工作分析06092考试大纲13页.doc

06092工作分析 任正臣主编第一章 工作分析的历史与发展（一）工作分析的产生与发展识记：西方国家工作分析的发展历程：1、 工作分析的萌芽 1747年 狄德罗是首次大规模实施工作分析的人；2、 泰勒的科学管理原理 19世纪末20世纪初 研究如何提高工作效率；3、 美国内政改革委员会工作绩效研究4、 两次世界大战期间工作分析的迅速发展5、 二次大战后工作分析的发展：1950年赛迪范提出“职能职业分类计划”理论；20世纪50年代末麦考密克开发了“工作分析问卷”（二）工作分析面临的挑战领会：工作分析面临的主要挑战1、 工作分析者面临的挑战2、 组织体系面临的挑战：工作分析如何适应动态环境的问题3、 工作面临的困难4、 工作条件的变化：社会环境的变化;技术的变化;组织经营环境的变化。（三）工作分析的发展趋势领会：工作分析的五个发展趋势1、 工作分析的战略化2、 工作分析信息来源的扩大化:客户、专家、计算机仿真系统。3、 工作分析技术的信息化:计算机网络、电子业绩监督、预测4、 对客户进行工作分析5、 角色说明书取代岗位说明书。第二章 工作分析概述（一）工作分析的概念1、识记：（1）工作分析的概念；工作分析也叫职务分析，是指在组织中通过采用标准的程序和科学的方法，经过系统的岗位调查，收集有关工作职务的信息，包括职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等全面的信息，进行分析与管理，进而制定出岗位规范、工作说明书、岗位分类图等各种人力资源管理文件，为组织的人员甄选、员工培训与开发、薪酬设计、劳动关系、工作设计等一系列基础职能活动提供客观依据和系统过程。（2）工作分析的相关术语工作要素：是指工作活动中不能够再继续分解的最小动作单位，是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于岗位说明书中。任务：是指一系列为了不同的目的所担负完成的不同的工作活动，即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。职责：是指由一个人负担的一项或多项相关联系的任务集合，常用任职者的行动加上行动目标加以表达。权限：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。职位：即岗位，是某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。职务：是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。职业：是指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合。职位分类：是指将所有的工作岗位，按其业务性质分为若干职组、职系（从横向上讲），然后按责任的大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向上讲），对每一职位给予准确的定义和描述，制作成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。职系：又被称为工作族，由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位的集合。职组：是指若干工作性质相近的所有职系的集合，也叫职群。职级：是同一职系中职责繁简、难易轻重及任职条件充分像素的所有职位的集合。职等：是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。职业生涯：指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。（二）工作分析的目的与意义1、领会：（1）工作分析在改善组织结构和组织设计方面的意义；首先，工作分析提供的与工作有关的信息，可以帮助管理者了解工作流程、组织结构所暴露出的不合理性，可以帮助管理者对某些方面进行改进，从而提高工作效率或有效性。其次，工作分析详细说明了各个岗位的特点和要求，以及企业中各个岗位的地位和作用，从而为组织结构改进和组织再设计奠定基础；同时工作分析对各岗位的职责和岗位间的关系进行了明确的规定，避免发生工作重叠、劳动重复，避免部门与部门、员工与员工之间产生相互推诿扯皮等现象，从而提高个人和部门的工作效率。最后，通过工作分析可以发现和改进组织再分工协作、责任分配、工作环境等方面的缺陷，及时消除或调整那些不利于改善工作设计和整个工作环境的因素，以达到加强沟通和整合资源的目的。（2）工作分析在企业管理方面的意义；第一，工作分析是企业树立“核心人本价值观”，实现有效激励，进行现代化管理的客观需要。第二，工作分析是企业战略传递的桥梁，是提高企业核心竞争力的重要手段。第三，工作分析有助于实行量化管理。第四，工作分析有助于职业化管理，实现管理的科学化、规范化与标准化。第五，工作分析是企业文化建设的基础。第六，工作分析是企业重组不可缺少的部分。（3）工作分析对现代人力资源管理的意义。第一，工作分析为人力资源规划提供了可靠地依据。第二，工作分析对人员的招聘、选拔与调整具有指导作用。第三，工作分析有利于人员培训与开发工作的进行。第四，工作分析为绩效考核和晋升提供了客观的标准。第五，工作分析有助于建立合理的薪酬制度。第六，工作分析有利于职业生涯规划和管理。2、应用：工作分析的主要目的。第一，促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定、一致的意义，实现工作用语的标准化。第二，明确工作要求，以确定适当的指导与培训内容。第三，确定员工录用与上岗的最低条件。第四，为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。第五，确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。第六，获得有关工作与环境的实际情况，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。第七，为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。第八，辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。第九，为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。（三）工作分析的要素识记：（1）工作分析的主体的概念；是指承担工作分析实践中的具体操作实务和信息的收集等工作的人，简单地说就是来进行工作分析的人。（2）工作分析主体的三个层次；工作分析小组，工作分析对象的直接领导，工作任职者。（3）工作分析小组的概念；工作分析小组又称专家组，在工作分析过程中扮演着指导者和培训师的角色，主要职责是为了整个工作分析提供指导、规划，设计工作分析的程序、步骤，安排工作的时间，提供工作分析所需要的各种表格、范例等，而不是直接从事工作分析。一般由企业人力资源管理部门和外聘专家组成。（4）工作分析的客体；工作分析的客体就是工作岗位。（5）工作分析的内容。第一，做什么（what）第二，为什么做（why）第三，谁来做（who）第四，何时做（when）第五，在哪里做（where）第六，为谁做（for whom）第七，如何做（how）（四）工作分析的特征与原则1、领会：工作分析的特征第一，工作分析是以岗位为基本出发点的。第二，工作分析是一个系统的调查、分析、评价的过程。第三，工作分析要求企业全员参与。第四，工作分析是一个动态的过程。2、应用：工作分析的原则第一，科学原则。第二，系统原则。第三，动态原则。第四，目的原则。第五，参与原则。第六，经济原则。第七，岗位原则。第八，应用原则。 （五）工作分析的主要程序识记：（1）工作分析的时机选择；第一，当新组织建立或企业规模扩大而产生新工作时需要对工作进行分析和界定，以便确定各项工作内容和条件。第二，当组织中缺乏明确可行的工作说明书，员工对岗位职责和要求不清楚，组织中经常出现职责不清、推诿扯皮等现象时，有必要重新进行工作分析，并完善工作说明书。（2）工作分析的实施步骤。工作分析的准备阶段，工作分析的调查阶段，工作分析的分析描述阶段，工作分析的运用阶段。（六）对工作分析的认识误区应用：工作分析过程中容易陷入的主要误区。第一， 过于重视工作分析的技术，轻视工作分析过程的管理理念。第二， 单纯重视工作分析的结果，轻视工作分析的过程。第三， 无视企业的具体特点和个性需求，生搬硬套。第四， 只重形式，不重应用。第五， 只注重对企业现状的描述而忽略对企业未来发展的前瞻性调整。第三章 工作分析的主要方法（一） 工作分析的基础性方法1、识记：（1）访谈法的概念；访谈法是获取工作信息的常用方法，适用于短时间可以把握的生理特征的分析，又适用于长时间才能把握的心理特征分析。（2）问卷调查法的概念；问卷调查法是工作分析中广泛运用的方法之一，它是以书面的形式，通过工作任职者或其他相关人员单方面传递来实现的工作信息收集方式。（3）利用问卷调查法收集信息应注意的操作要点；第一，问卷设计问卷调查的第一步是根据职位分析的目的与用途，设计个性化的调查问卷。第二，问卷测试对于设计好的问卷初稿在证书调查前应选取局部岗位进行测试，避免正式调查时出现严重的结构性错误。第三，样本选择处于经济性和操作性的考虑，样本以35人为宜。第四，问卷发放及回收按内部通信渠道发放，按分析计划时间回收问卷。第五，问卷处理及运用对于回收的问卷，职位分析人员应进行分析整理，剔除不合格问卷或重新进行调查；然后将相同的调查问卷进行比较分析，提炼出正确信息，编制职位说明书。（4）资料分析法的概念；资料分析法是一种普遍通用的方法，它是通过对现有资料的收集，借助资料分析的工具，直接提炼有用的工作分析信息的一种方法。（5）观察法的概念及适应范围；所谓观察法，又名观察分析法，一般是由有经验的人，通过直接观察的方法，记录某一时期内工作的内容、形式和方法，并在此基础上分析有关的工作因素，达到分析目的的一种方法。观察的形式，有公开性观察与隐蔽性观察，他人观察与自我观察等不同形式。一般说来，观察法适用于短时期的外显行为特征的分析，适用于比较简单、不断重复，又容易观察的工作分析，这些工作内容主要是由身体活动来完成的工作，而不适用于隐蔽的心理素质、没有时间规律与表现规律的工作。（6）工作日志法的概念工作日志法时为了了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷，而要求每个员工都要讲自己所从事的每一项活动按照时间顺序以日志的形式进行记录，以实现工作分析目的的一种工作分析法。2、领会：（1）访谈法运用的原则；第一，与主管人员密切合作，找到那些对工作内容最为了解的员工，获得最有价值的信息。第二，必须尽快地与被访者建立起融洽的关系。第三，访谈时经历避免谈论“人”。第四，设计一份具有指导性的问卷和提纲。第五，在进行群体访谈时必须有直接主管人员在场。第六，对没有规律的工作方式的内容进行一一列举。第七，在访谈完成之后，要对资料进行核查和核对。（2）访谈法的优缺点； 第一，优点：a 简单、有效；b 访谈的过程是一个双向沟通的过程，具有灵活性和参与性；c 不仅能了解到工作本身的信息，还能了解工作者的工作态度与工作动机等深层次的内容；d 有助于员工了解工作分析目的，消除抵触情绪。第二，缺点：a 访谈花费大量时间和精力，成本很高。b 访谈法需要工作分析人员具有专门的技巧，需要经过培训；c 员工可能由于不了解工作分析的真正目的而故意隐瞒或歪曲信息。（3）问卷调查法的优缺点；第一，优点a， 规范化、数量化；b， 调查范围广；c， 速度快、能在较短时间内收集到大量信息第二，缺点a， 问卷设计成本较高；b， 被调查者在填写调查表时单独进行，缺乏沟通和交流；c， 信息真实性可能会受影响。（4）资料分析法的优缺点；第一，优点：a. 成本较低b. 工作效率较高c. 能为进一步工作分析提供基本资料和信息。第二，缺点：a. 缺乏灵活性b. 一般收集到得信息不够全面，尤其是小型企业或管理落后的企业，往往无法收集到有效、及时的信息。（5）观察法应用的要求；第一，注意所观察的工作应具有代表性。第二，观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意。第三，观察前应确定观察计划。观察计划中应含有观察提纲、观察内容、观察时刻、观察位置等。第四，观察时思考的问题应结构简单，并反映工作有关内容，避免机械记录。第五，在使用观察法时，应用适当的方式将工作分析人员介绍给员工，使之能够被员工接受。（6）观察法工作分析的程序；第一，观察的准备阶段第二，进行观察第三，进行面谈第四，合并工作信息第五，核实工作描述（7）观察法的优缺点；第一，优点：a. 客观性和可信度较高。b. 更全面、更深入地了解工作的要求。第二，缺点：a. 会影响员工的行为；b. 员工在主观上可能调整自身工作节奏，工作顺序等，影响信息的真实性。c. 不能获得任职者资格的相关信息。（8）运用工作日志法的注意事项。第一，对于组织中的核心关键岗位，其职责或是重大，或是稳定性差，则工作日志法不宜作为主导方法。第二，工作日志所获得的信息十分繁杂，后期信息整理工作量极大。第三，在实际操作过程中，职位分析人员应采取措施加强与填写者的沟通交流，消弱信息交流的单向性，如事前培训、过程指导、中期辅导。第四，在工作日志填写过程中，职位分析人员应积极为任职提供专业帮助与支持，同时也可以组织中秋讲解、职位分析研讨会等形式跟踪填写全过程，力图在日志填写阶段减少填写偏差。3、应用：（1）访谈的技巧；第一，事先清晰的说明访谈的目的和方法。第二，在访谈前，确认访谈是不是得到所要信息的最合适工具。第三，选择适当的回答者以满足所寻求信息的性质、资料收集的方式和研究的其他要求。第四，为达到访谈的目的需要取得回答者的支持。第五，控制访谈，使访谈指向一定的目标。第六，控制个人举止，行为等其他会影响结果的因素。第七，记下意外的重要信息，尤其是正式访谈计划中没有想到的或新的信息。（2）工作日志法的操作流程；第一，准备阶段a. 对现有的文献资料进行整理，确定收集信息的对象，包括职位和相应的工作人员。b. 工作分析人员设计出一份详细的工作日志表c. 工作日志填写辅导d. 确定填写的时间跨度和每日时间间隔。第二，工作日志的填写阶段第三，信息的分析整理阶段a. 提炼工作活动。b. 对工作职责进行描述c. 区分工作任务性质，在工作描述中加以说明d. 工作联系客体归类，进行区分。e. 工作地点统计分类，对于特殊工作进行详细说明。f. 工作时间描述：做出目的职位时间-任务序列图标，确定工作时间的性质。（3）工作日志法的优缺点第一，优点：a. 经济，花费少。b. 日志记录提供了详细具体的工作内容和过程，信息遗漏少，可靠度高第二，缺点：a. 将注意力集中于活动过程，而不是结果，且容易干扰员工工作。b. 使用这种方法必须做到，从事这一工作的人对此项工作的情况与要求最清楚。c. 使用范围较小，只使用与工作循环周期较短，工作状态稳定、无大起伏的职位。d. 整理信息的工作量大，归纳工作繁琐。e. 员工可能会夸大或隐藏某些活动，填写者因不认真可能会漏填某些内容，可能带有主观色彩，从而影响工作分析的结果。（二） 工作分析的系统性方法1、识记：（1）职位分析问卷法；职位分析问卷（PAQ）是19世纪50年代末期为分析一系列广泛的职位而开发出的工作分析系统。它是通过标准化、结构化得问卷形式来收集工作信息的，因此它表现了一般的工作行为、工作条件或者职位特征。（2）管理职位描述问卷法；所谓管理职位描述问卷法（MPDQ）是一种以工作为中心的工作分析方法，它是一种结构化得、工作导向的问卷，分析对象时管理职位和督导职位，由任职人员自己完成。（3）管理职位描述问卷的管理工作维度；为了实现不同的人力资源管理职能，人们往往从不同的角度来看待工作，从不同角度对工作进行分析、研究和描述。MPDQ问卷实现了这样的目标，它从三种有关管理职位的因子出发对工作进行分析，即管理工作因子，管理绩效因子和工作评价因子。第一， 管理工作因子管理工作因子是一组描述工作内容的因素，根据不同职位工作内容相同点和不同点区分管理工作因子，可以使工作描述更容易。管理工作因子通常被薪酬管理和招聘人员所使用，使他们能很快地从总体上把握工作的内容，同时也为管理者从整体上理解自己的职位与其他职位的不同点提供方便。第二， 管理绩效因子是指为了评价管理工作的绩效而选取的工作要素，也就是说，从这些要素对管理工作的绩效进行评价有助于发展和提高管理业绩。绩效因子主要有两种用途：a.帮助上级主管评价和指导管理者的绩效b.帮助上级主管和培训专家明确对管理者的培训需求。第三， 工作评价因子工作评价因子是用来评价管理类工作相对价值的维度，即用来衡量某一管理工作（职位）相对其他工作（职位）而言对组织的贡献度有多大。通常薪酬专家们应用它们来确定职位或工作的薪酬等级，并最终确定它们的薪酬水平。（4）职能工作分析法；职能工作分析法（FJA）主要分析方向集中与工作本身，是一种以工作为导向的工作系统方法。它以工作者应发挥的职能为核心，对工作的每项任务要求进行详细分析，对工作内容的描述非常全面具体，一般能覆盖工作全部内容的95%以上。2、领会：（1）职位分析问卷法的优缺点；第一，优点：a PAQ法可以直接用于不同的组织、不同的工作，使得比较各组织间的工作更加容易，也使工作分析更加准确与合理。b PAQ得出的每一种（或每一类）工作的技能数值与等级还可以用来进行工作评估和人员甄选。c 同时考虑员工和工作两个变量因素，并将各种工作所需的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，为人事调查、薪酬标准制定提供了依据。第二，缺点：a 通用化或者标准化得格式导致了工作特征的抽象化，所以不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动。b 由于保证收集数据的有效性、准确性和通用性的要求，需要很高的时间成本。同时需要问卷的填写人是受过专业训练的工作人员，由他们对任职者和直接主管进行工作内容的访谈，然后再填写PAQ问卷。（2）职能工作分析法的框架。职能工作分析法的框架包括以下几个方面：第一， 完成什么与做什么。只有同时具备工作行为和工作结果，任务描述才算完整。第二， 工作者的职能事、数据、人，工作者与数据、人和事发生关系是所表现的工作行为，可以反映工作的特征、工作的目的和人员的职能。第三， 完整意义上的工作者。工作者完成工作职能时必须具备三个技能：a.通用技能：就是指使人能够将事、人和信息（数据）有机联系在一起。b.特定技能：就是指使工作者能够根据工作标准进行特定的工作。c.适应性技能：就是指工作者在工作所处的环境的影响下趋同或求变的能力。第四， 工作系统：包括工作者、工作组织和工作本身。3、应用：（1）职位分析问卷法的实施步骤；第一，明确工作分析的目的毋庸置疑，工作分析本身并不是目的，组织进行工作分析都希望能达到多种目的或是实现多种人力资源管理职能。第二，赢得组织的支持：首先，要明确组织的环境和文化，针对不同的组织文化选择不同的数据收集方式能提高效率。其次，确定工作分析是从高级职位往下展开，还是从低级职位往上推进。第三，确定信息收集范围与方式：包括两种类型：a 工作分析专业人员填写PAQ、任职人员或（和）直接主管提供工作信息的方式。b 任职人员直接填写PAQ的方式。经验表明：最有效的数据收集方式是由工作分析专业人员对任职者和直接主管进行工作内容方面的访谈，然后由这些专业人员填写PAQ问卷。这种方式不仅能通过访谈的形式收集充足的信息，而且在对PAQ各项目及评价尺度的理解和运用上能保持一致性。第四，培训PAQ分析人员培训PAQ分析人员，是为了提高收集到得信息的有效性。第五，与员工沟通整个项目获得全体员工的支持是在组织中推行工作分析项目的另一重要环节。第六，收集信息并编码获取PAQ信息的具体方法主要有访谈法、观察法、直接填写问卷法或者两种方法的结合使用。第七，分析工作分析结果最后，注意以下关键控制点：a 在对工作分析人员进行培训时，要让所有参与工作分析的人员认识到必须从完成一项工作所需要的“行为”角度出发收集信息，对工作进行分析研究，而不是从某一任职者的能力或工作表现角度进行研究工作。b 工作分析人员在访谈任职者或其主管之前，应准备一份与PAQ问卷的结构和要求相适应的访谈大纲，以方便对PAQ问卷中的各要素进行评定。这份访谈大纲可以由工作分析小组在信息收集前，根据企业的特点以及所分析工作的层次讨论制定。c 在访谈之外，还应辅之以观察，包括对任职者工作场所的观察，以及对任职者一项或多项工作活动的观察，以得到关于工具、材料、产品、工作规则以及工作环境的准确信息。d 在关于某工作的访谈和观察结束后，要尽可能快地完成PAQ问卷，不要等到多个工作的信息收集结束后，再集中进行。（2）管理职位描述问卷法的优缺点。第一，优点：a MPDQ是用于评价管理工作的职位分析工具，适用于管理层的职位分析，有很强的针对性。b 经过职位分析专家长期的广泛深入的实证研究和修订，MPDQ具有较高的区分度，并能将数据信息转化为人力资源管理人员可以使用的信息报告和表格。c 由于MPDQ收集信息的广泛性，使其可以再人力资源管理的其他职能领域进行综合应用。比如：可以让新员工在最短的时间内熟悉自己的工作内容；可以为招聘甄选人员提供关于职位的信息，从而提高甄选的质量。d 通过计算机程序，MPDQ在某种程度上降低了主观因素的影响。同时其最终报告大量以图表形式出现，信息充足，简单易懂，提高了组织人力资源管理的效率。第二，缺点：a MPDQ的各个分析维度是在对国外管理人员的实证研究基础上形成的，缺乏根据中国管理人员自身特点的修正。b 由于管理工作的 复杂性，难以用MPDQ分析所有类型的管理工作。c 成本比较高，投入比较大。（三）工作分析方法的比较与选择识记：(1)优缺点(2)适用情况第一， 访谈法：适合于工作样本数量少时使用；常用于收集工作描述、工作分类、工作范围、工作所需能力、知识和技能等方面内容的信息。第二， 问卷调查法：问卷调查法之一用于工作范围、职务任职资格等方面的信息。第三， 资料分析法：适用于比较常见、正规且有一定历史的工作；一般不能单独使用，要与其他工作分析法结合使用第四， 观察法：用于收集工作内容、工作环境、体力要求等相关信息；适用于以体力劳动为主的工作周期短、由标准化工序的工作；不适用与以脑力劳动为主的、工作周期长且主观性强的工作。第五， 工作日志法：适用于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息；适用范围局限于周期较短、状态稳定、复杂琐碎的工作。第六， 职位分析问卷法：范围较广。第七， 管理职位描述问卷法：针对管理层的工作分析。第八， 职能工作分析法：使用与目标职位的功能性要素分析。2、领会：选择工作分析方法时应考虑的主要因素。一般来说，在选择工作分析方法时，企业需要考虑以下五个因素：第一 工作分析的目的；选择与目的相匹配的分析方法能节约成本第二 成本：企业应根据自身的能力，量力而行，选择经济实用的方法。第三 工作性质：比如：如果岗位活动以脑力为主，观察法则会失效，此时访谈或问卷法则更合适。第四 待分析的工作样本数量：工作样本数量多可选用问卷调查法比较经济；样本数量少可选用访谈法，观察法等。第五 分析对象：主要是指分析对象能否理解接受这种方法。在实际工作分析中，通常会将以上几种方法结合使用。第四章 工作分析的前期准备工作(一)、环境分析1、识记：（1）环境分析的概念；环境分析是对每一个岗位完成工作的条件以及对员工的要求的分析，也称为工作背景分析，它包括宏观工作环境分析和微观工作环境分析。（2）社会文化环境；社会文化环境是指组织所处的社会的社会结构、社会风俗和习惯、宗教信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素。（3）技术环境的概念；技术环境是指组织所处环境中的科技要素以及与该要素相关的各种社会现象的集合，它包括国家的科技体制、科技政策、现有科技水平和科技发展趋势、发展速度等。技术的发展和提高改变者人们的生产生活方式，而信息技术的兴起和发展，则直接改变了人们的工作性质和管理方式。（4）组织文化的概念；组织文化是组织运作和管理过程中所创造的包括文化观念、价值观念、组织精神、道德规范、行为准则、历史传统、组织制度、文化环境、组织产品等具有组织特色的精神财富和物质形态，其中价值观是组织文化的核心。（5）领导者及领导者的风格；所谓领导者，是指居于某一领导职位，拥有一定领导职权，承担一定领导责任，实施一定领导职能的人。所谓领导者风格，是指领导者的行为模式。领导者风格可分为三种类型：专制的、民主的、放任的。各种领导风格没有好坏之分，关键是要与组织文化、员工素质以及组织的内外环境等因素相适应。领导者风格影响着人力资源管理的内容和侧着点，也影响着各部门和岗位的工作内容、职责范围以及决策的集中程度等问题。（6）正式组织与非正式组织的概念；第一、正式组织是指人们按照一定的规则，为完成某一共同的目标，正式组织起来的人群集合体。第二、非正式组织是正式组织的对称。是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。这些群体不受正式组织的行政部门和管理层次等的限制，也没有明确规定的正式结构，但在其内部也会形成一些特定的关系结构，形成一些不成文的行为准不准和规范。非正式组织是和正式组织同时存在、同时运行的。（7）微观工作环境的构成。微观工作环境主要是指工作的物理环境，具体分为自然环境和安全环境两个方面。其中：自然环境包括：环境的温度、湿度、照明度、噪声、振动、异味、粉尘、辐射等以及任职者与环境因素接触的时间。安全环境包括：工作的危险性，可能发生的事故、事故的 发生率和发生原因，对生态的那些部位易造成危害以及危害程度；易患的职业病、患病率以及危害程度等。2、领会：（1）宏观工作环境中的外部环境；外部环境因素对组织战略的制定以及日常经营起重要作用，其变化对组织的影响是持续的、深远的，制约着组织管理活动的开展。外部环境是指组织所处的社会环境，主要包括政治、经济、社会文化、技术等方面，简称PEST。另外，还包括自然环境。对于外部环境，组织是无法控制的，但要与其保持密切的互动。它包括一般外部环境和特定外部环境。一般外部环境包括人口统计、社会文化、法律、经济、科技、国际环境等，对组织的影响是间接的、长远的。特定外部环境主要包括供应商、顾客、竞争者和利益团体等，对组织的影响是直接和迅速的。（2）宏观工作环境中的组织内部环境。组织内部环境是指组织边界以内的影响人力资源管理的因素，是组织能够加以控制的因素。对组织内部环境进行分析，就是明确组织的优势和劣势，进而调整组织的管理模式，以最终实现组织的战略目标。构成内部环境的因素有很多，组织战略目标、组织文化、领导者的风格、员工和正式与非正式组织等因素加以分析。（二）组织分析1、识记：（1）组织分析的概念；组织分析（OA）是指通过分析研究，明确现行组织机构设置和运行中存在的问题和缺点，进而为组织更好地生存和发展打下基础。使得工作分析不再是孤立地对某一工作的调查，而是从整体出发根据组织需要进行的活动。（2）组织的概念；组织是动态的组织过程和相对静态的社会结构实体的统一，是一个开放的、动态的和相互调节整合的社会技术系统。（3）组织架构的概念；组织架构（OS）是指组织整体的结构，是在组织的管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，在组织内部调动资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。组织架构的概念从组织整体角度出发，它不仅是组织的结构和构成，还包括组织的发展战略、组织权责、组织关系等。（4）管理幅度的概念；管理幅度又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部署数目。（5）业务流程的基本要素；每个业务流程都包含四个基本要素：活动、活动间的逻辑关系、活动的承担者以及活动的执行方式，这四个要素中的任何一个要素发生变动都会导致一个新流程的产生。（6）业务流程的类型划分；第一、根据价值及过程结构划分。可以分为：核心流程、支持流程、业务流程、业务网络流程和管理流程。第二、按照输入输出对象划分。可分为：有形的事物流程和无形的信息流程。第三，按照跨越组织的范围划分。可分为：个人间流程、部门间流程和组织间流程。第四，按照组织活动性质划分。跨越分为：营运流程（基本流程）和管理流程（辅助流程）。第五，按照业务流程实现的功能划分。可分为：战略流程、经营流程和保障流程。（7）岗位的概念。岗位是指为完成组织中的某一项或若干项任务而设立的，具有特定劳动对象及一定职务、权限和责任的工作位置。岗位是组织生产经营、管理运转的细胞，是组织专业分工的结果和组织的基本构成单位，也是工作分析的客体。2、领会：（1）组织的特征；第一，组织是人的集合体；第二，组织具有目的性；第三，组织体现分工、协作与权责关系；第四，组织具有层次性、结构性、过程性和复杂性。（2）业务流程设计的程序；第一，明确目标：首先，要明确组织整体目标，即其发展战略。其次，要搞清楚业务流程设计本身的目的，即需要的产出结果。第二，收集信息：业务流程设计的过程就是一个倒推的过程。第三，确定业务流程：第四，业务流程建议检验：为检验设计的业务流程，可以通过模拟它在现实中的运行，观察它是都能够在现有条件下，高效、灵活地提供所需结果。（3）业务流程优化包括三个方面的内容：第一， 原有业务流程的优化：a、业务流程质量优化：业务流程质量优化需要借助业务流程质量评价。业务流程质量评价是指系统地收集必要的信息，以帮助做出选择、使用、修改或舍弃业务流程中部分活动的决策。b、业务流程周期优化：一般说来，处理工作的时间很难缩短，而减少流程等待及重复的时间是流程优化的重点。c、业务流程成本优化：成本优化的目的是使流程的成本与效率比更低。第二， 业务流程的延伸：在对流程进行分析和设计时，组织应建立起这样一种思想，只要处于业务流程过程中的岗位，处于流程下游的岗位都是上游岗位的客户，而上游岗位都是下游岗位的供应商，他们既是工作盟友，也是服务于被服务的关系。同时，流程的延伸思想也是要延伸到组织外部，形成利益统一体。第三， 流程实现方式的转变：具体指流程信息化。（4）岗位的特征与组成要素。岗位的特征：第一， 岗位是客观而非主观的；第二， 岗位的设置是以“事”为中心，即“因事设岗”；第三， 为实现岗位自身的功能，需要合理的人员配备。岗位的组成要素：一般来说，岗位应由工作、岗位主持人、岗位职责和职权、环境、激励和约束机制五个要素组成。工作是岗位的基础要素，岗位主持人是岗位的主导要素，职责和职权是岗位的保障要素，环境是岗位的条件要素，激励和约束机制是岗位的动力要素。同时，工作分析和岗位说明书的内容也都涵盖在这五个要素当中。岗位的第一个构成要素工作对应着岗位说明书中的岗位职责；岗位主持人对应着岗位说明书中的任职资格；职责和职权对应着岗位说明书中的工作权限和责任；环境与岗位说明书中的环境说明是一致的；激励和约束机制未完全在岗位说明书中反映出来，而是作为组织管理的一个组成部分存在。（三）岗位分析1、识记：（1）岗位分析的概念；也被称为岗位描述，是指对各类工作岗位的性质、权责，岗位间关系，岗位工作环境及承担岗位任务的人员所应具备的资格条件等进行系统分析，并将分析结果形成工作说明书等人力资源管理规范的过程。岗位分析是工作分析的重要环境，为组织的工作分析等人力资源管理工作提供可靠依据，有助于组织管理效率的提高。（2）岗位调查的概念；岗位调查是以岗位为对象，采用科学的方法，收集各种与岗位有关的信息的过程。岗位调查时工作分析的基本工作，它为编制工作分析文件和其他组织管理工作提供资料和依据。（3）岗位设置的概念；岗位设置是指根据组织战略目标及岗位任职人员需要，配合组织架构和业务流程的设计，按照一定的原则将组织内性质相同的工作任务进行分类，合并设为一个岗位，最后通过确定组织总的岗位数量来进行定远定编的动态过程。岗位设置是对岗位的职责、权限、工作方式及该岗位与组织中其他相关岗位关系的设计和规定，是人力资源管理的基础性工作。（4）岗位分类的概念及具体分类；岗位分类页成岗位分级、岗位归级，是使用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和岗位配备人员必须素质，对组织的岗位进行多层次划分的活动。岗位具体可分为以下几类：第一， 决策岗位；主要是指公司的高级管理层。第二， 管理岗位；是指组织中部门、科室的主管人员或经理。第三， 专业岗位；是指从事专业技术工作，具有相应专业技术水平和能力要求的工作岗位。第四， 执行岗位；是根据工作需要、依据工作要求而设置的操作性岗位，具体是指专门从事行政或服务性工作的岗位。第五， 生产岗位；主要指从事制造、安装、维护及为制造做辅助工作的岗位。（5）定编定员的概念。所谓定编定员，是在组织发展战略的指导下，采用一定的科学程序和方法，根据对组织的结构设计及职能的分解，对岗位数量和结构等进行合理设置，从而确定组织编制和配备岗位执行人员的系统过程。它要求组织本着精简、高效的原则，以组织的未来发展为导向，坚持以最少的人力资源投入来获取最大的经营成果。2、领会：（1）岗位分析的主要内容；第一，岗位分析的前提：岗位分析是从业务流程、组织架构和岗位体系三方面入手的，对业务流程、组织架构和岗位体系的分析为岗位分析提供了基础和数据资料，而岗位分析形成的说明书等文本为三者提供了依据和参考。第二，岗位调查：通过岗位调查获取组织岗位体系，岗位任务、岗位权责及岗位关系等相关信息，并对这些信息进行整理和分析。第三，岗位设置：A， 对岗位工作的范围和内容进行界定；B， 根据岗位特点进行人员配备分析，即定编定员。C， 编制岗位设置表第四，将岗位分析结果形成人力资源文件：制定工作说明书、岗位规范等文件。（2）岗位调查的意义；第一，岗位调查时业务流程优化的基础：只有经过周密的岗位调查和岗位分析，明确各个岗位对于流程的重要程度，才能对岗位和职责进行合理设置，进而对组织业务流程进行整合优化。第二，岗位调查时组织架构优化的基础：通过岗位调查队组织中每个岗位的责权及岗位关系等信息有了一定程度的把握，就能较为准确地分析出组织中的所有岗位的职责，进而对组织职责和组织架构进行调整和优化。第三，岗位调查为工作分析提供基础信息和资料；第四，岗位调查为组织管理相关决策提供依据：通过岗位调查，组织管理者了解组织中每个岗位的相关信息，对岗位的工作职责、任务和岗位配备人员的任职资格逐一审查，了解岗位发展动态，根据组织内外部环境不断调整岗位和组织情况，并以此为基础调整组织管理的方法和手段，健全组织管理相关制度。（3）岗位调查的内容；主要包括以下内容：第一， 岗位的设置目的，地位和作用；第二， 岗位的职责和权限：它是工作分析的重点；也是岗位调查的重要内容；第三， 岗位之间的关系：指为了保证岗位工作正常进行而必须与其他岗位发生的联系。第四， 岗位的任职资格和条件；第五， 岗位的工作环境。（4）岗位设置的主要影响因素；第一，业务流程。在企业中，某一部门职责相同，由于流程的差异，可能导致岗位设置不同第二，技术水平；技术在生产类岗位中体现为从手工向自动化的发展，在管理岗位中则体现为新的管理方法、工具的不断出现，它是岗位设置的重要影响因素。第三，客户需要。快速响应客户需求越来越称为企业岗位设置的重要因素。第四，员工能力；不是要迁就员工能力，而是要考虑现实可能满足的状况。第五，成本压力；人工成本是最直接可控制的成本，因而成本势必影响岗位设置。第六，竞争对手的做法；这也就是所谓的标杆法，竞争对手的岗位设置经验是现成的老师。（5）岗位设置的