内在新酬比外在新酬更有价值.doc

一、主要观点：马斯洛“需求层次理论”，赫茨伯格的“双因素论”， 外在薪酬与劳动力供给关系将公司付给员工的各项奖励和薪酬分为了两部分：外在的薪酬：主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。经济：直接：基本工资、加班工资、津贴、奖金等短期的激励薪酬，利润分享、股票期权、股份奖励等长期的极激励薪酬；间接：保险/保健计划、住房资助、员工服务及特权、带薪休假及其他福利； 非经济：优越的办公条件，身份标志内在的薪酬：指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。（非经济）工作保障、更富有挑战性的工作、对突出工作成绩的承认、培训和晋升的机会、弹性工作时间（主要指对公司的满意度，学习和能力的开发（即培训）机会，提高个人社会地位的机遇，能吸引自己的公司文化，良好的人际关系和工作环境，以及公司对员工的表彰等。）1、马斯洛需求层次理论：生理需求安全需求社会需求尊重需求自我实现需求 （人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。 低层次的需要基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持下去，高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。有的需要一经满足，便不能成为激发人们行为的起因，于是被其他需要取而代之。 高层次的需要比低层次的需要具有更大的价值。热情是由高层次的需要激发。人的最高需要即自我实现就是以最有效和最完整的方式表现他自己的潜力，惟此才能使人得到高峰体验。）事实上，内在薪酬和外在薪酬都是薪酬体系中不可或缺的部分，员工存在物质和精神需要，相应的报酬方式也应该是物质和精神报酬结合。物质激励的作用是满足人类最基础的需要，但层次也最低，物质激励的作用是表面的，激励深度有限，而精神需要是人类较高层次的需要，精神激励是内在动力。因此，在生产力水平和员工素质日益提高的今天，薪酬制度的重心理应转移到满足较高层次需要的精神激励上。人们的主导追求必然是实现自尊和自我价值，其次才是物质利益，只有当物质利益得不到起码的满足时，他们才会放弃高层次的追求退而求其次。而从外在薪酬和内在薪酬的构成看，外在薪酬主要指物质利益，内在薪酬更利于人们实现自尊和自我价值，比外在薪酬具有更大的价值。2、赫茨伯格的“双因素论”美国学者赫茨伯格的“双因素论”指出，在激励中可分为两种因素：保健因素和激励因素。凡是满足员工生存、安全、社交需要的因素都属于保健因素，其作用只是消除不满，而不会产生满意，这类因素（如工资、资金、福利等）属于外在薪酬范畴；满足员工自尊和自我实现需要，具有内在激发力量，可以产生满意，从而使职工更积极的工作，这些因素属于内在薪酬范畴。3、收入与劳动力供给的关系由下图可以看到，外在薪酬只在一定时期内即员工较低层次的需求还得不到起码的满足时才具有激励作用。 L I收入与劳动力供给关系图 二、具体分析：外在薪酬和内在薪酬的功能比较（内在薪酬激励作用的案例）外在薪酬：员工角度，经济保障职能：为员工提供有竞争力的外在薪酬以保障其经济生活比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。 心理激励功能：企业对员工的物质报酬在某种程度上、在一定范围内对员工起到了很好的激励作用。 标志功能：优越的办公条件，身份标志 企业角度，激励职能：为员工提供有竞争力的外在薪酬可使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。 塑造并强化企业文化：外在薪酬对员工的工作行为和态度具有导向作用，把工作行为和工作态度抽象出来就得到企业文化氛围，所以较有竞争力的外在薪酬有助于塑造良好的企业文化，对现有文化能起到正强化的作用。控制经营成本职能：支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工，而人才是企业的核心竞争力，所以这对于行业内的领先公司，尤其必要，较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工。改善经营绩效外在薪酬水平的变动，可以将企业的组织目标、发展战略及管理者的意图及时有效地传递给员工，比如，工资的提升意味着员工业绩的肯定，提高绩效工资（或称奖金）的比重意味着公司鼓励员工之间、部门之间的竞争，从而促使员工改善其工作绩效。 支持企业变革外在薪酬作为一种强有力的激励工具和沟通手段，可以通过作用于员工个人、工作团队和企业整体来创造出与变革相适应的内外氛围，强化员工对于变革的接受性和认可程度，培养员工的忠诚度和责任感，从而有效推动企业变革。从这个层面上说，外在薪酬更多的是对现在和未来的一种投资，而不仅仅是一种成本。 社会角度，合理的外在薪酬可以满足人们生存和发展的多种需要，不断提高人民的生活质量；同时，不合理的薪酬分配可能导致最基本的保障功能得不到保证，就有可能引发社会动荡，带来诸多社会不稳定，影响经济建设。内在薪酬：员工角度，心理激励功能：员工对企业及工作本身在心理上的感受，包括职业性奖励（职业安全、自我发展、和谐工作环境、人际关系、晋升机会等）和社会性奖励（地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等）。内在薪酬的激励虽然是非货币化并难以量化的，但我们研究薪酬的经典著作中常提到这样一些案例：在美国，著名的华盛顿大学的教授薪水一直比同类大学教授薪水低20，但他们却泰然面对，因为他们留恋西雅图美丽如画的湖光山色。西雅图位于北太平洋岸，华盛顿大学毗临华盛顿湖，水域星罗棋布，天气晴朗时可见美洲最高的雪山之一雷尼尔山峰，另外还有一息尚存的火山圣海仑火山。 华盛顿大学的教授认为，湖光山色的美景值得以20的薪水来“换取”这就薪资的替代效应，这就是内在薪酬发挥的重大作用。其实，我们平时随处可见这样的情形：许多原本能拿高薪的人并不急于去拿高薪，而是拿着并不太高的薪水活得挺自在。如有的人留恋单位的人际关系挺融洽；也有的人留恋单位领导的通情达理；更有人留恋工作的轻松和工作的弹性等。这些内在薪酬使员工带着愉快的心情做好每天的工作，他们把目前所拥有的种种“条件”替换了原本该得的薪水这便是发生在我们身边的内在薪酬的替代薪资效应。 从某种角度讲，非货币化的东西能为人们带来比货币化的物质刺激更具意义和更有价值的东西。试问，如果80的薪水20的薪水替代品100的薪水不能成立，人才为何不涌向可拿100薪水的地方。 标志功能：提高个人社会地位的机遇 企业角度，控制经营成本：通过提高外在薪酬水平而来获取和保留不可或缺的人才必然增加企业生产成本，企业出于产品和服务的竞争压力不能不注意控制这部分薪酬成本 高薪挖人给自己戴手铐有些企业特别是在一些新兴的行业中，经常会看到，某个企业为了挖人，许诺几十万至上百万的年薪，甚至远远超过公司老总的薪酬。这样做的后果首先是会严重偏离一个公司的薪酬曲线，导致公司无法制定出合理的薪酬政策；再者引起公司内部其他员工特别是与他岗位相似，级别相同的人的不满，由此引发公司内部的薪酬地震，这无疑是给自己戴上了手铐。 改善经营绩效：对突出工作成绩的承认、培训和晋升的机会等内在薪酬都能吸引员工，可使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，从而促使员工改善其工作绩效并对企业生产能力和生产效率产生影响。 支持企业变革：内在薪酬通过作用于员工个人、工作团队和企业整体来创造出与变革相适应的内外氛围，强化员工对于变革的接受性和认可程度，培养员工的忠诚度和责任感，从而有效推动企业变革。三、内在薪酬的实现途径人本理念 现代企业中，以人为本的思想已经渗透于管理之中，这一思想的根本精神是对人的尊重，对人的关怀，强调人的自我实现，Intel的高层管理者认为“人是Intel的最珍贵的宝藏”。Intel 的人本理念强调尊重每一个员工，使员工在工作中得到自我实现，员工在企业营造的文化氛围里，从工作本身取得了很大的满足感，或工作充满兴趣，乐趣和挑战性、新鲜感；或工作取得成就，发挥了个人的潜力，实现个人价值时所出现的成就感和自我实现感。 （1）给予员工挑战性的工作 在传统管理时代，强调组织分工明确，强调设备和方法的重要性，强调严格按预先设定的标准操作，结果员工每天重复单调的工作，虽然在一定程度上提高了生产率，但成员的满意度下降。人本思想问世后，对人的激励有了新的认识，开始注意完善人的能力，开发人的潜力，并在此基础上充分发挥企业内部人才市场的作用，健全岗位轮换制度使员工能更加充分，更加主动地选择具有挑战性的工作，从而使工作内容横向丰富化和纵向扩大化。这样，工作产生的乐趣和挑战性就成为了工作本身对员工的回报。 （2）给予员工培训发展的机会 在知识更新越来越快的信息时代，“终身学习”和建立“学习型组织”已成为个人与企业在激烈竞争中立于不败之地的要求。企业应该通过培训开发来挖掘员工潜力，实现员工人力资源的保值增值。这既是调动员工积极性的需要，也是维护和提高企业市场竞争力极为重要的一环。 （3）给予员工畅顺的事业发展渠道 事业发展激励是员工内在报酬体系重要组成部分。因而干部使用上，企业要给员工更多的机会，从以前对外聘用为主，转变为对外聘用与内部选拔并重，最后过渡到内部培养选拔为主，加大公开招聘力度，变“伯乐相马”为“在赛马中选马”。 （4）尊重员工，服务员工 企业