战略管理第三讲ppt课件.ppt

第三讲内部环境分析 使命 愿景 外部环境分析 建立长期目标 内部条件分析 战略选择 战略执行 战略评价 1 一个小故事 有一天 猴子发现老虎不慌不忙的向山上走去 心想山上一定有一片诱人的果林 不然老虎是不会轻易离开老巢的 于是猴子抄近路抢在了老虎前面 翻过一座山 果然发现一片茂盛的果林 猴子迅速爬到树上 把果子全部摇落下来 并堆好藏在草丛中 猴子爬上大树观察老虎的行动 而老虎却不紧不慢 一步一个脚印地走过这片果林 甚至都没有正眼看一下 猴子心想前面一定有一片更诱人的果林 否则老虎怎么会继续前行 而对这片果林一点兴趣也没有 于是猴子又抄近路 在前面果然又发现了一片更诱人的果林 于是它又摇落果子 藏在草丛中 可老虎仍然是一步一步地走着自己的路 从容地经过了果林 没有半点驻足的意思 在一座开阔的山头上 老虎终于停了下来 它四下张望 山上所有动物的活动情况尽收眼底 于是它选准目标 角度 时机 风一般地扑了上去 这时候猴子才明白 老虎所要寻找的并非果子 因此 猴子赶快沿原路往回跑 然而为时已晚 草丛中的果子大部分已经被别的动物搬走 剩余的也被蚂蚁 虫子糟蹋得不成样子了 2 启示 1 要充分认识自己 明确自己的实力 准确地自我定位 2 首先应经营好自己的果林 在此之前 不要想着去虎口夺食 3 内部条件分析 RobertGrant 在一个顾客偏好极易变化的世界里 顾客群不断变化 满足顾客需求的相关技术也在不断演化 外部因素导向并不能为制定长期战略提供牢靠的基础 当外部环境处于复杂多变的时期时 公司自身的资源和能力可能是决定企业特质更为稳定的基础 因此 用企业的能力而不是需求来定义企业的思想更适于做战略的持久的基础 4 内部条件分析 通过分析企业的内部条件识别出 优势 优于竞争对手的方面劣势 较竞争对手为弱的方面 发现企业的核心竞争力 5 职能分析方法价值链分析方法 内部条件分析 6 职能分析 管理营销财务生产 作业研发 计算机系统 7 形成竞争优势的关键战略要素 对形成企业竞争优势影响最大的因素称关键战略要素 不同行业的关键战略要素是不同的 产品的不同生命周期阶段 其关键战略要素也是不同的 8 不同行业的关键战略要素 9 产品不同生命周期阶段的关键战略因素 10 职能分析方法价值链分析方法 内部条件分析 11 价值链 价值链是指构成企业绩效与价值创造的所有活动价值链分析将组织的活动划分为主要活动与支持活动两类 主要活动指与产品 服务的实际创造 制造 配送 销售 售后服务等有关的活动支持活动指帮助主要活动的其他活动 12 企业的价值链 13 价值链 典型企业价值链基础图及微观图产业价值创造系统 产业价值链 案例 房地产开发业价值链分析 14 价值链优化 企业产品与竞争对手的差异 实际是价值链的差异 通过价值链的优化设计可提高竞争力1 各价值活动本身的优化各价值活动是否合理 是否必需 有无浪费现象 15 2 各价值活动之间的协作配合 基本价值活动之间的关系 顺序 时间 数量等基本价值活动与辅助价值活动之间的关系 人力资源的合理分配 计划的周密性 控制的有效性 质量保证等 价值链优化 16 3 企业内价值链与其他相关企业价值链之间的协调 与供应商 经销商 消费者之间的协调 品种 数量 时间 地点 质量 价格 服务等 价值链优化 17 价值链分析 从企业的价值创造活动角度对企业的优劣势进行分析 18 丰田价值链上的独特优势 丰田公司是日本的头号汽车制造商 与其它来自日本 欧洲 美国的汽车制造商相比 其竞争优势是公司成本减少 高质量原材料和服务方面的独特优势 为了加快价值链的上游活动 即更加迅速的把新型号带入市场且成本更低 丰田把制造和生产管理结合起来 它消除了生产设计的错误同时又降低了成本 丰田设计一架新型号汽车只要18个月 而它的很多竞争对手往往要花30个月 丰田在设计汽车时有一个目标 使用更少的零部件和生产机器 花费更短的生产时间 丰田把它的1997型Corolla改良成了1998型Corolla 这一新型号比原来型号的车少了25 的零部件 轻了10 而且更加节能 19 丰田价值链上的独特优势 在设计一个新型号并建立工厂来对它投入生产所必需的10亿美元中 工具和机器的配置可能有花掉3 4 对及时生产体系 Just in time 的精通为成本减少和客户服务提供了基础 不仅供应商提供原材料及时 而且整个价值链的运作也很及时 下游活动包括价值链上的营销和销售等活动 在这一方面日本的经销商 通过互联网直接向厂家订购汽车 一般说来 提交订单后两个星期之内就能到货 而特殊订单5天内就可以到货 不管其设计如何灵活 丰田组装一辆车只需14小时 而本田和福特则需22个小时 20 核心竞争力 核心竞争力 是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合 具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力 主要来源于科学技术知识 独有的数据 产品的创造性 卓越的分析和推理能力以及一线工作人员的工作质量 特征 价值优越性 异质性 不易模仿性 不可交易性 难替代性 21 关于核心竞争力的几个流派 资源流派 主要代表人物是杰伊 巴尼 JayB Bamey 等 他们强调 获得那些具有潜在租金价值的资源是企业成功的基础 这些资源是保证企业持续获得超额利润的最基本的条件 构成核心竞争力的资源具有独特性 稀缺性 难以模仿性 专用性以及非交易性等特征 22 技术创新流派 该流派的主要代表是普拉哈拉德和哈梅尔 他们强调 通过学习和核心竞争能力的积累 企业就能尽早发现产品和市场机会 他们提出可以通过在少数几个关键技术或少数几个知识领域成为最好而使企业获得竞争优势 23 知识流派 主要代表人物是巴顿 D L Barton 等 他们强调 知识是核心竞争能力的基础 学习是提高核心竞争能力的重要途径 核心竞争能力的核心是学习能力 24 组织流派 主要代表人物是彼得 圣吉等 尽管他没有直接将组织协调与企业能力明确联系起来 但是他所提到的企业必需的五项修炼即自我超越 克服心智模式 共同愿望 团队学习和系统思考可以看成是组织获得长期竞争优势所必需的条件 25 文化流派 主要代表人物是拉法 Raffa 等 他们强调 核心竞争能力不仅存在于企业的操作系统中 而且存在于企业的文化系统中 核心竞争能力是企业的技术核心竞争能力 组织核心竞争能力和文化核心竞争能力的有机结合 他蕴含在企业的文化中 表现在企业的诸多方面 26 流程流派 主要代表人物是哈默和钱佩 Hammer Champy 等 他们强调 企业要保持的竞争优势 实际上就是关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争能力 哈默和钱佩首先提出了业务流程再造 BPR 的概念 其目的是使企业在成本 质量 服务和速度等方面取得显著的改善 能够最大限度地适应以 3C 几客户 Customer 竞争 Competition 变化 Change 为特征的现代企业经营环境 业务流程再造的价值在于使企业更加有效地利用专门信息 提高企业的生产能力 获利能力以及竞争能力 27 核心竞争能力是一个复杂而有