亿客隆业务体系陈述及经营计划书编制思路2012-11-14.docx

业务经营体系陈述及经营计划书编制规范按照市社工作部署和要求，公司提出“建设亿客隆特色服务体系，打造亿客隆特色经营平台”发展规划。是总结以往的工作，基于企业未来一段时期的发展，所提出的远景规划。结合分公司年度经营计划书的编制，对公司业务经营体系及经营计划书编制进行陈述和说明。一、 亿客隆业务经营体系2012年，公司提出“建设亿客隆特色服务体系，打造亿客隆特色经营平台”发展规划。是在总结以往工作得失、经验教训、心得体会的基础上，结合政策、经济、行业环境变化，基于企业未来一段时期的发展，提出的企业中、长期业务经营体系规划。围绕这一规划，以“亿客隆特色服务体系”建设为工作主线展开具体实施，支撑并实现“亿客隆特色经营平台”的发展规划；围绕这条工作主线，通过数个年度的目标工作完成，逐步实现“特色服务体系”的充实、丰富、完善和成熟。逐步从简单的场地经营转变为先进的理念经营，将企业打造为丰台区域有一定影响力的家居建材经营平台。附：业务经营体系“亿客隆特色经营平台” 发展规划 “亿客隆特色服务体系” 工作主线 年度目标2014年“提升和提高”2013年“特色服务”2012年“整合创新”二、 图解经营计划书编制思路年度工作是实现公司业务经营体系规划最基本的支撑点。分公司的年度工作以经营计划书为指导工具进行开展。通过多年的学习、摸索和研究，各分公司在经营计划书的编制上，形成一套构思严谨、编制科学的工作指导系统。结合图例对经营计划书构架进行说明。各分公司经营计划书一直延用市社提供标准范本进行编制。共分十个部分。第一部分概要是对经营计划书编制的一个高度概括性提炼。提炼出年度工作主题。工作主题的提炼是整个管理团队智慧的结晶。（详细说明见经营计划书编制分解）第二部分基本情况描述主要描述分公司基本情况和陈述分公司中、长期发展目标。以及明确公司下达的年度经营指标。第三部分环境分析、第四部分目标客户市场、第五部分内部分析，是通过对政策、经济、行业、竞争对的分析，结合自身内部分析，并关注目标客户市场的变化。找出现阶段分公司发展所可能面临的优势、劣势、机会、威胁与问题。这三个部分是通过观察外界、审视自己，发现问题，体现的是管理团队通过学习和自查发现问题的能力。第六部分策略对企业面临的优势、劣势、机会、威胁和问题，用SWOT分析工具进行汇总。并根据所发现问题制定针对性策略，使管理团队在年度工作中能发挥优势、弥补不足、抓住机会、规避威胁、解决内部问题。并进一步通过策略主题分析(平衡计分卡),将所制定策略进行横向和纵向分类。这部分工作十分重要，年度工作主题的制定在相当程度上是从策略汇总进行提炼的。年度工作主题与制定策回升具有相互呼应的关系。（详细说明见经营计划书编制分解）第七部分实现目标的策略，是将已制定的策略通过目标化进行经营指标和管理指标的具体量化。第八部分执行计划，将量化的策略，通过制定具体行动计划落实在具体部室的开展工作中。明确的是开展具体行动计划的标准和要求，体现的是具体部室的执行能力（详细说明见经营计划书编制分解）。第九部分组织与管理是对具体行动计划人、财、物的使用上，建立对应的组织架构和岗位职责。明确实施具体工作的部门及部门职责。第十部分帮助需求中，是在其他分公司或总部职能部室的层面上，提供应有的帮助。在公司的指导下，通过多年的摸索和研究，各分公司都能够切实有效地利用好经营计划书，开展实际工作。并扎实完成每个年度目标。目前，公司用两年的时间完成“整合创新”和“特色服务”两个阶段性工作。奠定了“特色服务体系”建设的工作基础，统一了全员建设“特色服务体系”的思想认识。在新阶段，要将“特色服务体系”阶段性成果加以具体落实，通过数个年度的工作开展，初步形成“特色服务体系”基本框架。诚然，任何业务体系建设绝非一日之功。需要从日常工作的点滴做起，从细节出发，不断丰富理论知识，提升实际工作水平。通过多年来工作的开展和经验的积累，公司全员有能力也有信心将“特色服务体系”落实到实际工作中，丰富理论体系，巩固经营成果，完成各阶段性工作，实现公司“特色经营平台”战略部署。使企业成为在丰台区域有一定影响力的家居建材经营平台。三、经营计划书编写分解经营计划书一直延用市社提供标准范本进行编制。共分十大部分。下面对经营计划书编制工作进行详细分解说明。第一部分概要，提出高度概括性年度工作主题。是通过提炼，具有高度前瞻性和充分实现性的年度工作主题。工作主题的提炼是整个管理团队智慧的结晶主要体现在以下几个方面：一方面，是按照市社部署，契合公司发展规划，切实结合分公司自身远景目标所制定；一方面是通过对政策、经济、行业等环境变化，根据消费市场趋势，结合自身问题剖析，对各种因素进行综合汇总，通过科学管理工具分析制定对应策略，根据对应策略进行提炼所制定；再一方面是通过上一年度工作总结印证，具有充分可操作性和实现性所制定。第二部分基本情况描述，简介了分公司的基本情况，并提出了分公司自身的远景规划或中、长期发展目标。首先，分公司远景规划是在公司业务体系规划布局下，根据各自所处发展时期不同、经营特点不同，结合自身实际情况制定的35年的中、长期发展目标；其次，是在对上一段经营时期总结的基础上，结合区域环境分析，制定的适合自身发展的远景规划。基于区域环境的层面，可以结合第四部分目标客户和市场进行分析。一方面，分公司远景规划是基于对区域内目标客户和市场的分析，精确锁定目标市场定向，精准目标客户群体定位而制定；另一方面，分公司远景规划工作进程，可以（应当）适时根据目标客户和市场的变化，在具体经营和管理上进行适当调整。（具体调整细节见第四部分详细分解）第三部分环境分析中，通过对一段时期内政策环境、经济环境、行业环境和竞争对手进行分析，得出在具体经营工作中可能出现的机会、威胁，自身的优势与劣势，以及存在的不足。政策环境分析，要站在行业的角度，其产生的影响是针对整个行业而言，不应具体落在本企业上，但这种影响产生的机会、威胁等，本企业要采取哪些具体应对策略，要在后面策略中加以体现。政策环境分析立足于宏观层面，对政府发布的对经济、民生及本行业有影响的各方面的政策、法律、法规的分析，得出政策对行业大气候大环境的影响。分析的是政策对行业影响的变化趋势。建议今年可以对中共中央十八在三中全会出台的各种政策或信息进行分析。经济环境分析，也是站在宏观的角度，对社会经济状况的发展和趋势进行分析。通过对社会经济制度、经济发展水平、产业结构、劳动力结构、物资资源状况、居民收入、消费水平、消费结构、物价水平及国际经济发展动态等进行分析。得出社会经济状况的发展和变化趋势，以及这种变化趋势会对本行业带来哪些有利和不利的影响。行业环境分析，立足于行业层面进行分析。结合竞争五力明晰表的编写，对行业五力进行说明：1行业是由许多同类企业构成的群体，该分析要立足于行业的角度进行分析。行业在市场竞争条件下的存亡取决于五种力量，分别是供应商、消费者、替代者、新加入者和互补者。五力的综合作用力决定了行业的生存环境，五力的变化趋势决定行业生存空间大小，影响行业发展方向的走势。2供应商：指整个行业的资源、产品供给或可进入从业企业及人员，也可以是行业内上游紧密关联行业。在五力趋势分析中，分析行业从业人员的构成、经验、能力、个人素质等的变化，会对行业竞争等方面带来什么影响；分析产业链上游阶层在生产、制造、工艺改进、创新等方面发生了什么变化，这种变化趋势会对产业链各个阶层带来什么利好或是不利的影响。3消费者：指整个行业或该行业一定细分市场的消费者，不仅仅是指本企业现有的消费者。在五力趋势分析表中分析这个行业的消费者结构、需求等是否发生变化，发生了哪些变化，发生变化后的新需求是什么，这种变化趋势会对行业发展产生什么影响。4替代者：指消费者通过其他渠道亦可以得到与本行业提供的一样或类似甚至更优的商品及服务，其他渠道就是本行业的替代者。在五力趋势分析表中分析的是其他经营渠道的经营模式、风格特色、服务方式、利润空间、发展趋势以及对整体行业的冲击等5新加入者：如果所处行业有一定利润，在完全竞争的环境下，必然会有新的资金加入该行业，也即新的完全相同或相似的企业开业经营，这就是新加入者。新加入者趋势分析的目的，是通过新加入者的多与少的分析，得出行业未来的发展空间、竞争程度等。6互补者：分为商圈的互补以及上下游产业之间的互补。通过对商圈互补者的分析，分析商圈内消费结构有无发生改变，消费者消费习惯等是否发生改变，这种变化对行业发展有何影响；对上下游产业互补的分析，是对行业内产业链上下游是否发生变化，变化的趋势是什么，对行业发展产生什么改变或影响等。在行业趋势分析中，要立足于对行业五力的定位与五力趋势的分析，通过五力给行业带来正面或负面影响的分析，在五力年度变化的基础上，进一步对整个行业趋势进行分析。一个行业与一个企业一样，同样处于发展的不同时期，起始阶段、增长阶段、鼎盛阶段、衰退阶段。在不同的阶段，行业表现哪些特征、出现哪些新的发展趋势、存在哪些新机会、出现哪些新威胁。这个分析可以根据本企业的需要而界定在在一个地理范围内，例如全国、地区、全市，如果本企业在行业内影响力极小，甚至就分析本区内同行业趋势即可，分析范围的选择可视具体情况而定。竞争对手分析，主要对同行业内或替代行业的竞争对手进行分析。从以下两个方面进行分析：1从竞争对手的规模、管理团队、特色、服务、商品、商户、消费者、消费模式、辐射范围和市场占有率方面进行分析。分析简明扼要，突出重点。要注意对手一段时间内发生的变化，对竞争对手进行持续追踪。2从对手一段时间上的变化和发展趋势上，分析竞争对手在哪些方面进行了调整，管理上有哪些变化，给经营带来了哪些结果。分析竞争对手比自己成功的原因是什么，分析其最核心的经营主导策略部分，通过市场经营的表象，看市场管理的内涵。同时可以分析竞争对手在经营管理中存在哪些不足，引以为鉴。第四部分目标客户和市场分析，与第二部分基本情况相互呼应（见第二部分陈述），现主要针对目标客户、市场的划分以及发生的变化在编写上进行陈述和说明。我们的目标客户可分为直接客户商户，和间接客户顾客。但这里也不是分析我们现有的商户和顾客，是目标客户，指本企业（或行业）定位的最理想化的客群。在商户分析中，不是分析现有的商户，而是现阶段本企业要想引进的目标商户。对该部分商户群体的市场准入门槛、经营实力、从业人员结构、从业经验、经营稳定性、客群关系、进货渠道、品牌经营理念等特征进行分析。分析一定区域内的目标商户群体有多大，本企业要引进的目标商户是整个大群体的哪一块。并且这部分商户的真实需求是什么。在顾客分析中，不是分析现有的顾客。而是现阶段到今后一段时期内本企业想要吸引的目标顾客。对该顾客群体的家庭收入、消费能力、消费观念、消费习惯、消费趋势变化等特征进行分析。分析这部分顾客的真实需求是什么。为现阶段或今后一定时期吸引该部分顾客进行经营和管理上的调整。第五部分内部分析中，通过对行业内优秀企业、替代者结合自身业务组进行核心竞争力、关键职能等对比分析，找出企业现阶段发展中存在的主观或客观的问题与不足。第六部分策略中，通过对政策、经济、行业环境、竞争对手分析，对目标客户以及内部问题分析，将企业在当前面临的优势、劣势、机会、威胁和内部问题，使用SWOT工具进行汇总，并制定策略，使企业团队在年度工作中能发挥优势、弥补不足、抓住机会、规避威胁、解决内部问题。一个策略可以对应一个影响因素，也可以对应多个影响因素。并不是所有的影响因素都有能力制定相应的策略，只对能够或是必须制定的策略进行分析。在策略主题分析中（平衡计分卡）。要注意三个方面的问题。一方面要理清策略汇总的横向纵向关系；一方面要理解平衡计分卡从下而上的层次关系；再一方面要准确把握策略主题分析与年度工作主题的论证关系。以下为具体说明：（一）所有企业策略的最终目的是赢利，赢利的所有方式围绕“开源、节流”展开，即“增加收入”和“控制成本”两方面。第一步，将所有的策略横向地分到这两块中；第二步，将己横向分类的策略进一步纵向分到“财务层面”、“客户层面”、“流程管理层面”、“学习成长层面”四个层面中。（二）四个纵向层面的策略是由下往上支持的。对“员工进行客服培训”支持 “制定并执行客户管理流程”支持“提升客户满意度”支持 “提高客户价值”。（三）针对四个纵向层面主题补充说明：1.学习成长层面：通过开会、学习或其他方式，为团队统一思想，发布信号，统一认识，让整个管理团队充分领悟到下一步要开展哪一方面工作，这些工作的开展会产生哪些结果，开展这些工作自身能力有哪些不足，要开展哪类学习。2.内部流程管理层面：在充分统一团队思想意识的基础上，对应岗位针对要开展的工作制定计划，制定工作标准，修改工作流程，建立新的可行性制度。使团队相互协作，遵循制度流程，顺利完成计划工作。3.客户层面：反映的是团队工作结果，团队执行所制定计划，对于管理对象产生了哪些影响。呈现出一个什么样的结果。如摊位装修率、商品品牌率的提高。员工工作能力的提升，商户服务意识的增强等等。4.财务层面：是客户层面取得的成果在财务方面的体现。可以是量化性、也可以是非完全量化性结果；可以是立竿见影、也可以是为未来的开源节流打下基础的结果。（四）年度工作主题与策略主题分析关系紧密，相互呼应。通过一系列分析汇总出来的策略主题要有足够的可操作性和可完成性来支撑年度工作主题的顺利完成。策略主题分析（平衡计分卡）非常重要，承上启下。策略目标化与具体行动计划，通过平衡计分卡来过渡、细化。制定策略是工作计划书承上启下的部分。从下图中可以看出：策略分析提炼出年度工作开展目标，明确具体开展工作；具体工作执行，达成年度工作目标；年度工作完成支撑发展规划实现。发展规划年度目标策略具体执行工作第七部分实现目标的策略中，将策略分解为“财务、客户、内部、成长”四个方面的目标，进行分类汇总，使各类目标清晰明了，便于根据目标制定执行计划。第八部分执行计划中，是根据提出的策略，将制定的具体行动计划，落实在具体部门的实际执行中。一个执行计划可以达成一个策略，也可能达成多个策略，也有可能一个策略需要多个行动计划来支持。并在具体行动计划中，明确以下几点内容：1 明确每个计划的行动步骤，及每个步骤的主责人、协办人。2 明确资源要求，充分利用和调动所有可利用的人、财、物。3 在“提交结果”中按照9000认证要求，写明该步骤可提供的记录、报告等。4 明确每个步骤的开始和完成时间。5 衡量标准包括上级下达的指标、质量目标、对应的政策法规等，衡量标准应当量化。第九部分组织与管理是对具体行动计划人、财、物的使用上，建立对应的组织架构和岗位职责。明确实施具体工作的部门及部门职责。第十部分帮助需求中，是在其他分公司或总部职能部室的层面上，提供应有的帮助。四、经营计划书编制格式要求为增强经营计划书编写工作规范化，建议编写格式如下：（一）、经营计划书共有一级标题十大项，在正文中使用“三号”加粗字体；（二）、二级标题共有二十七小项，在正文中使用“四号”加粗字体；（三）、三级标题体现在经营计划书具体行动计划中。数量视具体情况而定，在正文中使用“小四号”加粗字体；（四）、经营计划书共有表样二十四个，在正文中使用“五号”加粗字体。如需要对表样进行复制，不要更改大表号，在大表号后加顺序号即可。采用表三（1）、表三（2）、表三（3）的格式。（五）、经营计划书中，前后有关联的主题、策略和具体工作计划等，标注序号，使前后得以呼应，便于编写、阅读和汇报。标注格式示例：表示对应的具体行动计划的序号。五、经营计划书目录及相对应表样一、概要11计划