研发绩效管理(深圳12月16-17日).doc

推动产品创新课程编号：RDH-005 课时：14小时（2天）研发绩效管理实战班（模板+咨询案例）主办单位：深圳市汉捷研发管理咨询有限公司举办时间：2011年12月16-17（深圳） 课程收益 l 分享领先企业在研发绩效管理及激励方面的经验和教训l 能够根据研发工作特点设计研发绩效管理和激励制度及系统的研发KPI指标体系l 有重点地掌握研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）l 掌握企业中央研究院、国家级技术中心及企业研发机构的组织结构、岗位设置及职位说明l 掌握通过绩效管理达成公司目标和员工目标的技能l 理解产品战略及规划、技术战略及规划与研发绩效管理相结合的要点l 了解什么是IPD(集成产品开发流程)、研发任职资格体系、研发薪酬、激励奖惩、企业文化等在绩效管理中意义及作用l 了解研发主管应该掌握的研发绩效管理和激励技能 课程背景 随着企业的发展，研发逐步成为重要的工作内容，对研发的管理也相应成为一大难题，尤其是对研发人员绩效的管理，在很多企业不难看到这样的情形：1. 研发人员整天做在电脑前，有些人还经常加班加点,但项目进度和交付成果就是不令人满意。管的了手脚却管不了头脑，比起销售人员及生产制造人员，研发人员的量化考核为什么这么困难？2. 研发人员多了，不搞绩效考核，不知道谁的贡献大。搞绩效考核，矛盾一大堆。令人信服的绩效考核体系应该如何建立？3. 研发人员只关注自己的项目交付，对市场/销售漠不关心。如何通过绩效管理的方法引导研发人员为公司市场目标达成而工作？ 4. 项目难度如何定义？如何避免研发人员挑肥拣瘦，愿啃“硬骨头”？5. 技术工作如何量化？不能量化的工作是否难以考核？6. 绩效考核管理仅仅是人力资源部的工作吗？为什么人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的绩效管理方案，就是得不到研发人员的认同和理解？7. 如何平衡研发结果的滞后和研发人员及时激励之间的关系？8. 考核结果是否一定要与薪酬挂钩？如何平衡二者间的关系？9. 研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核？10. 为什么总是最好的研发人员要辞职？如何真正留住核心骨干？11. 如何制定研发关键绩效指标（KPI），才能既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效跨部门协作？如何根据产品战略规划和研发项目要求分解公司目标？如何对周期长、难度大或风险高的研发工作设立绩效目标？如何辅导知识型员工？如何对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？是否应当实行考核结果的强制分布和末位淘汰？如何理清矩阵结构中的考核关系？如何针对不同需求动机的研发人员制定激励措施？研发部门和人力资源部门各自在研发绩效管理工作中承担什么角色？这些无疑都是研发管理者和人力资源管理者必须面对的挑战。 培训特色 p 案例驱动的讲课过程：将理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易理解和操作。大部分案例基于讲师的咨询项目经验和工作经历；p 关注绩效目标达成过程：突出绩效计划和绩效辅导的重要作用，对绩效考核在研发绩效管理过程中的作用进行重新定位。深入探讨绩效计划和辅导的实用方法和工具。p 强调绩效管理和激励的相互结合：针对研发人员的不同特点，深入探讨如何在绩效管理过程的每个阶段采用物质和非物质方法激励员工，而不仅仅在某几个点上采用单一方法；p 绩效管理/激励与研发特点紧密结合：突出研发工作在业务导向背景下，如何针对性地运用绩效管理思想、方法和工具，使绩效管理与研发业务充分结合；所有绩效管理方法和激励机制紧扣研发工作的特点；p 独创的KPI设计方法：“合纵连横”（基于战略、流程导向）的KPI设计方法是汉捷咨询通过多年的理论研究和实践独创的。相对其它方法，它能更为有效地设计出完整的、体现业务本质的KPI体系；p 战略导向的研发绩效管理：与大多数研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不同，本课程相当篇幅探讨如何将产品战略及规划、研发项目目标落实到研发绩效管理中；p 现场剖析学员提问：开辟专门时间，讲师根据多年的工作经历和咨询经验，现场分析和回答学员提出的各种实际工作中的难题； 讲师资历 牛清菲：资深讲师 资深顾问北京理工大学电子学学士 北京师范大学心理学硕士p 专业背景：19年来一直在高科技企业的研发管理领域、人力资源管理领域工作，曾任某著名大型高科技上市公司人力资源总监、高级副总裁，建立了国家级的企业研究院、博士后工作站、企业培训大学。近8年来，任资深管理顾问，常年与IBM咨询公司、麦肯锡等公司合作，实际操作了近50余家大中型高科技企业研发绩效指标的设计及推行，是实战派的研发人力资源管理专家。p 咨询背景：中国电信、中国联通、创维电视、海信电器、新奥燃气、美的集团、中集集团、三一重工、丽珠集团、许继电器、海正药业、正泰、中软、青岛啤酒、广东核电、广电股份、阿里巴巴、吉利集团、BP阿莫科等等。 参加对象 研发总经理、副总、人力资源总监、公司总工/技术总监、研发项目经理、人力资源经理、绩效考核经理/主管、产品经理、研发部门职能经理、研发骨干、项目组核心成员、人力资源管理师等等。 课程大纲（详细版） 1. 研发绩效管理概述本单元学习目标：理解为什么绩效管理，尤其是研发人员的绩效管理会成为全球普遍性的管理难题；为什么很多研发绩效管理制度没有产生应有的效果；深入领会本课程中涉及的概念：包括研发绩效管理、研发产品战略、研发组织能力、新产品、麦肯锡绩效管理手纹等；区别绩效管理和绩效考核；绩效管理和激励的联系：指出只有在绩效管理过程中才能有效激励员工。1.1. o案例：一次关于研发绩效考核的对话1.2. o小组讨论：谁对绩效管理负责？ 研发工程师的特质分析？中国企业研发管理的难题？1.2.1. 研发工作是一种创造性劳动，其任务及目标难以量化1.2.2. 研发成果受很多因素的影响，具有很强不确定性1.2.3. 在不同研发部门、不同项目、不同专业人员之间，绩效的可比性不强1.2.4. 研发的最终结果（新产品销售收入、利润等）具有滞后性，不可能在当期评价1.2.5. 研发人员的角色是多样化的，工作是复杂的1.2.6. 研发工作具有很强的团队性质1.2.7. 研发人员具有内向、敏感、较真、希望得到认可等个性特点1.2.8. 研发主管对于下属的工作内容往往不如下属更专业和深入，而且往往拉不开面子1.3. l新产品定义1.3.1. 新产品失败主要原因分析1.3.2. 定义研发新产品成功的关键要素1.4. 研发组织能力1.4.1 案例:华为、阿里巴巴公司研发组织能力建设1.5. 麦肯锡绩效管理指纹（模板）1.5.1. 案例：微软、GE、惠普公司的绩效管理指纹1.6. 世界级优秀企业研发管理体系介绍2. 研发组织结构及流程规范本单元学习目标：了解三种主要的研发组织结构及特性，依据企业发展的不同阶段，选择合适的研发组织结构。了解中央研究院、国家级技术中心、博士后工作站的组织模式。了解MM、IPD的核心思想及四种重量级团队的职责及分工，掌握PDT团队的角色定义及职责说明。2.1. 三种常见的研发组织架构2.1.1. 职能式组织结构分析，案例：某高分子材料企业2.1.2. 项目式组织结构分析，案例：某电力设备企业2.1.3. 强矩阵式组织结构分析，案例：某通讯设备企业2.2. 传统串行研发模式存在的主要问题2.3. 研发管理变革，案例：华为公司的IPD变革2.3.1. IPD核心思想概述2.3.2. MM流程及IPD流程的关系2.3.3. 四种重量级研发团队介绍：IRB、IPMT、PDT、FT2.3.4. PDT组织及管理方式介绍，案例：某电子企业2.3.5. PDT角色说明（模板）3. 研发关键绩效指标体系设计本单元学习目标：学会公司KPI体系的设计方法和设计过程。了解构架KPI体系的几种方法，包括平衡计分卡、关键结果领域法、职责流程法。学会使用本课程推荐的方法设计公司KRA/KPI和研发体系KPI。3.1. KPI的概念3.2. KPI体系建立的原则，几个重点原则3.2.1. 使命愿景导向原则3.2.2. 关注结果的同时关注绩效驱动因素3.2.3. 不迁就部门权限原则3.3. KPI设计的几种基本方法3.3.1. MBO（Management By Objective）（借鉴其思路）3.3.2. 平衡计分卡（借鉴其思路）3.3.3. KRA方法（推荐使用）3.3.4. 职责流程方法（推荐使用）3.4. MBO介绍（模板）3.5. 平衡计分卡介绍3.5.1. BSC(平衡记分卡)的起源3.5.2. 平衡计分卡的四个方面及其相互关系3.5.3. 应用BSC确定公司KPI：模板(战略地图)3.5.4. 某企业LPDT的平衡记分卡指标（模板）3.6. KRA的KPI设计3.7. 德鲁克认为企业最重要的KRA3.8. 案例：某业界领先通讯公司的KRA及KPI（模板）3.9. 讨论/演练：某家电企业的KRA及KPI鱼骨图3.10. 基于战略和流程的KPI体系设计方法3.10.1. 案例：海尔、联想、华为等中国最优秀企业壮大的核心秘密武器-流程管理3.10.2. 流程法介绍3.10.3. 流程法的KPI指标设计(案例及模板:某通讯公司、某手机企业)3.11. 设计KPI指标体系的七个步骤3.12. 案例：某业界领先通讯公司KPI词典设计（模板）3.13. 定性指标学习：研发工程师素质模型（模板）3.14. 研发量化及定性指标制定和后续维护需要关注的几个重要问题3.15. KPI词典（提供近七十余个指标的定义、计算公式等等）4. 研发的绩效计划、辅导、考核及反馈本单元学习目标：理解绩效计划的概念和所包含的内容、绩效目标设定的原则和技巧。深入领会绩效计划阶段的重要作用。通过演练，学会如何利用PBC模式制定下属的绩效计划；理解绩效辅导的概念和所包含的内容、绩效辅导相关技巧。充分认识和领悟到绩效辅导是整个绩效循环中最重要的环节。通过案例和演练，掌握一些在绩效辅导阶段实施研发人员激励的基本方法；正确理解“公平”、“合理”、“科学”的绩效考核在提高员工绩效的多种方法中的有限作用。了解绩效考核的流程和绩效考核所需信息的来源。能够甄别“强制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用场合。通过演练，掌握和研发人员进行绩效面谈的方法。4.1. 绩效计划4.1.1. 如何制定年度研发绩效计划？4.1.2. 绩效管理是什么，不是什么？4.1.3. 绩效管理的过程4.1.4. 研发绩效计划制定流程4.1.4.1. 选择、分解KPI和工作目标4.1.4.2. 确定权重4.1.4.3. 确定目标值：基本目标和挑战目标4.1.4.4. 确定评分标准4.1.4.5. 检查/审核4.1.5. 指标牵引和目标牵引4.1.6. 工作目标设定的SMART原则4.1.7. 演练：含糊不清的工作目标如何SMART化4.1.8. 绩效目标制定过程中的常见问题4.1.8.1. 上下级之间未做好充分沟通，并达成共识4.1.8.2. KPI指标不明确，不知道如何衡量和搜集数据4.1.8.3. 权重分配不合理，未能反映重点4.1.8.4. 片面强调量化考核指标4.1.8.5. 指标定的过高4.1.8.6. 评分标准不明确4.1.9. PBC：一种将结果和过程相结合的绩效管理模式4.1.9.1. PBC的目标：WIN（WHAT）4.1.9.2. PBC的过程：EXECTIVE（HOW）4.1.9.3. PBC的团队合作：TEAM（WHO）4.1.9.4. PBC制订方法（案例+模板：某软件工程师、某项目经理的PBC模板）4.1.10. PBC制订的流程图（模板）4.1.11. 案例：某公司各类研发人员的绩效计划示例（模板）4.1.11.1. 研发副总的绩效计划4.1.11.2. 项目经理的绩效计划4.1.11.3. 软件/硬件研发工程师的绩效计划4.1.11.4. PQA（质量保证）的绩效计划4.1.12. 总结：绩效计划阶段是绩效管理过程的核心4.2. 绩效辅导4.2.1. 绩效辅导中双方的职责4.2.2. 辅导的两种主要方式4.2.3. 定期审视的方法4.2.3.1. 书面定期回顾4.2.3.2. 定期上下级沟通4.2.3.3. 部门/团队例会4.2.4. 合格主管的三个一原则4.2.5. 案例4.2.5.1. 阿里巴巴绩效辅导的SSC4.2.5.2. 华为的绩效辅导GROW4.2.5.3. 中兴通讯的绩效辅导组织气氛Q124.2.6. 绩效辅导中的冲突：是好是坏？4.2.7. 冲突产生的原因及解决思路4.2.7.1. 目标：各自要达到的目标有差异4.2.7.2. 有限的资源：冲突的发生是由于资源缺乏4.2.7.3. 方法：在如何达到共同目标上有不同的观点4.2.7.4. 事实：人们得到的信息不一样，对问题的理解和看法也就不一样4.2.7.5. 价值：每个人有不同的信仰和人格4.2.7.6. 角色：角色不同使人们考虑问题的出发点不同4.2.7.7. 风格：风格不同采取的行动也不一样4.2.8. 讨论和总结：绩效辅导是绩效管理过程最重要的环节4.3. 绩效考核及反馈4.3.1. 绩效评估及反馈过程图4.3.2. 高层述职评审程序及模板（研发副总的述职）4.3.3. PDT（产品开发团队）绩效评估程序及模板4.3.4. 员工绩效评估程序及模板4.3.5. 绩效考核的信息来源4.3.6. 绩效考核结果的评分和分级4.3.7. 矩阵关系下员工的绩效考核计算方法（案例）4.3.8. 团队的绩效成绩与员工个人绩效成绩的关系（案例）4.3.9. 绩效考核等级比例分配、强制分布和末位淘汰（案例）4.3.10. 绩效诊断箱（模板）4.3.11. 绩效反馈流程4.3.11.1. 第一次沟通要点4.3.11.2. 第二次沟通要点4.3.11.3. 沟通中的（Dos）4.3.11.4. 沟通中的（Donts）4.3.12. 绩效考评存在的主要误区4.3.12.1. 什么是公正公平（案例讲解）4.3.12.2. 什么是相对考评（案例讲解）4.3.12.3. 量化、定性和客观的关系4.3.13. 案例分析：GE、HW公司强制分布和末位淘汰4.3.14. 角色扮演：绩效面谈模拟5. 研发的奖惩、激励机制本单元学习目标：学习整体薪酬的设计方法，了解研发工程师的需求因素，区别保健因素和激励因素，了解多种激励手段如何运用（工资、项目奖、年终奖、非物质激励、机会、价值观等）。5.1. 什么是整体报酬概念5.1.1. 什么驱动因素能吸引员工加入公司？5.1.2. 什么驱动因素能让员工留在公司？5.1.3. 什么驱动因素能提高员工的敬业度？5.1.4. 案例：华为的奖惩及激励机制5.1.5. 案例：某行业领先自动化公司研发人员的薪酬设计要点5.2. 需求动机理论5.3. 绩效考核结果与物质回报的关系5.3.1. 研发人员薪酬中固定工资和浮动奖励的比例5.3.2. 项目奖与季度奖的比较5.3.3. 年终奖的计算方法5.4. 研发工程师职业生涯规划5.4.1. 技术等级建立方法（案例+模板）5.4.2. 不同绩效员工的职业发展方式5.5. GE的活力曲线（案例）5.5.1. GE的奖惩及奖励机制5.6. 四种成本低及有效的激励手段简介5.7. 讨论和总结：绩效考核结果运用应当是绩效管理过程“最轻松”的环节6. 如何有效实施研发绩效管理体系？6.1. 研发绩效管理和激励体系要适应企业的规模和现状6.1.1. 起步型小企业6.1.2. 成长型企业6.1.3. 中型企业6.1.4. 大型企业6.2. 实施研发绩效管理体系的要点6.2.1. 战略6.2.2. 组织6.2.3. 流程/制度6.2.4. 项目管理6.2.5. 人力资源6.2.6. 建设IT系统，以提供检查绩效所需的信息6.3. 研发绩效变革管理示意图6.4. 案例分析：BBK公司研发绩效管理及激励机制实施的过程、经验、问题及解决办法6.5. 学员常见问题专题讨论6.5.1. 没有明确的使命、愿景和战略，如何确定公司和研发体系KRA/KPI，如何做绩效管理？6.5.2. 绩效管理实施前提条件：是否需要组织和流程清晰？6.5.3. 公司的绩效管理制度非常糟糕，如何做绩效管理？6.5.4. 周期很长的项目如何考核？6.5.5. 员工之间的区分度多大才合适？6.5.6. 不同考核项目分数加总的意义何在？6.5.7. 如何防止平均主义和轮流坐庄？6.5.8. IT工具在绩效管理中的应用6.5.9. 如何通过绩效考核留住公司骨干员工？6.5.10. 如何公平合理进行报酬分配（项目组内，部门之间）？6.5.11. 如何量化考核？6.5.12. 如何避免“有压力，没有动力”？6.5.13. 如何避免实际工作和KPI发生偏离？6.5.14. 研发人员经常在项目之间流动，如何设定年度考核目标？汉捷部分培训客户通信类：Nokia、Siemens、Motorola、samsung、康佳移动、神州数码网络集团、海信通信、步步高通信、TCL移动通信、星网锐捷、江苏富士通、鑫诺通讯、京信通信、伟创力、同洲电子、广东普泰、TCL网络、冠日通讯、飞通光电、东进通讯、PBI国际、索贝数码、国腾通讯、迈普通信、恒宝通光电子、先创电子、清华华环、威盛通信、高阳圣思园、亿阳集团、网通研究院、广东宏达信、中国航空技术出口总公司、四创电子、北京交通华讯、亦海丰电子、大显通信、广州高科、广州邮通、格林威尔、武汉电信器件公司、力讯智能、优能通讯、达迪通信、长征宇通、展信智能、同维电子 、迪威视讯、公达数码、摩比天线、海天天线、宇阳科技等软件及系统集成：NEC软件、用友软件、金蝶软件、亚信科技、科银京成、福瑞博德、格尔软件、东软软件、中软国际、神州数码软件集团、远光软件、广州新太、金证科技、海格通信、工行软件开发中心、卓望科技、黎明网络、新粤交通投资、中太数据、奥尊信息、北大青鸟、科皓信息、创我科技、厦门巨龙软件、上海宝信软件、大丰科技、润汇科技、华友世纪、今朝科技、联友科技、深圳市电子金融结算中心、利博赛社保信息技术、中创信测、西安交大博通资讯、灵图软件、超图信息、复旦金仕达、杭州虹软等消费电器：海尔集团、康佳集团、格力电器、惠州三星、美的制冷、美的生活电器、荣事达、小天鹅、TCL王牌、海信集团、长虹电器、彩虹集团、三花集团、步步高、万家乐电器、苏泊尔、达实智能、卓力电器、澳柯玛、厦华电子、万宝冰箱、德赛视听、中山龙的、三洋电器、华阳多媒体、侨兴集团、诺亚舟、松日集团、亿龙集团、奥克斯空调等电源/光源：山特电子、艾默生网络能源、比亚迪、雄韬电源、海洋王、皇源电子、伊博电源、核达中远通、斯比泰、珠海金电电源、泰坦科技、华德电子、福建科华、信瑞电子、湖南瑞翔、亚明、海洋王、镭士照明、阳光电源等计算机：联想集团、清华同方、华硕电脑、方正科技、TCL电脑、记忆科技、华旗资讯、研祥智能、国微电子、升腾资讯、普瑞尔电子、长城电脑、穗彩科技、冠捷电子、南京富士通计算机、三诺电子、多彩科技、伟创力、顶星数码、顶星科技、大将科技、清华比威、太极计算机、华旗资讯、新蓝科技、商科集团、旭丽电子、讯强电子、精成电子、今博数码、凤凰光学等医疗器械：迈瑞医疗、安科高技术、和佳医疗、宝莱特医用科技、金科威电子、三瑞医疗、广州白云蓝天科技、理邦仪器、邦健电子、万东医疗、泰杰磁电研究所、蓝韵实业等电力设备：南瑞集团、四方继保、许继集团、科陆电子、