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第四章 国际企业的战略管理 1 主要内容 第一节国际企业战略管理概述第二节国际企业的战略模式选择与经营业务定位第三节国际企业战略分析工具第四节国际企业战略联盟 2 第一节国际企业战略管理概述 一 国际企业战略及其特点 一 战略内涵邓宁 跨国企业与全球经济 在特定时期内 为了实现组织目标 企业家在安排资源和能力上精心做出的选择 布鲁斯 汉德森 战略的起源 为建立企业竞争优势对行动方案做出的精心选择 对任何企业 这种选择是一个不断重复 修正的过程 杰姆斯 奎恩 应付变化的战略 战略是计划的方式 它把企业的主要目标 政策和行动次序综合到一个有内在联系的整体中 3 竞争性 长期性 灵活性 全局性 风险性 二 基本特征 4 三 国际企业跨国经营战略的基本涵义 国际企业跨国经营战略就是从机遇和风险的角度评价现在及未来的环境 从优势和劣势的角度评价公司的现状 进而选择和确定公司的全球 长远目标 制定和选择实现目标的行动方案 5 四 国际企业战略的构成要素 企业战略 CorporateStrategy 由公司最高管理层制定的总体性战略 通常要得到董事会的批准 1 有效调动各种资源 实现跨行业和跨国多样化经营 2 对下属子公司进行资产重组 加强长期竞争优势 改进整体经营绩效 3 确定投资重点 把公司的有限资源配置到最有发展潜力的业务中 例 诺基亚 6 二 事业战略 BusinessStrategy 事业战略是把企业级战略具体化 以单一业务或产品系列的运作及其竞争状况为对象 在相关的产品和市场领域中确定需求对象 资源配置以及营销安排等 三 职能战略 FunctionalStrategy 它是由各职能部门的经理负责制定的战略 用于指导公司的职能性活动 四 国际企业战略的构成要素 7 四 国际企业战略的构成要素 公司战略 业务战略 职能战略 战略管理是围绕着战略的分析 选择 实施和评估而采取的一系列手段与措施的全过程 根据安索夫的战略管理理论 企业战略的选择依据其区域和职能可划分为 企业总体战略 和职能战略三个层次 8 安索夫论战略管理 企业高层管理者为保证企业的可持续生存和发展 通过对企业外部环境与内部条件的分析 对企业全部经营活动进行的根本性和长远性的规划与指导 战略管理是面向未来 动态而连续的从决策到实现的过程 9 三 国际企业战略管理 一 基本涵义国际企业战略管理就是国际企业面对错综复杂 竞争激烈的国际经营环境 在全球竞争分析的基础上 确立国际企业的战略模式 战略目标与经营方向 进行战略规划 并组织实施与控制的全过程 10 三 国际企业战略管理 二 国际企业战略管理的特征集权和分权的均衡点运动更加灵活和频繁战略控制手段由资本 人事过渡到信息战略绩效评价标准的范围大大拓宽冲突管理 利益协调 跨文化管理是战略管理实施中的重要保障灵活的组织设计和运作 11 三 国际企业战略管理过程 12 四 国际企业战略管理的意义 加强公司的统一性 合作性和协调性 强化整体功能 更好地预测和应对环境变化 协调与整合各国的业务 提供中枢管理 更好实现企业目标 13 第二节国际企业的战略模式选择与经营业务定位 一 国际企业的战略模式选择H V Perlmutter 母国中心 东道国中心 区域中心 全球中心 14 AbilitytoManageCulturalDiversity Fourdistinctattitudeclustersusefulinthinkingabout andcharacterizingcorporateworldviewsormindsets EthnocentrismParochialisticbeliefthatthebestworkapproachesandpracticesarethoseofthehomecountry PolycentrismManagersinthehostcountryknowthebestworkapproachesandpracticesforrunningtheirbusiness RegiocentrismNationalsoftheregioninwhichoperationsactuallytakeplacearebetterabletodealwithlanguageandculturalproblemsthanaremanagersfromoutsidetheregion GeocentrismAworld orientedviewthatfocusesonusingthebestapproachesandpeoplefromaroundtheglobe 15 跨国经营战略模式比较 16 问题与思考 不同战略模式的产品定价有什么不同 不同战略模式的品牌策略有什么不同 不同战略模式的人员配备上有什么差异 17 人员选拔上 本土化策略 广告也是本土化策略 中国 海尔 中国造 海尔真诚到永远 美国 Whattheworldcomeshometo 欧洲 HaierandHigher 经营形式的选择 欧洲采取购并 进入美国采取创建 进入日本采取与日本三洋合作的方式 海尔的东道国战略 18 PressuresforGlobalIntegrationandLocalResponsiveness Pressuresforlocalresponsiveness Pressuresforglobalintegration 19 二 国际企业的经营业务定位 一 国际企业的的业务开发方向 二 国际企业的 归核化 战略趋势 20 二 国际企业的经营业务定位 一 国际企业的的业务开发方向1 产品 市场的扩张H IgorAnsoff 1918 2002 战略管理的鼻祖 率先提出战略管理概念 首倡战略规划的系统理论 第一个阐述了企业竞争优势概念 是把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论奠基人 公司战略 1965 战略管理概念 1972 从战略规划到战略管理 1976 战略管理 1979 植入战略管理 1984 21 战略管理 安索夫创造性地将数学的逻辑论证方法引入管理学领域 分析了在日趋动荡的经营环境下 企业应当如何根据实际情况做出理性的战略决策 企业生存是由环境 战略和组织三者构成 只有当这三者协调一致 相互适应时 才能有效地提高企业的效益 安索夫开创性地把对不连续变革 动荡和不确定的管理转变为工具 并成功地 合适地向世界各国的企业组织进行输送 22 伊戈尔 安索夫模型 新产品 现有产品 现有市场 新市场 23 伊戈尔 安索夫模型 1 市场渗透 MarketPenetration 以现有产品面对现有顾客 以其目前的产品市场组合为发展焦点 力求增大产品的市场占有率 采取市场渗透的策略 藉由促销或是提升服务品质等方式来说服消费者改用不同品牌的产品 或是说服消费者改变使用习惯 增加购买量 24 伊戈尔 安索夫模型 2 市场开发 MarketDevelopment 提供现有产品开拓新市场 企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客 其中往往产品定位和销售方法会有所调整 但产品本身的核心技术则不必改变 25 伊戈尔 安索夫模型 3 产品延伸 ProductDevelopment 推出新产品给现有顾客 采取产品延伸的策略 利用现有的顾客关系来借力使力 通常是以扩大现有产品的深度和广度 推出新一代或是相关的产品给现有的顾客 提高该厂商在消费者荷包中的占有率 26 伊戈尔 安索夫模型 4 多样化经营 Diversification 提供新产品给新市场 此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场 因此是最冒险的多样化策略 其中成功的企业多半能在销售 通路或产品技术等know how上取得某种综效 Synergy 否则多样化的失败机率很高 27 伊戈尔 安索夫模型 5 市场巩固 Consolidation 以现有的市场和产品为基础 以巩固市场份额为目的 采用产品差异化战略来加强客户忠诚度 同时 当市场份额总体有所下降时 缩小规模和缩减部门成为不可避免的应对措施 通常 Consolidation在安索夫矩阵中与MarketPenetration占据同一格 28 公司战略的核心 公司战略的四个构成要素是产品市场范围 成长方向 竞争优势和协同作用 安索夫认为公司战略的必要性源于企业界定其业务范围和成长方式需要战略的指导 同时经营目标需要用战略来提升成为一种获利能力 并且新的经营目标也需要通过进行战略规划而产生 因此 公司战略的核心在于弄清企业所处的位置 界定企业的目标 并且明确实现目标所需要采取的行动 29 二 国际企业的经营业务定位 一 国际企业的的业务开发方向2 企业边界的延展方向一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务 沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度 扩大经营模式 实现企业可持续发展 30 二 国际企业的经营业务定位 一 国际企业的的业务开发方向2 企业边界的延展方向 1 垂直 纵向一体化 沿着产业价值链的方向连续扩张 后向一体化 企业向生产链的上游 供应商 联合 前向一体化 企业同生产链的下游 销售商 联合 2 水平 横向一体化 企业与同一经营领域的企业或经营单位进行联合 31 二 国际企业的经营业务定位 一 国际企业的的业务开发方向2 企业边界的延展方向 3 同心 相关多元化 企业增加新的 与原有业务相关的产品或服务 4 混合多元化 企业增加新的 与原有业务不相关的产品或服务 5 横向多元化 企业进入市场相关但技术不相关的业务领域 即企业向现有客户提供新的 与原有业务不相关的产品和服务 32 二 国际企业的经营业务定位 二 国际企业的 归核化 战略趋势1 企业核心能力战略管理理论的发展经历三阶段 经典战略理论阶段 产业结构分析阶段和核心能力理论阶段 核心能力理论是由普拉哈拉德和哈默于1990年首次提出的 他们在 哈佛商业评论 发表的 公司的核心能力 成为最经典的文章之一 此后 核心能力理论成为管理理论界的前沿问题被广为关注 33 二 国际企业的经营业务定位 1 企业核心能力核心能力就是一个组织中的积累性学识 特别是关于协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识 核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合 它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力 企业核心能力是企业的整体资源 它涉及企业的技术 人才 管理 文化和凝聚力等各方面 是企业各部门和全体员工的共同行为 34 核心能力的特征 价值性 对于提高最终产品的用户价值至关重要 是用户价值的来源 独特性 企业所特有的 是独树一帜的 难以模仿性 企业特定发展过程的产物 具有路径依赖性和不可还原性 其他企业很难复制和模仿 延伸性 可给企业衍生出一系列新的产品 服务 使企业得以扩展到相关的新的业务领域 动态性 是资源长期积累的结果 随时间与环境的演变和市场需求变化 以及随之而来企业战略目标的转移 企业的核心能力必须予以重建和发展 35 二 国际企业的经营业务定位 1990年 马凯兹 ConstantinosC Markides 在哈佛商学院完成了他的博士论文 多元化 归核化与经济绩效 此后几年里他陆续发表了几篇这方面的论文 其中1992年发表的论文标题就叫 归核化 据马凯兹分析 20世纪80年代美国最大250家企业中 仍在多元化扩张的仅占8 5 而采取归核化的已达20 4 36 二 国际企业的经营业务定位 所谓归核化 意指多元化经营的企业将其业务集中到其资源和能力具有竞争优势的领域 归核化不等专业化 也不等于简单地否定多元化 而是强调企业的业务与企业核心能力的相关性 强调业务向企业的核心能力靠拢 资源向核心业务集中 归核化后的企业仍是多元化的 但业务间的关联度较高 企业的经营绩效较好 竞争优势明显 竞争力增强 37 二 国际企业的经营业务定位 归核化战略并不是简单地反对并购 而是反对与核心能力无关的并购 按照归核化战略 那些与企业核心能力没有直接关系的业务应当剥离出售 而那些有利于增强企业核心能力的资源应当并购进来 以强化企业的核心业务 38 二 国际企业的经营业务定位 2 归核化的战略趋势把公司业务归拢到最具有竞争优势的行业上 把经营重点放在核心行业价值链中自己优势最大的环节上 强调核心能力的培育 维护和发展 重视战略性外包 39 二 国际企业的经营业务定位 2 归核化的主要措施出售和撤销收购和剥离分拆战略外包 40 二 国际企业的经营业务定位 归核化的好处归核化使企业集中同类业务市场 提高了企业对新技术的应用水平 归核化有利于产业结构的调整和升级 思考 归核化对于中国企业而言 有什么意义 41 一 波特的战略模型二 普拉哈拉德 多兹的战略模型三 业务组合分析模型四 波特的价值链模型五 SWOT模型六 典型市场结构模型 第三节国际企业战略分析工具 42 一 波特的战略模型 迈克尔 波特 MichaelE Porter 1947 哈佛商学院教授 管理思想界 活着的传奇 当今全球第一战略权威 商业管理界公认的竞争战略之父 代表作品 竞争战略 1980 竞争优势 1985 国家竞争优势 1990 43 产业竞争的五种力量 新进入者的威胁 供方议价实力 买方议价实力 替代产品或服务的威胁 供应商 购买者 替代品生产者 现有企业间的竞争 潜在进入者 44 五力模型的基本关系 45 三种通用战略 1 差异化战略 其竞争基础在于通过质量或服务等为消费者提供附加价值 消费者为此支付溢价 以弥补较高的成本 2 成本领先战略 以最低成本提供产品或服务 降低成本成为比质量和服务更重要的关注焦点 3 集中战略 企业战略要清晰 有效实施任何一个通用战略都需要全身心投入 46 47 SingleSegment COMPETITIVESCOPE Industry wide SOURCEOFCOMPETITIVEADVANTAGE Differentiation Lowcost Porter sGenericStrategies 48 波特的通用战略矩阵 49 国际战略模型 战略目标 整体市场 局部市场 全球战略 以国家为中心的战略 差异化 成本领先 50 国际战略模型 协调程度 高 低 活动配置类型 高投资协调战略 价值活动 地域分散 地域集中 51 高 高 低 低 一体化程度 响应程度 二 普拉哈拉德 多兹的战略模型 一体化 响应方格图 52 三 业务组合分析模型 一 销售增长率 市场占有率矩阵BostonConsultingGroup BCG 低 高 产业成长率 低 高 相对市场占有率 金牛 明星 瘦狗 问题 幼童 10 1 5 53 波士顿矩阵图 退出 高 低 高 市场增长率 相对市场占有率 一体化市场渗透市场开发产品开发合资经营 收缩剥离清算 经营单位的销售额 主要竞争者的销售额 产品开发多元化收缩或剥离 产品开发市场渗透市场开发剥离 54 二 麦肯锡矩阵 GEMatrix 55 56 四 战略集群模型 竞争地位强 市场发展快 竞争地位弱 市场发展慢 57 企业基本职能活动 人力资源管理 技术开发 采购 内部生产外部市场售后后勤作业后勤营销服务 边际 效益 企业价值链的构成 支持活动 主体活动 58 基层结构人力资源管理技术开发采购管理 内部物流生产流程外部物流市场营销服务 利润 利润 优化供应链降低库存提高流速 规模经济降低生产成本以及低质量成本损耗 降低仓储 运输成本减少时间成本 通路价格促销产品提高客户满意度 顾客价值导向 主要活动 组织结构 控制系统 企业形象 企业文化 创新能力 计划 招聘 薪酬考核 激励机制 员工培训 职业发展 改进产品和工序的技术活动 专利产品技术 高质量产品 先进工艺 企业的资源输入 广告策划 市场预测 管理信息系统设计 法律咨询 支持活动 积极分析企业的价值链 灵活运用其他竞争对手无法效仿的差异化因素 构筑本企业竞争优势 企业价值链的构成 59 SWOT分析表 60 SWOT分析法 61 62 SWOTAnalysis S W O T Strengths S strengths 优势 是组织机构的内部因素 具体包括 有利的竞争态势 充足的财政来源 良好的企业形象 技术力量 规模经济 产品质量 市场份额 成本优势 广告攻势等 63 SWOTAnalysis S W O T Weaknesses W weaknesses 劣势也是组织机构的内部因素 具体包括 设备老化 管理混乱 缺少关键技术 研究开发落后 资金短缺 经营不善 产品积压 竞争力差等 64 SWOTAnalysis S W O T Opportunities O opportunities 机会是组织机构的外部因素 具体包括 新产品 新市场 新需求 外国市场壁垒解除 竞争对手失误等 65 SWOTAnalysis S W O T Threats T threats 威胁也是组织机构的外部因素 具体包括 新的竞争对手 替代产品增多 市场紧缩 行业政策变化 经济衰退 客户偏好改变 突发事件等 66 SWOTMatrix 67 1 先稳定后发展战略 2 改变产品或市场战略 1 发展型战略 1 改变产品或市场战略 2 一体化或多样化经营战略 1 紧缩型战略 2 退出或清算 SWOTAnalysis 象限3 象限1 象限4 象限2 S W O T 威胁 企业优势 机会 企业弱势 68 SWOTMatrix 69 六 典型市场结构模型 完全竞争市场 不完全竞争市场 完全垄断市场 寡头垄断市场 70 第四节国际企业战略联盟 一 国际企业战略联盟的涵义战略联盟最早是由美国DCE公司总裁简 霍兰德和管理学家罗杰 奈格尔首先提出 从1980年代初以来 战略联盟得到迅速发展 这一概念曾经还有其他叫法 如战略伙伴 虚拟企业 强强联合等 国际企业战略联盟则是指在两个或两个以上的国家中的两个或更多的企业 为实现某一战略目标而建立起的利益共同体 71 从形式上看 战略联盟是跨国公司之间为追求共同的战略目标而签订的多种合作安排协议 包括许可证 合资 研发联盟 合作营销和双方贸易协定等 从关系紧密程度看 联盟 是指企业之间进行长期合作 它超越了正常的市场交易但又未达到合并程度 联盟的方式包括技术许可生产 供应协定 营销协定和合资企业 从目标上看 战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享 优势互补的战略目标 而进行以承诺和信任为特征的合作活动 72 二 国际企业战略联盟的特征 73 三 国际企业战略联盟形成的动因 达到战略目标 在增加收益的同时减少风险 充分利用宝贵资源 74 1 按照联盟企业主体地位差异划分互补型联盟 例如 德国奔驰汽车公司与日本松下公