组织方式实现这种理想是很难的，因为供应链的上游企业缺少相邻下游企业的即时信息，也缺乏即时按单生产的能力，传统供应链只能按照从供应到生产再到销售的推动生产方式进行，结果难以逃脱需求被逐级放大的“牛鞭效应”。敏捷供应链在敏捷制造技术(Agile Manufacturing)、信息技术(IT)和并行工程技术(OE)的支持下，成功地实现了客户需要什么就生产什么的订单驱动生产组织方式。企业收到订单后，以电子速度将订单分解，并通过互联网将子任务分派给供应链上的各节点企业，各企业按电子订单生产并按核心企业的时间表供货。这种以订单作为生产驱动力的生产运作方式，能极大地降低供应链上的库存量，提高全社会资金的周转速度。三、敏捷供应链实施策略(一)简单化策略供应链规模越大，复杂性就越大，供应链复杂性已成为提高供应链敏捷性的障碍。这种复杂性可能源自于产品和品牌的扩散，也可能来自于陈旧的组织结构和管理程序。减少产品和流程的复杂性是增强敏捷性的重要途径。减少产品复杂性需要市场营销人员和设计人员共同解决，既要考虑产品设计理念是否合理，也要减少对顾客价值没有多大贡献的品种，去掉产品中功能过剩的部分。如在产品设计中融入模块化设计思想，采用标准化模块、零部件，减少定制模块和定制零部件的数量，或在制造过程中，采用延迟策略，推迟定制活动开始时间，尽量采用标准的生产环节，减少定制环节。来自于组织结构和管理程序方面的复杂性，可以通过企业流程再造(BPR)解决。传统的企业组织分工细，专业化程度高，在当今顾客需求日益多样化、市场需求急剧变化的情况下，这种组织结构形式已不再适应。企业流程再造不是对现有的系统进行修修补补，而是打破原来陈旧的组织结构和管理规范，从头开始，展开功能分析，消除根植于传统经营活动中无附加价值的活动，重构新的管理程序。这将有助于减少组织的复杂性，提高供应链的敏捷性。这时，处于供应链上游的供应商不是被动地等待下游企业的订单来安排生产，而是可以主动地通过Internet了解下游企业的需求信息，提前获取它们的零部件消耗速度，这样一来就可以主动安排好要投入生产的资源，并且及时、准确的对需求方提供服务，提高了对需求方的响应速度。(二)并行技术并行技术包括并行工程和并行信息。并行工程是让生产、物流及营销人员参与产品研发，实现各业务功能同步设计的过程。由于产品研发阶级对产品成本起决定作用，并行工程可以大幅度降低产品成本，且能使许多问题在早期得到解决，降低下游业务部门或企业解决问题的回头率，减少非增值时间，加快业务运作。并行信息是指在企业内各部门或供应链各节点企业之间实现需求信息同步共享。并行信息可以削弱需求信息逐级放大效应，确保存货及时发送和补充，提高配送速度。需求波动、订购批量越大，提前期越长，并行信息对放大效应的弱化作用越明显。(三)延迟化策略延迟化策略是将供应链上产品顾客化活动延迟至接到订单时为止，即在时间和空间上拉近顾客化话动与顾客需求的距离，实现快速响应和有效顾客响应。其核心内容是：在不同产品的实现中，尽可能采用相同的制作过程，使满足定制需求或最终需求(体现个性化需求的部件)的差异化过程尽可能被延迟，从而提高企业的柔性和顾客价值。延迟制造是推动式供应链和拉动式供应链的有机结合，供应链的上游可以看作是推动阶段，而下游视为拉动阶段。在推动阶段，通过对产品的设计与生产采用标准化、模块化和通用化的技术，产品可以由具有兼容性和统一性的不同模块组合拼装而成，制造商根据预测进行大规模生产半成品或通用化的各种模块，获得大批量生产的规模效益。在供应链下游的拉动阶段，产品才实现差别化，根据订单需要，将各种模块进行有效的组合，或将通用化的半成品根据要求进行进一步的加工，从而实现定制化服务。在推行延迟制造时，需求切入点十分关键，它是推动阶段和拉动阶段的分界点。在需求切入点之前，是推动式的大规模通用化半成品生产阶段，能产生规模效益，生产按预测进行，这些中间产品生产出来以后，就保持中间状态，而进一步的加工装配成型过程将延迟。在需求切入点之后，是拉动式的差别化定制阶段，根据用户的不同需求将中间产品加工成适合顾客需求的个性化产品。(四)供应链集成化策略这是实施供应链敏捷化战略的最后阶段，在信息网络技术强有力的支撑下，为了支持快速响应能力，供应链必须用数字化设计打破传统顺序式流程、多级层次的速度屏障，采用同步与集成使供应链各种信息快速自动地传递给供应链各个合作伙伴。为此，各节点企业要分离核心功能，各自将低附加值的功能剥离，交给拥有该项功能专长