浅析深圳民营制造企业生产过程管理论文.doc

浅析深圳民营制造企业生产过程管理张流华内容提要：民营企业管理面临诸多问题，深圳民营生产制造企业的生产管理更是如此，全国各地的民营生产制造企业的生产管理同样也存在着不同程度的生产管理问题。以民营企业为中心的管理特点，传统的管理是以优化企业内部资源为中心，它强调的是内部效率。所以民营企业如果不加强整个运作流程的生产管理，对它们加强管理规范，不但企业的生产管理运作和发展规模跟不上，甚至连企业的生存问题也都将会受到影响和制约。本文主要阐述深圳民营生产制造企业的生产管理方式，以及在管理模式上存在的管理弊端，并在此基础上对深圳民营生产制造业提出了一些改进措施，同时也为深圳民营生产制造业的生产管理模式创提出了一些个人建议。关键词：民营生产制造企业；生产管理；创新民营生产制造企业的生产管理模式是在不断在变化的。由于每个民营生产企业的生产背景不同、每个民营生产企业的规模不一样、各企业人员综合素质的比例不同以及各民营企业的领导的思维方式不同，民营生产制造企业的生产管理模式也存在千差万别。深圳民营生产制造业的生产管理模式与外资企业相比。在生产观念上、生产方式上、管理方式上以及思维模式上等方面都显得比较落后。 一、制造企业的生产管理模式及其对企业生产效率的影响生产管理模式是企业生产系统设置和运作的各项管理工作的总称 。又称生产管理控制。其内容包括：生产组织工作控制；生产计划工作控制，即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等；生产控制工作控制，即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。生产管理任务：通过生产组织工作，按照企业目标的要求，设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件允许的生产系统；通过生产计划工作，制定生产系统优化。生产管理运行方案，通过生产管理控制工作，及时有效地调节企业生产过程内外的各种关系，使生产系统的运行符合既定生产计划的要求，实现预期生产的品种、质量、产量、交期和生产成本目标。生产管理的目的就在于，做到投入少 、产出多，取得最佳经济效益。而采用生产管理软件的目的，就是要提高企业的生产管理水平和管理工作效率，有效管生产过程的信息，降低生产成本，以些提高企业的整体竞争水平。如果生产管理计划中心计划不周详，不能有效的控制、有效的指挥，有效的组织，各个生产环节又不能相互协调、相互配合，对企业的生产效率的影响是非常之大，就可能会出现不能按时完成客户的交货任务，大量的半成品和物料被积压，生产无产能，也无生产效率，更无品质保障，大量的生产成本被积压上升，在制品不能变成现金，企业的资金周转就会受到障碍，供应商货款也不能按时支付，导致物料短缺，产品不能完成，最终就会失去管户的威胁。二、当前深圳民营制造企业生产管理模式中存在的问题及弊端我国传统的生产管理模式，是在50年代学习前苏联的基础上创立发展起来的，并且至今没有实质性的变化与美、日等发达国家的先进生产管理模式相比，我国的生产管理观念、生产方式、管理方式是落后的。加上我国工业基础（设备、资金、工艺、专业化生产、产业结构等）薄弱，导致我国工业企业与美、日相比存在着极大的差距。然而，我国企业界现在的生产及管理观念、生产管理模式并非我国所独有（抛开在计划经济下由于制度给予中国企业的特征），美、日企业三四十年前也走过同样相似的道路。只是我国企业还没有完全建立单一品种（少品种）大批量生产方式之前，该种生产方式就己被美、日制造业所放弃，代之而来的是“多品种、小批量，的生产方式。也就是说，我国的制造业还没有走上或者还没有走完“单一品种（少品种）大批量”生产方式，即“第一次生产方式革命”的历程之前，已经面临着“多品种、小批量”生产方式的挑战，或者说又落在了“第二次生产方式革命”的浪潮之后了。这是摆在我国企业面前严酷的现实。其具体的表现是：目前作为我国国民经济骨干的国有大中型企业盈利、潜亏、亏损的各占13，不少行业和企业产成品大量积压、“三角债”重重，经济效益下降，其中机电等加工装配制造业尤甚。究其原因，有宏观的、外部的，但我国工业企业生产管理总体水平落后，是重要的、带有根本性的原因之一。面对挑战，面对严酷的现实，给我国工业企业带来了极大的压力和从未有过的困境。然而，面对困境，我们也应该清楚地看到，这又是一次很好的契机。如果我们能抓住这个机遇，彻底改变我们传统的生产及管理观念，采用先进的生产方式，构造出新的、适合中国国情的生产管理模式，“跳越”过“第一次生产方式革命”的阶段，直接迎接“第二次生产方式革命”的挑战。那么，我国的制造业必然会产生翻天覆地根本性的质变，必然会带动整个国民经济的腾飞。所以，振兴制造业，构造新的生产管理模式，将是我们刻不容缓的使命和任务。深圳民营生产制造企业的生产管理模式，是在20世纪80年代改革开放从外资、港资、台资中学习和借鉴的基础上逐步发展起来的，生产管理模式是“以产品为制造中心”组织生产，“以生产调度为中心”控制整个生产及各个环节，与单一品种(少品种)大批量的生产方式相适应的生产管理模式。但是这种生产制造企业的生产管理模式却存在着以下各方面的弊端：（一）企业的多动力源的生产推进方式使库存大量增加“多动力源的推进方式”使库存大量增加。所谓“多动力源的推进方式”，是指各个零部件生产阶段，各自都以自己的生产能力、生产速度生产零部件，而后堆到下一个阶段，由此逐级下推形成“串联”，平行下推形成“并联”，直至推到最后的总装配，构成了多级驱动的推进方式。由于生产是“多动力源”的多级驱动，加上没有严格有效的计划控制和全厂的同步化均衡生产的协调，各生产阶段的产量必然会形成“长线”和“短线”。长线零部件“渲泻不畅”进入库存；短线零部件影响配套装配，形成短缺件，要下达紧急订货指令生产。由此原因使得传统生产管理模式在生产布局上形成星罗棋布的“湖泊”，即仓库。各种零部件从上游生产阶段流出，进入“湖泊”，再进入下游生产阶段，最后进入总装配生产线。虽然各种零部件的“湖泊”就其功能来说是起调节作用的，“存丰补歉”保证总装的配套生产。但是，由于上述原因，往往是“长线”越长，“短线”越短，致使各种库存不但不能起到协调生产、保证生产连续性的作用，反而适得其反。由于生产是“以多动力源”的多级驱动，所以各生产阶段的产量必然就会形成以“长线”生产和“短线”生产的生产格局。如长线生产的产品在生产过程中不能“流通顺畅”无法将长线生产的产品流通到下一段生产工序，全部消化，剩余部份产品进入库存，必然就会加大了企业库存量；短线生产的产品也将必然会影响到最后段工序的成品配套组装，因而就会形成了物料短缺现象。当“长线”越长，“短线”越短时，各种产品库存不但不能起到协调生产的作用，而且还会造成大量的物料及产品积压，同时也将会影响到相应的流动资金的周转速度，且生产周期也会相应延长。这不仅给产品在质量管理方面、成本管理方面、提升劳动效率方面、产品的交期方面带来严重的影响，而且也给民营生产企业在对市场的反应能力等方面带来极其不利的影响。（二）生产单一(少品种)产品的“大而全”、“小而全”生产结构随着科学技术的不断进步和人们生活条件的不断改善，消费者的价值观念变化也相应变化得很快。消费需求要求产品多样化，从而引起产品的寿命周期相应缩短，为适应市场需求环境的变化，必将使多品种、中小批量混合生产将会成为民营生产制造企业主要的生产方式和生产主流。在传统的民营生产制造业的生产体制下的大而全、小而全生产结构方式，不但是一种效率低下的生产方式，而且许多民营生产制造业也会排斥多样化经营，无法将赚入手中资本再进行投资和扩张，光靠增大批量来降低成本生产，不走多元化经营道路，这样的民营生产制造业，是很难将企业分散风险，降低生产成本，提高其经济效益和利润空间。（三）民营企业的生产计划与作业计划经常会出脱节现象生产计划与作业计划相脱节，计划、控制力弱。传统生产管理模式在生产计划的编制过程中，是以产品为单位进行的，但又由于各生产阶段内部的“物流”和“信息流”是以零件为单位的，因此，作为厂一级的生产计划只能以产品为单位，下达到各生产阶段，即有关车间，而不能下达到生产车间内部。生产车间内部则根据厂级生产计划，以零件为单位自行编制本车间的生产作业计划，由于各生产车间的生产工艺、对象和生产作业计划的特殊性和独立性，致使各生产车间产量进度不尽相同。而厂级生产计划是以产品为单位编制的，对各车间以零件为单位的生产作业计划不可能起到控制作用。这样一来，协调全厂各车间生产，组织全厂零部件配套的任务便落在了厂一级的生产调度部门身上。因此，生产调度对于全厂的生产组织和控制起到了十分重要的作用。由于生产调度的工作多数是为零部件配套而进行的“救火式的工作”，全凭现场管理人员用非正规的方法来进行调度。生产缺乏柔性，对市场反应能力低，由于传统生产管理模式是以产品为单位，按台编制生产计划的。投入一个产品与调整一个产品对整个计划影响较大，再加上生产系统转产速度慢，调整费用高等原因，给计划的修改和调整带来了很大的困难。在这种情况下，如果为适应市场需求，频繁调整生产计划，其后果更不堪设想，往往会使整个生产陷入混乱状态，使本来计划控制力就很弱的缺陷更加暴露无遗。在民营生产制造企业中，计划部是一个企业的制造“心脏”，整个公司的所有的部门以及客户都必须围绕计划中心进行调节，所以民营企业的计划是否详细周密，计划是否合理，是否有条不紊，是否可控是企业的关键所在。如在生产计划的编排过程中，计划部不能按相应产品的IE产能平衡来安排生产计划，不能掌握足够的采购周期信息和物料信息，凭经验、凭感觉地下达生产计划给各个生产车间，这样的计划安排必将会对客户，对交期、对各车间乃至对整个企业的生产运作的调节产生不良的影响。各个生产车间不但不能按时按照PMC的要求完成生产计划，而且还会影响到相应的各个生产环节以及各生产车间生产计划任务的完成，各个车间在衔接的过程中也将会受到障碍。从而面临的现象是各个生产车间该生产的产品不能按时生产，该完成的任务不能按时完成，能插单生产的不能按时插单生产完成。各车间的物料该到位的不能按时到位，该上线的物料不能按时上线，从而导致整个的企业生产计划也就将会出现绪乱，并造成大量库存积压，资金周转缓慢。一但事情暴露追求责任，各个生产车间也必将会寻求自保，事情就会出现你推我推的现象发生。这样不但不能满足交期任务的完成，而且对客户的声誉也将会严重受损，其最终结果导致客户丢失；各个生产车间的计划也将会相互脱节，大量的半成品、物料积压在各个车间、仓库，各个车间没有产能也没有生产效率，也没有品质保障，更不用说对客户的交期了，同时各生产车间也相应增加了生产成本，计划也难控制到各个生产车间的各生产环节，且控制起来也相当的比较困难，计划中心也无法能跟踪到各个生产车间的生产进度，因此必须加强和培养计划中心的管理力度、控制力度、指挥力度、计划力度、组织能力以及与各生产车间的协调关系，是民营生产制造业的成功一个重要环节。三、新形势下深圳民营制造企业生产管理模式的创新面对新形势，深圳民营生产制造企业应创新新的生产管理观念。采用先进的生产管理方式，构造出具有新型的、适合中国国情深圳民营制造业的生产管理模式，深圳的民营制造业在生产管理方面也必将会产生根本性的变革，且也将会带动全国民营生产制造业的发展和整个国民经济腾飞。（一）生产组织方面在整个企业生产过程中，各生产阶段之间的“物流”和“信息流”都是以“产品为单位”流动和传递；各生产阶段内的“物流”和“信息流”则是以“零件为单位”流动和传递的。尽管生产一个产品，要把一个个零件设计出来，再把一个个零件加工出来，即实际工作是以零件为单位进行的，但它并不能改变整个生产过程以产品为单位的特性。也正因为各生产阶段之间和各生产阶段内部的单位口径的不一致，便产生了传统生产管理模式的特性。该生产方式，因为各生产阶段之间和各生产阶段内部的单位口径的不一致，便会表现出了传统生产管理模式的特性。而这种生产方式在各生产阶段内部和各生产阶段之间，“物流”和“信息流”的单位是统一的，它克服了“以产品为中心”生产管理方式，由于其单位口径不一致造成的“物流”和“信息流”的割裂和脱节，这就减少了生产计划和生产作业计划之间的信息传递的障碍，从而使各生产阶段之间及其内部的“物流”和“信息流”就能受控于统一的计划控制中心。现代生产管理要求“以零件为中心”组织生产。所谓“以零件为中心”组织生产，是指在整个生产过程中，从工艺设计、计划编制、生产组织实施等各个环节，都以零件为单位组织安排。它不仅在生产阶段内部“物流”和“信息流”的传递是以零件为单位，而且在各阶段之间的“物流”和“信息流”也是如此。“以零件为中心”组织生产的优点是：即使在多样化的产品中，也有很多通用性的零件，在一般情况下，对系列产品来说可达6070。所以，对这些零部件，可以根据预测、估计，先进行生产，并将零部件库存起来，然后根据客户要求将零部件装配起来，就能迅速完成多样化产品的生产。在这种情况下，工期只是产品的装配周期，而零部件的制造工期的日程被缩短了。由于以“零件为中心”的生产方式在各生产阶段内部和各生产阶段之间，“物流”和“信息流”的单位是统一的，即以零件为单位，可使生产计划与生产作业计划成为“一揽子”计划。它克服了“以产品为中心”方式由于其单位口径不一致造成的“物流”和“信息流”的割裂和脱节，使生产计划与生产作业计划之间的信息传递无障碍，从而使各生产阶段之间及其内部的“物流”和“信息流”都能受控于统一的控制中心，即整个生产过程受到严格、有序的控制。（二）生产品种结构方面由少品种、大批量生产，转变为多品种、小批量、个性化生产。20世纪初，以“福特制”为代表的大量生产方式揭开了现代社会化大生产的序幕，该种生产方式所创立的生产标准化原理、作业单纯化原理以及移动装配法原理等奠定了现代化社会大生产的基础，至今仍是制造企业的主要生产方式之一。我国传统生产管理模式是“以产品为中心”组织生产，“以调度为中心”控制进度的管理方式，是与少品种大量生产方式相适应的。 但是时代进展到今天，一方面，在市场需求多样化面前，这种生产方式逐渐显露出其缺乏柔性，不能灵活适应市场需求变化的弱点；另一方面，飞速发展的电子技术、自动化技术，以及计算机技术等，从生产工艺技术以及生产管理方法两方面，使大量生产方式向多品种、中小批量生产方式的转换成为可能。因此，大量生产方式正逐渐丧失其优势，而多品种、中小批量混合生产方式将越来越成为主流。但是，生产方式的这种转变使得在大量生产方式下靠增加批量降低成本的方法不再行得通。生产管理面临着多品种、中小批量生产与降低成本之间相矛盾的新挑域，从而给生产管理带来了从管理组织结构到管理方法上的一系列新变化，为生产管理学也提出了一系列新的研究课题。然而，以美国为代表的制造资源计划（MRP II）生产管理模式和以日本为代表的精益生产管理模式，较好地解决了这一矛盾。我国民营企业应积极创造条件，加快消化、吸收这两种管理模式，结合我国企业实际创建出具有中国特色的生产管理新模式，使我国民营企业的整体生产管理水平接近和达到世界先进水平。由少品种、大批量生产，转变为多品种、小批量、个性化生产。“以产品为中心”组织生产，“以调度为中心”控制进度的管理方式，是与少品种、大批量生产方式相适应的。随着社会经济和生产力的发展，市场由“供不应求”向“供过于求”转化，客户的需求向多样化发展，产品结构也日趋复杂，民营制造业的生产方式也由少品种大批量的生产管理模式逐步向多品种小批量的生产管理方式转变和发展。这种传统的生产管理模式已不适应市场的竞争需要，产品的品种、零部件和原材料的种类等数量也急剧增长。因此，民营制造业企业就不能继续采用“以产品为中心”的粗放管理方式进行生产管理。如今，一方面，在市场需求多样化面前。这种生产方式逐渐显露出其缺乏的柔性，不能灵活适应市场需求的弱点；另一方面，飞速发展的电子技术、自动化技术以及计算机技术等，使生产工艺技术以及生产管理方式的转换成为可能。而当今的企业必须要面向客户，适应市场环境，并依据市场和客户的需求变化进行不断地优化产品结构，最大限度地满足客户对产品品种、质量、价格与个性化服务的需求。这也是市场经济发展的客观必然要求。因此，以大批量的生产方式正逐渐丧失其竞争的优势，而以多品种、小批量、个性化的生产方式必将会成为当今整个市场经济的主流。 （三）在生产过程管理手段方面在管理手段上，由手工管理转变为计算机管理，管理现代化的标志之一是管理手段的计算机化，办公的自动化。计算机出现在我国的企业中是近十几年的事情，从行业上看，流程型企业（如钢铁、石油、化工等）采用计算机管理的水平要高于非流程型企业；大型企业要高于一般企业，目前，大多数企业正处于从手工管理向计算机管理的过渡时期。计算机管理还处于局部运用当中，如：人事档案、劳动工资、材料库存、成本管理等单项管理。对于市场预测、决策，生产计划，生产作业计划的编制和控制，产品设计，工艺工装和产品的生产制造等方面，仍没有普遍采用计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助工艺过程设计（CAPP）、计算机辅助制造（CAM）、材料需求计划（MRP）等等计算机管理的方法。然而，近20年来，计算机技术已经给企业的生产经营活动，以及包括生产管理在内的企业管理带来了惊人的变化，这是有目共睹的。CAD、CAPP、CAM、MRP以及生产系统中出现的成组技术（GT）、柔性制造技术（FMS）等技术在企业生产以及企业管理中的应用极大地提高了生产和管理的自动化水平，从而极大地提高了生产率。近20年发展起来的计算机集成制造系统（CIMS）技术，使得企业的经营计划、产品开发、产品设计、生产制造以及营销等一系列活动有可能构成一个完整的有机系统，从而更加灵活地适应环境变化的要求。计算机技术具有巨大的潜力，它的应用和普及将给企业带来巨大的效益。但是，这种技术的巨大潜力在传统的管理体制和管理模式下是无法充分发挥的，必须建立能够与之相适应的生产经营综合管理体制与模式，并进一步朝着经营与生产一体化、制造与管理一体化的高度集成方向发展。这将是现代生产管理进一步发展的方向，也是现代生产管理学研究的主要课题之一。（四）生产管理制度方面生产管理制度方面，做到制度系统化、程序化和标准化。由管理工作的非制度化、非程序化、非标准化转变为管理工作的制度化、程序化和标准化我国企业的基础管理工作是一个薄弱环节，生产管理的非制度化、非程序化和非标准化成为我国传统生产管理模式的特征之一。它反映在管理业务、管理方法、生产操作、生产过程、报表文件、数据资料等等各个方面。特别是在生产现场，生产无序，管理混乱，“脏、乱、差等现象比比皆是。生产管理的制度化、程序化和标准化是科学管理的基础。只有在合理的管理体制、完善的规章制度、稳定的生产程序、一整套科学管理方法和完整、准确的原始数据基础上，才能使生产管理产生一个新的飞跃，才能为今后的计算机管理奠定一个良好的基础。现代生产管理要求企业在管理实践中，将经常性的重复出现的工作和偶然发生的事件区分开。对于经常性的重复出现的管理工作，完全按照各种规章制度、作业标准、条例等执行，一切都做到有据可依，有章可循，按制度办事，按作业标准操作，按程序管理。管理人员的主要精力放在处理那些偶发事件上，生产现场要推广应用建立在动作分析、作业研究基础上的“模特法”、“5S管理”、“定置管理”和“目视管理”等，以实现生产现场的秩序化、制度化、标准化和文明化。深圳民营生产制造企业的管理基础是一个非常薄弱的环节，生产管理的非制度化、非程序化和非标准化是我国传统制造业生产管理模式的特征之一。它反映在管理业务、管理方法、生产操作、生产过程、报表文件、数据资料、信息流、流程运作等各个方面。生产管理的制度化、程序化和标准化是科学管理的基础，现代生产管理要求的是科学化的管理，人性化的管理，在管理工作中，要完全按照各种规章制度、作业标准、条例等执行，一切都做到有据可依，有章可循，按制度办事，按作业标准操作，按程序管理，按流程办事。随着计算机管理在企业中的大量应用，将会带动此项工作上一个新台阶。因为，只有实行管理工作的程序化、管理业务的标准化、报表文件的统一化、数据资料的完整化和准确化，才能有效地实施计算机管理。实行计算机管理又可大大提高管理水平，使其更加制度化、程序化和标准化。从而使民营生产制造业的发展能更迅速，更快捷的发展和壮大。四、深圳民营企业在生产管理模式创新过程中应注意的问题近年来,深圳民营企业发展突飞猛进,已成为广东省经济增长和社会进步的重要力量。随着全球经济一体化进程的加快和我国加入WTO,民营企业将会有更好的发展空间。虽然深圳民营企业在生产管理技术方面有了一定程度的发展和进步，不少企业也引进了先进的生产管理技术和管理方法，但当前深圳民营生产制造企业的生产管理总体相对水平还是偏低，企业与企业之间的生产管理水平差别还是比较大。所以，在生产管理模式创新过程中还是要注意以下几方面的问题：（一）明确生产管理各个组成系统的关系生产管理系统主要包括三部分：一是生产准备系统；二是生产操作系统；三是生产过程控制系统。处理好生产管理系统的各个组成系统的关系，使各个系统相互服从，相互协调，及时有效地运行，提高企业生产管理系统的应变能力和适应能力，促进生产管理信息系统的强大，从而有利于加速企业生产管理模式的创新。（二）采取措施强化民营企业的技术创新企业竞争制胜的前提是能够提供比竞争对手更为物美价廉的物质产品或服务，这就要求企业必须有过硬的技术。可是目前我国许多民营企业的技术创新能力弱，根据我们的调查，有285家企业反映本企业技术创新能力不强，占样本总数的38.72。不断的技术创新是企业始终拥有先进技术的重要手段。企业可以通过制定技术创新战略，加大技术创新投入，调整现有技术创新的组织结构，包括建立企业研发中心，加强技术创新过程的协调与交流，包括与国内外的大学、科研机构建立新型的“产、学、研”联合模式等，使企业始终保持技术优势。有资料显示，发达国家的中小型企业每年用于RD的费用占公司年销售额的比重大致在23，微软公司的研发投入占其销售收入的比重曾高达20多，而我国的中小型企业的研发费用占其销售收入的比重仅有0.31。因此，民营企业特别是那些具有成长性的中小型民营企业必须高度重视技术