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MOTIVATING 激励 第八章 1 我能令你做任何事情的惟 途径是 把你想要的东西提供给你 戴尔 卡耐基 2 点击激励 你无法推任何人上阶梯 除非他本人爬上去 安德鲁 卡耐基 3 经典管理寓言 骆驼 每个人的潜能是无限的 关键是要找到一个能充分发挥潜能的舞台 激励是行为的钥匙 又是行为的键钮 按动什么样的键钮 就会产生什么样的行为 要研究 如何让员工跑起来 首先要拿到 激励 这把钥匙 4 什么是激励 激励 就是激发鼓励的意思 就是用某种外部诱因调动人的积极性和创造性 使人有一股内在的动力 朝向所期望的目标前进的心理过程 绩效 能力 激励 5 有效地组织并充分利用人力 物力和财力资源是管理者首要职能 其中又以对人力资源的管理最为重要 在人力资源管理中 又以怎样激励人最为关键 最为困难 主管人员能够精确地预测 计划和控制财力 物力 但人力资源特别对于人的内在潜力 至今无法精确地预测 计划和控制 激励是管理最关键最困难的职能 6 激励可以把有才能的 组织需要的人吸引过来 美国在许多科学技术领域保持领先地位的专要原因之一 为了吸引人才 不惜支付高酬金 创造良好工作条件等很多激励力使职工最充分地发挥其技术和才能 美国哈佛大学心理学家威获 詹姆士在对职工的激励的研究中发现 按时计酬的职工仅能发挥其能力的20 30 而如果受到充分激励的职工其能力可发挥至80 90 同样一个人在通过充分激励后所发挥的作用相当于激励前的3倍至4倍 通过激励还可以激发在职职工的创造性和革新精神 丰田公司采取合理化建议奖 物质奖和荣誉奖 鼓励职工提建议 不管建议是否被采纳 均会受到奖励和尊重 如果建议被采纳 并取得经济效益 将受到重奖 结果仅1983年就提出165万条建设性建议 平均每人31条 创造900亿日元的利润 相当于该公司当年利润的18 激励是管理最关键最困难的职能 7 行为模式与激励需求 动机 行为 需求 指客观的刺激作用于人的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态 8 动机 是由需求产生的 当人们产生某种需求 而又未能满足时 心理上便产生了一种不安和紧张 这种不安和紧张成为 种内在的驱动力 促使个体采取某种行动 心理学把这种现象称为动机 动机是由需要支配需要是侧重于缺乏某种东西的客现状态 而动机总是和具体的目标以及一定的行为方式相联系的 动机更多的受社会 文化 意识 道德和个人品质的影响 它经过了更多的思维加工 9 行为 有了动机以后就要发生寻找 选择和接近目标的行为 生理或心理上的刺激 需求 动机 行为 需求满足程度 10 激励的类型 经典管理寓言 驴子与狗驴子与狗一起外出赶路 发现地上有一封密封好的信 驴子捡起来 撕开封印 展开信纸大声朗读 信里谈到饲料 干草 大麦以及糠麸 狗听到驴子读的这些 很不舒服 不耐烦地对驴说 好朋友 快读下去 看有没有提到肉和骨头 驴子将信全部读完后 仍没有发现信中提到狗所想要的东西 狗说 把它扔了 朋友 都是些没有什么趣味的东西 狗让驴子把信扔掉 除了说明它以自己的意愿代替驴子的意愿外 更重要的在于信没有对狗起到激励作用 对狗所感兴趣的东西没有涉及到 经理应该经常采用激励措施 以此来激发员工的积极性在采取激励措施之前 首先你要明确激励有哪些类型 针对你的员工你选择你哪种或哪几种类型的激励 因为对于不同的人采取的激励方式是不一样的 11 激励的类型 物质激励和精神激励物质激励和精神激励有不同的内涵 可以满足人们不同的需要及不同人的需要 如奖金可以满足人们的物质需要 但不能满足人们的荣誉感 而职位晋升可以满足人们的成就感 但不能满足人们的物质需要 正向激励和负向激励正向激励是一种通过强化积极意义的动机而进行的激励 负向激励是通过采取措施抑制或改变某种动机 负向激励也是一种激励 使人们从想做某种事转变为不想做某种事 以和尚吃水为例 正向激励 三名和尚决定给挑水的和尚以报酬 或选举他当寺院的住持 或派他出席全国和尚代表大会 为了取得这些报酬或者荣誉 就会有人愿意当积极分子 反向激励 其中一人主动给大家安排任务 条件合作者 并对不愿挑水的和尚 自私自利者 进行禁水惩罚 志愿惩罚者 为了免受处罚 大家就会轮流挑水 这就是反向激励 12 激励的类型 他人激励和自我激励对他人激励是调整他人动机 自我激励是对自己进行激励 是调整自己的动机 自我激励也应从需要 目标着手 通过分析自己的需要 选择合理的目标并实现这些目标 在大多数激励过程中 被激励者是受到外在力量控制的 即必须接受他人的控制或鼓励 显然 在这样的情况下 要使受激励者能产生持续的积极性 就应该不断地施加激励举措 然而 这种靠不断激励而产生的积极性 与更高的目标和实现目标的自觉性相比较 无疑会有它的局限性 实际上 真正的动力绝不是来自外力 而是依靠自身 即自我激励 因为 人是不可能真正地被其他人激励的 13 激励的类型 外附激励和内滋激励外附激励是指掌握在管理者手中 由经理运用 对被激励者来说是外附的一种激励 以下几种外附激励的方式是行之有效的 赞许 奖赏 竞赛 评定职称内滋激励是指被激励对象自身产生的发自内心的一种激励力量包括 学习新知识和技能 责任感 光荣感 成就感等 14 激励理论 15 主要研究 人的需要的类型和内容 既是什么推动人的行为核心问题 确定人们的需求 根据需求提供适当的刺激或诱因进行激励 投其所好 的需要理论 16 投其所好 的需要层次理论 调动员工的积极性 最重要的是要分析员工的不同需要 管理寓言 小猴进城小猴想进城 可没人拉车 他想呀想 终于想出了一个好主意 他在车上系了三个绳套 一个长 一个短 一个不长也不短 他叫来了小老鼠 让他闭上眼 拉长套 又叫来小狗 让他闭上眼 拉短套 他再叫来小猫 在小猫背上系了一块肉骨头 让小猫闭上眼 拉不长不短的绳套 小猴爬上车 让大家一齐睁开眼 小老鼠看见身后有猫 吓得拉着长套拼命跑 小猫看见前面有只老鼠 拉着套使劲地追 小狗看见猫背上的肉骨头 馋得直往前撵 小猴快快活活地坐在车里 不一会儿就进了城 17 需要层次理论 亚伯拉罕 马斯洛 马斯洛 AbrahamM masilow 908 1970 是著名 的心理学家和行为科学家 于1943年和1954年先后发表了 人类动机理论 和 动机和人 两部著作 阐述了他的需要理论 18 生理需要 为了维持其生命最基本的需求 也是需求层次的基础 衣 食 住 行等 安全需要 人身安全 就业保障 工作和生活环境经济上的保障等 社交需要 希望与别人进行交往 避免孤独 与同伴和同事之间和睦相处 归属于一个团体 尊重需要 希望别人对自己给予承认的较高的评价 希望为他人所尊重 声誉和威望 自我实现需要 要实现个人的理想和抱负 最大限度地发挥个人潜力并获得成就的需求 19 管理启示 马斯洛认为人的需求按重要性和层次可以排成一定的次序 从基本到复杂 从低级到高级 当人的某一层次需求得到相对的满足后 较高一层次的需求才会成为主导需求 成为驱动人的行为的主要动力 多种需要可能同时存在 主要需求对人的行为起主导作用 不同人主导需要不同 不可用统一标准进行激励 要 投其所好 20 汤姆是一家软件公司的销售经理 能力强 热爱工作 成绩显著 今年他升任上海总公司的销售经理 薪水也增加了 但是 近期他不但没有工作热情 甚至还有辞职的念头 为什么升职 加薪反而要辞职呢 经了解 原来引起汤姆不满的原因来自他的上司 他的上司对汤姆到上海工作颇不放心 担心他做不好 总是安排一些很简单的工作 并且在汤姆工作时也经常干预 汤姆工作能力较强 习惯独立思考问题 解决问题 对上司的频繁干预 他非常不习惯 井逐渐产生不满情绪 案例分析 21 保健因素 外在激励 激励因素 内在激励 防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情 工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系 成就感工作成绩得到认可工作本身有挑战性负有较大责任职业上能得到发展 并驾齐驱 的双因素理论 弗雷德里克 赫茨伯格 22 对上述两类因素分析可以知道 激励因素是以工作为中心的 即对工作本身是否满意 工作中个人是否有成就 是否得到重用和提升 而保健因素则与工作的外部环境有关 属于保证工作完成的基本条件 研究中还发现 当职工受到很大激励时 他对外部环境的不利情况能产生很大的耐性 反之 就不可能有这种耐性 23 自我实现 工作中的成就感 激 的需求 工作中得到认可和赞赏 励 工作本身的挑战和兴趣 因 尊重需求 工作责任及自身的发展 素 社交需求 企业管理政策 保 与周围的人际关系情况 健 安全需求 工作环境和条件 因 工作安全感 素 生理需求 工资和个人生活等 24 管理启示 在实施激励时 应注意区别保健因素和激励因素 设法加大激励的深度 内在激励和外在激励深度不同 随着生活水平的提高 激励因素会成为保健因素 内在激励的重要性越来越明显 25 前景内燃机公司最高层经理发现生产车间工人对工作缺乏兴趣 产品质量不得不由检验科来保证 人事经理玛丽说明原因 她观察到车间的工作是单调和非常辛苦的 她的建议 一是要工人掌握集中操作技能 而不是只做一项简单的工作 二是工人每星期轮流换班 从生产线的一个位置换到另一个位置上 玛丽的方法会有效吗 案例分析 26 索尼的内部招聘制度 有一天晚上 索尼公司董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐 聊天 他发现一位员工都郁寡欢 满腹心事 闷头吃饭 谁也不理 于是 盛田昭夫就主动坐在这位员工对面 与他攀谈 盛田昭夫问他是不是对自己的待遇不满 他摇摇头 几杯酒下肚 这个员工终于开口 我毕业于东京大学 对索尼公司崇拜的发狂 可进了索尼 才发现完全不是那么回事 我的科长是个无能之辈 可悲的是 我所有的行动和建议都得科长批准 我自己的一些小发明和改进 科长不仅不支持 不理解 还挖苦我是癞蛤蟆想吃天鹅肉 有野心 我十分泄气 心灰意冷 案例分析 27 索尼的内部招聘制度 这今盛田昭夫十分震惊 他想 类似的问题在公司内部员工中恐怕不少 为了激励员工 公司不仅应该为他们提供好的生活条件 还应该为他们提供富有挑战性的工作机会 于是产生了改革人事管理制度的想法 之后索尼公司开始每周出版一份内部小报 刊登公司各部门的 求人广告 员工可以秘密地前去应聘 他们的上司无权阻止 另外 索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作 特别是对那些精力旺盛 干动十足的年轻人 不是让他们被动地等待工作 而是主动地给他们施展才能的机会 在索尼公司实行内部招聘制度以后 有能力的人才大多能找到自己较满意的岗位 而且人力资源部门也可以由此发现某些部门领导存在的问题 案例分析 28 激励的过程理论 主要研究 从动机产生到采取行动满足需要的动态过程 人如何产生特定行为的 组织中的激励过程 29 30 期望理论 维克托 弗鲁姆 31 期望理论 维克托 弗鲁姆 期望理论是由美国心理学家维克多 弗鲁姆60年代中期提出的在任何组织中 员工会注意如下三个问题 1 如果我努力的话 我能不能达到组织要求的工作绩效水平 2 如果我尽力达到了这一绩效水平 组织会给我什么样的报酬或奖赏 3 我对这种报酬或奖赏有何感想 是不是我所迫切希望得到的 32 M V E M 激发力量 指调动一个人的积极性 激发出人的内部潜力的强度 V 效价 指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小 或者说是某项活动成果吸引力大小 E 期望值 指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小 以概率表示 33 34 期望理论的三个关系 35 努力与绩效的关系 人总是希望通过一定的努力能够达到预期目标 如果主观认为通过自己的努力达到预期目标的概率较高 就会有信心 就可能激发强的工作力量 但是如果他认为目标太高 通过努力也不会有很好的绩效时 就失去了内在的动力 导致工作消极 绩效与奖励的关系 人总是希望取得成绩后能够得到奖励 既包括物质方面奖励 也包括精神方面奖励 还包括像提拔到较重要工作岗位上去等物质与精神兼而有之的奖励 如果他认为取得绩效后能够获得合理奖励 就可能产生工作热情 否则可能没有积极性奖励与满足个人需要的关系 人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要 然而由于人们对各种需要要求得到满足的程度就不同 因而对于不同的人 采用同一种办法给予奖励能满足的需要程度不同 能激发出来的工作动力也就不同 调动人们积极性的3个关系 36 期望理论分析的这三个步骤 员工知觉到的结果 无论他的知觉是否正确 积极 中性 消极 员工是怎样看待这次工作机会的 员工衡量了自己可以控制的决定成功的各项能力后 他认为工作成功的可能性有多大 员工需采取什么样的行动 只有员工清楚明确地知道为达到这一结果必须做些什么时 这一结果才会对员工的工作绩效产生影响 比如 员工需要明确在绩效评估中 干得出色 是什么意思 使用什么样的标准来评价他的工作绩效 37 管理启示 设置某一激励目标时应尽可能加大其效价综合值 适当加大组织期望行为与非期望行为之间效价差值 适当控制期望概率和实际概率 38 公平理论 美国心理学家史坦斯 亚当斯在1965年首先提出的 亦称社会比较理论 基本观点 人是通过寻求人与人之间的社会公平 即所得到的报酬与绩效相称合理 而被激励当一个人作出了成绩并取得了报酬后 他不仅关心自己所得报酬的绝对量 而且关心所得报酬的相对量 因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理 而比较的结果将直接影响他今后工作的积极性 39 亚当斯的 贡献率 公式 结果是指从事工作所获得的报酬投入是指对所从事的各种工作的付出典型的投入有 时间 经验 知识 健康等典型的结果有 薪金 晋升 地位 对工作业绩认可等 40 亚当斯的 贡献率 公式 横向比较 OP IP OX IXOP与OX 分别是自己对本人与他人获得报酬的感觉IP与IX 分别是自己对本人与他人付出的感觉 纵向比较 OPP IPP OPL IPL 现在与过去的比较 41 亚当斯的 贡献率 公式 比较结果 A B 说明进行比较的员工得到了过高的报酬或付出的努力较少 一般而言他不会要求减少报酬 而有可能会自觉增加付出 但一段时间以后 他会曲解比率或转移比较目标而使工作积极性提高不多甚至不提高 A B 进行比较的员工觉得报酬是公平的 他最有可能继续保持工作的积极性和努力程度 A B 员工会对组织的激励措施感到不公平 其可能会要求增加报酬 减少努力 曲解比率 转移比较目标或离职 42 管理启示 影响激励效果的不仅有报酬的绝对值 还有报酬的相对值 激励时应力求公正 使等式在客观上成立 尽管有主观判断的误差 也不致造成严重的不公平感 在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导 第一 使大家认识到绝对的公平是没有的 第二 不要盲目攀比 43 如何在企业薪酬管理中运用公平理论 1 建立按劳分配的报酬体系 2 确保薪酬政策的内部一致性 3 做到男女同工同薪 它也是薪酬政策内部一致性的表现 4 保持本组织薪酬水平与其他组织薪酬水平相比较时的竞争力 5 保证员工的薪酬逐年得到增长 特别是扣除物价指数增长之外 还略有增长 经济萧条时 如削减薪酬 一定要做好充分的论证和其他准备工作 6 在坚持公平原则的基础上 要坚持效率优先的原则 具体体现在分配 主要以绩效为基础 44 7 考虑合理的薪酬结构 8 增加其他形式 除了金钱之外 的报酬 如温暖 尊重 互助 信任 团结 认可的人际环境 9 保证报酬的分配过程公平 公正 如规章制度制订过程中 讨论 统计工作量和绩效考核的公开 透明 10 妥善运用发放薪酬的保密制度 11 依法治企 奖惩明确 不可因领导个人好恶随意变更管理规章制度 12 当员工产生不公平感的时候 要由相应的机构或人员对其不满给予关注和受理 如平等机会委员会 总经理信箱 还要加以必要的疏导 如模拟发泄室 说明教育和心理辅导等 45 1892年4月15日 爱迪生电器公司与汤姆森 体斯顿公司合并 成立了通用电气公司 通用电器公司是一个伟大的企业 因为它造就了一些伟人 其中就有后来成为它的首席行官的杰克 韦尔奇1961年 杰克 韦尔奇已经以工程师的身份在通用电气公司工作了一年 年薪是10500美元 看他表现还不借 他的第一位老板给他涨了1000美元韦尔奇很高兴 可是不久 他发现他们办公室的四个人薪水是完全一样的 于是就高兴不起来了 他认为自己贡献比他们都大 应该得到比他们多些报酬 这种事让韦尔奇发现 通用电气公司也并不像传说的那样好 他去和老板谈 要求增加工资 老板没同意 他就萌生跳槽的想法 不久 他找到了一份体面的工作 是一家设在芝加哥的国际矿物和化学公司 离他岳母的住所不远 一定要留住韦尔奇 46 听说韦尔奇要走 这可急坏了韦尔奇的新上司 当时年轻的经理鲁本 古托夫 韦尔奇这个自命不凡的年轻人给他留下了深刻的印象 可第二天就要举行他的欢送会了 于是古托夫当晚就邀请韦尔奇夫妇共进晚餐 吃饭的时候古托夫苦口婆心劝说韦尔奇留下 但四个小时的晚宴没有说服 古托夫还是不甘心 在回家途中 在路边的电话亭旁 他继续对韦尔奇游说 他对韦尔奇说 我给你涨一点工资 在科普兰给你涨1000美元的基础上 再涨2000元 我知道 这不是主要原因 当时已经是午夜一点钟了 在黎明后的几个小时里 韦尔奇出席了为他举行约欢送会 但他决心留下来 古托夫很高兴说 这是我人生中的一次最成功的推销活动 一定要留住韦尔奇 47 公平理论的发展 程序公平 公平除了考虑分配公平之外 也应考虑程序公平 ProceduralJustice 西波特和沃尔克 Thibaut Walker 1975 提出了程序公正的概念 程序公正更强调分配资源时使用的程序 过程的公正性 他们发现 当人们得到了不理想的结果时 如果认为过程是公正的 也能接受这个结果 换句话说 如果人们认为自己能控制做决策的过程 如可以提出自己的证据 有机会表述自己的意见 那么 他们的公平感就会提高 这种现象被称为 公平过程效应 或 发言权效应 个体在过程上的不公平知觉 则会导致个体对过程的怨言 久而久之就出现了不再关心过程甚至玩世不恭的现象 48 公平理论的发展 程序公平 对于任何组织而言 制定分配程序时应注重吸收员工的参与 如奖励和惩罚标准的制定 应征求员工的意见 使员工知道奖励和惩罚的标准和原因 有利于政策的落实 组织制定报酬 晋升和绩效评估等政策时应充分了解员工的意见 并建立正式的申诉渠道 49 公平理论的发展 互动公平 此外 比斯和莫克 Bies Moag 1986 提出了互动公平 InteractionalJustice 他们主要关注的是当执行程序时 人际处理方式的重要性 格林伯格 Greenberg 认为互动公平有两种 一种是人际公平 即在执行程序或决定结果时 权威或上司对待下属是否有礼貌 是否考虑到对方的尊严 是否尊重对方等 另一种是信息公平 主要是指是否给当事人传达了应有的信息 即给当事人提供一些解释 如为什么要用某种形式的程序 或者要用特定的方式分配结果 50 强化理论 斯金纳 主要观点 人的行为是其所受刺激的函数 如果这种刺激对个人有利 则这种行为就会重复出现 若不利 这种行为就会减弱直至消失 把个人看作 黑箱 试图避免涉及人的心理过程而只讨论人的行为 研究某一行为及其结果对以后行为的影响 强化理论就是这类研究中的一个典型代表 特点 51 正强化 指运用工资 奖金 晋升 表彰等人们乐于接受的物质和精神 工具 作为强化物 保持或增进对实现组织目标有利的行为及其出现的频率 强化理论两种形式 52 管理启示 必须针对行为结果给行为当事人以及时的 明确的信息反馈 强化的时间选择或安排十分重要 斯金纳通过调查发现 间断性的强化比经常性的强化更加有效 正强化和负强化的作用不仅表现在对行为发生频率的调整差异上 还表现在激励效果的明显不同 一般来说 正强化比负强化的激励效果要好得多 要尽量少用负强化 南风和北风只要注重运用方式 负强化仍然是一种很有效的激励措施 53 波特和劳勒的激励过程模型 美国管理学家波特 Porter 和劳勒 Louler 曾以工作绩效为核心 对与绩效有关联的许多因素进行了一系列相关性研究 在综合内容型和过程型激励理论的基础上 提出了一个综合模式 如下图 54 报酬对个人的价值 能力与素质 努力程度 对角色的感知 工作条件 工作成果 对报酬的公平感 内在报酬 外在报酬 满意感 个人对获得报酬的期望值 55 该模式中 突出了四个变量 即努力程度 工作成果 绩效 报酬和满意感之间的有机联系 把整个激励过程 特别是期望理论和公平理论 联结为一个有机的整体 56 提拔错了吗 朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理 他把公司里最好的推销员李兰提拔起来当销售部经理 李兰在这个职位上干得并不怎么样 她的下属说她待人不耐烦 几乎得不到她的指点与磋商 李兰也不满意这工作 当推销员时 她做成一笔买卖就可立刻拿到奖金 可当了经理后 她干得是好是坏取决于下属们的工作 她的奖金也要到年终才能定下来 她拥有一幢价格昂贵的市区住房 开着 奥迪 车 全部收入都用在生活开销上 李兰现在和过去判若两人 朱彬被搞糊涂了 请问 就以上的资料 分析原因 57 激励的类型和原则 第四节激励实务 58 激励体系 依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感 给予机会职业发展持续培训参与管理 健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度 营造文化企业精神企业目标企业风气 59 激励实务 复杂激励方式 薪酬体系 案例分析 某房地产集团属下一家物业管理公司 成立初期 该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性 制定了一套较科学完善的薪酬管理制度 公司得到了较快的发展 短短的两年多时间 公司的业务增长了110 随着公司业务的增加和规模的扩大 员工也增加了很多 人数达到了220多人 但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而适时调整 还是沿用以前的 公司领导原以为公司的发展已有了一定的规模 经营业绩理应超过以前 但事实上 整个公司的经营业绩出现不断滑坡 客户的投诉也不断增加 员工的工作失去了往日的热情 出现了部分技术 管理骨干离职 其他人员也出现不稳定的预兆 60 其中 公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时 感到不公平 他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理 工作难度大 责任重 应该在薪酬上体现出这种差别 所以 工作起来没有了以前那种干劲 后来辞职而去 因为员工的流失 员工工作缺乏积极性 致使该公司的经营一度出现困难 在这种情况下 该公司的领导意识到问题的严重性 经过对公司内部管理的深入了解和诊断 发现问题出在公司的薪酬系统上 而且关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低 对外缺乏竞争力 公司的薪酬结构也不尽合理 对内缺乏公平 从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失 针对这一具体问题 该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析 并对公司原有薪酬制度进行调整 制定了新的薪资方案 激发了员工 公司发展又开始恢复良好的势头 61 案例分析 一 薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位 员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿 也是未来努力工作得到报酬的预期 激励其在未来努力工作 在员工心目中 薪酬不仅仅是自己的劳动所得 它在一定程度上代表着员工自身的价值 代表企业对员工工作的认同 甚至还代表了员工个人能力 品行和发展前景 所以 薪酬激励不单单是金钱激励 实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式 隐含着成就激励 地位激励等 因此 薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望 成为员工全身心投入工作的主要动力之一 62 二 建立企业对外富有竞争力的薪酬体系上述案例中的企业薪酬水平偏低 特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低 对外缺乏竞争力 从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失 薪酬缺乏市场竞争力 造成企业人才流失的后果是极为明显的 其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时 老员工又不断离职的恶性循环 这是企业人力资源的极大浪费 案例分析 63 三 加强企业薪酬的对内公平研究发现 从企业内部来讲 员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平 然而员工个人能力及其工作职务 工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别 如何使这种 差别 既能鼓励先进又能被大多数员工所接受 而且又体现公平 这对薪酬管理来说越来越重要 企业薪酬设计应遵循 公平与公正 原则 特别是对内公平 不同部门之间或同一个部门不同人之间 薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小 也就是薪酬差别必须合理 案例分析 64 薪酬福利 工资职称工资绩效工资分红带薪休假出国休假 65 企业所采用的激励方法 66 保罗 盖帝是一位美国的大富豪 一次他聘用一位叫乔治 米勒的人 来帮他管理位于洛杉矶郊区的一些油田 乔治 米勒虽然是一位很优秀的管理人才 对油田的管理也很在行 可是 每次保罗 盖帝去察看油田时 总是会发现一些浪费与不合理的地方 影响到产油的成本 使得油田利润相对降低 保罗 盖帝虽然深信乔治 米勒的才干 但对他在这方面的表现 总是觉得很不对劲 于是找乔治 米勒来沟通 他对乔泊 米勒说 我只不过在油田待了一个小时 就发现了许多浪费之处 如果能把这些浪费之处加以消除的话 油田的产量势必可以提高 利润自然也跟着增高 你是油田的总负责人 应该有义务把这些浪费的地方有效地控制住 乔治 米勒回答说 因为那是你的油田 油田的一切都和你的切身利益有关 所以你很容易看出许多问题来 案例分析 67 乔治 米勒这个回答 令保罗 盖帝心头一震 他连续好几天都在想乔治 米勒所说的这句话 最后 保罗 盖帝悟出了一个道理来 他告诉乔治 米勒说 从今天开始 我不付给你薪水 而是付给你油田总利润的某个百分比 油田管理得越有效率 油田的总利润当然会越高 那你的收入 自然也跟着水涨船高 反之亦然 乔治 米勒接受了保罗 盖帝这种挑战 从那一天开始 这个油田的管理完全改观 不但浪费不见了 而且效率也提升许多 为什么会有这样的转变呢 68 A对B说 我要离开这个公司 我恨这个公司 B建议道 我举双手赞成你报复 这个破公司一定要给它点颜色看看 不过你现在离开 还不是最好的时机 A问 为什么 B说 如果你现在走 公司的损失并不大 你应该趁着在公司的机会 拼命去为自己拉一些客户 成为公司独当一面的人物 然后带着这些客户突然离开 那时公司才会受到重大损失 非常被动 A觉得B说得非常在理 于是努力工作 事遂所愿 半年多以后 他有了许多的忠实客户 再见面时 B对A说 现在是时机了 要跳槽赶快行动哦 A淡然笑道 老总跟我长谈过 准备升我做总经理助理 我暂时没有离开的打算了 其实这也正是B的初衷 案例分析 69 股权激励计划 让下属知道在为自己工作 股票期权员工持股计划管理层收购即MBO 利润共享参与管理 70 经理层的激励机制 经理层的激励机制主要包括以股票期权为特征的薪酬制度的激励机制以及经理人市场的荣誉激励机制1 经理人股票期权激励在美国 经理层的薪酬包括四个基本组成部分 首先是基本薪资 其次是短期激励收入 主要是奖金 三是长期激励收入 主要是股票期权 最后是额外收入 根据1998年的调查 在美国经理人员的报酬结构中 固定工资 年末奖金和股票期权的比例大约为4 3 3左右 美国86家大公司的行政总裁收入的54 来自股票期权 平均达到了500万美元 风险企业的经理层通常采用以股票期权为核心的薪酬体系 典型的组合为 较低的基本薪资 较高的股票期权 71 自1952年美国瑞辉制药公司第一个推出股票期权计划后 经理人股票期权逐渐盛行 并自90年代以来在经理层薪资构成中扮演重要角色 美国高级管理人员的薪资水平随着股票期权计划的引入快速增长 平均收入从1982年的94 5万上升到1994年的248 8万 年增长8 4 股票期权给那些管理能力出众 创新能力突出 经营业绩良好的企业高级管理人员提供丰厚的回报 并起到了良好的激励效果 1996年 财富 杂志评出的全球500强中 89 的公司实施经理人股票期权制度 1998年美国高层管理人员的薪资结构中 基本工资占36 奖金占15 股票期权占38 其他收入占11 美国86家大公司的行政总裁收入的54 来自股票期权 平均达到了500万美元 在1998年 实施股票期权制的美国总裁年薪达到了天文数字 其中CA公司创办人王嘉廉以6 7亿美元年收入创造记录 迪斯尼公司的总裁艾斯纳 薪水加奖金不过是576万美元 但是股票期权带来的财富却有5 7亿美元 由于股票期权不但具有巨大升值潜力 而且以经理层长期服务于企业为前提条件 所以被称为经理人员的 金手铐 72 赋予风险企业经理层期权的做法也可能产生一定负作用 持有较大比例股权或期权的经理层往往偏好从事收益很高但风险很大的项目 可能产生对风险投资方利益的背离 因此 在双方签订的风险投资协议中 一般含有专门的经理层雇佣条款 即赋予风险投资方解雇 撤换经理层的权利 并使企业能够从离职经理层那里购回股份 以此来惩罚那些业绩不佳的经理人员 限制其偏好风险的倾向 防止被解雇也是激励经理层努力工作的原因之一 根据美国的一项研究 风险投资方解雇管理层主要有三个原因 战略分歧 能力不足和代理问题 因与风险投资方存在战略分歧而被解雇的情况占被解雇总数的37 能力不足占47 代理问题占16 在因代理问题而被解雇的经理人员中 有16 是因为追求个人利益最大化 84 是由于其他原因 该研究还发现 经理层的投机行为与其持有企业股份的比例呈正相关关系 73 在一次招聘会上 某公司经理大胆录用了玛丽 不仅仅因为她有多年的工作经验 更重要的是 她在原来的公司上班时 曾很 不留情面 地向业务经理提出过建议 事实证明 她的建议是正确的 可她却无法再待下去 玛丽刚来这里上班时 恰逢酷暑 她顶着烈日 穿梭在各个客户 公司之间 第一二季度 她的业绩很好 可后来 她上班常常迟到 连基本销售任务都没有完成 在一次职工大会上 经理点名批评了玛丽 她将头埋得很低 但经理仍然发现她流泪了 散会后 经理叫住了玛丽 原来 玛丽的妈妈在三个月前摔了一跤 从此瘫倒在床 她不得不伺候妈妈的吃喝拉撒 案例分析 了解你的下属 玛丽的故事 74 经理很惭愧 员工有困难 他居然一无所知 向她真诚地说了一声 对不起 玛丽的眼泪一下子就涌了出来 经理代表公司领导转告玛丽 在她妈妈患病期间 她早上可以不到公司报到 自己灵活掌握时间跑业务 玛丽很是感动 果然 玛丽的销售业绩又上来了 最让经理感动的是 她还为新员工汤姆解了围 汤姆在与客户谈业务签单时 被对方钻了空子 200万元的货已经按签单发出去一半了 可对方的货款迟迟没有到位 公司决定派一位有经验的销售员工 同前往 没想到玛丽竟主动提出愿意前去讨债 可她的家里不能没有她呀 公司领导立即召开会议 决定为玛丽家请一位保姆 解除她的后顾之忧 玛丽与对方足足周旋了半个月 终于如数追回了欠款 75 灵活工作日 你愈以下属为中心 下属愈以工作为中心 给员工真正想要的 76 爱若和布若差不多同时受雇于一家公司 开始时两人都一样从最底层干起 可不久爱若受到老板青睐 一再被提升 布若干活儿也一直勤勤恳恳 任劳任怨 却像是被人遗忘一样 还在最底层混 于是他忍无可忍 找到老板质问 老板了解这个小伙子工作肯吃苦 也很卖力 但似乎缺少些什么 又不好说清楚 于是他想了一个主意 说 布若 你马上到集市上去看看今天有什么卖的 布若很快从集市回来说 集市上只有一个农民在卖土豆 老板问 有多少袋 布若又跑了趟集市回来说 10袋 价格多少 老板又问 布若只好再跑一趟 老板望着气喘吁吁的布若说 请你先坐下休息一会儿 爱若与布若 案例分析 77 说完叫人把爱若找来说 爱若 你马上到集市上去看看今天有什么卖的 爱若很快从集市上回来汇报说 只有一个农民在卖土豆 有10袋 价格适中 质量也很好 这个农民说一会儿还将有几筐西红柿上市 据我看价格还公道 咱们这里可能需要 所以我不仅带回了几个土豆和西红柿样品 而且把那个农民也带来了 他现在正在外面等你回话呢 78 目标管理 员工是有差别的 目标不清晰 不简洁就像没有目标一样 目标简单明确 目标要有挑战性 员工要有书面的目标和职责 尽量量化 减小模糊度 FedEx 70 80 的目标有感染力 管理者与下属为员工共同制定目标 保证目标的清晰和认同度 79 激励可以激发动机 激励员工的15个好方法 目标明确以后 企业就可以 1 为员工提供一份挑战性的工作 按部就班的工作最能消磨斗志 公司想要员工有振奋表现 必须是工作富于挑战 接下来便是 2 确保员工得到相应的工具 以便把工作做到最好 拥有本行业最先进工具 员工便会自豪地夸耀自己的工作 这夸耀中就蕴藏着巨大激励作用 3 为员工出色完成工作提供信息 这些信息包括公司的整体目标及任务 需要专门部门完成的工作及员工个人必须看重解决具体问题 80 4 听取员工的意见 邀请他们参与制订与其工作相关的决策 并与之坦诚交流 如果把这种坦诚交流和双方信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分 激励作用就更明显了 因为公司应当 5 建立便于各方面交流的问题 诉说关心的事 或者获得问题答复 有人做过一项调查 让1500名员工身处不同工作环境 以求找出有效的激励因素 研究表明 最有效的因素之一就是 6 当员工完成工作时 当面表示祝贺 这种祝贺要来得及时 也要说得具体 如果不能亲自表示祝贺 经理应该 7 写张便条 赞扬员工的良好表现 书面形式的祝贺能使员工看得见经理的赏识 那份 美滋滋的感受 更会持久一些 公司的表彰能加速激发员工渴求成功的欲望 经理应该 81 8 当众表扬员工 这就等于告诉他 他的业绩值得所有人关注和赞许 如今 许多公司视团队协作为生命 因此 表彰时不要忘了团队成员 应当 9 开会庆祝 鼓舞士气 庆祝会不必太隆重 只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了 经理要 10 经常与手下员工保持联系 学者格拉曼认为 跟你闲聊 我投入的是最宝贵的资产 时间 这表明我很关心你的工作 此外 公司文化的影响也不容易忽视 公司要是缺少积极向上的工作环境 不防把一下措施融合起来 善加利用 首先是 11 了解员工的实际困难与个人需求 设法满足 这会大大调动员工的积极性 如今 人们越来越多地谈到按工作表现管理员工 但真正做到 82 12 以业绩为标准提拔员工仍然可称得上一项变革 凭资历提拔的司太多 这种方法不但不能鼓励员工争创佳绩 反而会养成他们坐等观望的态度 谈到工作业绩 公司应该 13 制订一整套内部提拔员工的标准 员工的事业上有很多想做并能够做的事 公司到底给他们提供了多少机会实现这些目标 最终员工会根据公司提供的这些机会来衡量公司对他们的投入 许多人认为 工作既是谋生的手段 也是与人交往的机会 公司如果 14 洋溢