企业多元化战略风险分析.doc

营销多元化战略风险的实证分析 “太阳神”的例证吕芳艳 05525122一、太阳神衰落的原因分析太阳神的战略是多元化，但它没有选择在自己当时如日中天的保健产业进行集中多元化经营，没有选择在核心专长和核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略，而是选择了混合多元化战略。由于当时的保健产业集中了95的公司资源和人才，为了多元化能顺利进行，公司开始了一系列削足适履的举措，种种错误的决策造成了太阳神之后衰落。（一）整体战略太阳神的多元化并不只是将鸡蛋放在不同的篮子里，而是将生蛋的母鸡杀了，取出还没成熟的鸡蛋，因为要实现多元化的战略目标而采取杀鸡取卵的做法，无异于自毙。公司没有一个明确的整体经营战略，这也是盲目多元化导致。企业为了多元化而多元化，在过高估计了保健产业风险的同时，也过高估计了其他行业的未来前景，过早弱化了核心业务和核心市场的作用，多元化失去了强有力的支撑基础。在采取多元化战略后，其所涉及的活动领域范围过广，竞争力度不够，以太阳神果奶为例，当时为了瞄准已经开始红火的乐百氏奶，太阳神推出了果奶，由于品牌、价格和口味都不错，上市一年，取得了年销售6000万的业绩，但由于生产不稳定，市场70的时间处于断货状态，企业内部自给自足生产程度欠佳，不能为市场以及顾客提供他们所需的要求和服务。其次，太阳神学习国营大企业，设置过多的管理部门和管理层次，对市场进行多头管理和重复管理，管理条线混乱，多元化过程中领导的力量被过度神化，而组织的力量陷于瘫痪。没有形成管理的闭环，扼杀了原来公司成长的基本模式（以大区作为基本单位的灵活的授权制管理模式），转而实行集权制管理，放大了最高决策层的决策风险。在人力资源和组织架构战略上，面对全国市场却迷信总部员工，导致管理人员水土不服，员工间矛盾冲突加剧，公司向心力和凝聚力急剧下降。战斗力在大量的内耗中消失殆尽。并且在绩效考核方面，向国营企业靠拢，收入从多劳多得的分配机制转为变相大锅饭，员工的积极性一落千丈。再有，怀汉新对国内保健品市场的预测大错特错了，原有的供货渠道和分销体系只做到二级站（城市），三线市场（县、乡）还有巨大的空白。他认为，一线和二线城市将在未来的十几年中一直会是保健产业的主战场，而药店也一直是产品销售的终端。基于这个观念，太阳神从来不在央视等一级媒体投放广告，因为他认为央视的广告受众是农村，而农村并没有保健品的消费能力。但让人感到讽刺的是，二年后，在农村人均收入只有5左右的年增长情况下，三株和红桃K用高于太阳神产品价格34倍的销售价，完成了十几亿到四十亿的销售，而这一切60来源于农村市场的贡献。（二）战略管理首先，在战略分析上，太阳神没能在分析企业内外部环境的基础上，认清企业发展事实基础，确定企业优势、劣势、机会与威胁。而只是一味的花费大量的资金投入到其他的行业和领域中，大搞流行性经营，什么赚钱干什么，并没有考虑清楚该领域是否适合自己，只是一味的抢占市场，在进入后又没有一个很好的长期战略规划，不仅分散了有限的经营资源，还导致产品中途夭折。其次，在战略选择上，太阳神没有选择在自己当时如日中天的保健产业进行集中多元化经营，而是选择了混合多元化战略。而且其战略制定从上而下，缺少由下而上的反馈，战略制定不是由外向里，而是由里向外地发散。战略没有从市场和消费者需求出发，导致新业务无法有效扩张，并且新产品问题连连不断。再次，企业战略控制要随着企业战略环境的变化、企业战略规划的实施进度与成效对企业战略规划和实施方法、资源进行调整与修正。不能旧瓶装新酒，要权衡各方面的情况来发展新行业。最后，太阳神没有进行细致的战略评价（要分析企业的战略是否与企业的实力相一致；企业适应环境的能力是否强大；实现战略的资源是否充足；企业能否经受住为实现该战略所带来的风险；战略的期限长短是否合适；企业职工对该战略是否理解和接受；战略和企业的期望是否协调；实现该战略给企业带来的收益、剩余及企业对社会的贡献。），否则，就不会出现像太阳神那样在涉及了其他行业失败后，又不断的进行多元化，从而导致恶性循环，使企业走向衰败。（三）市场营销战略一个企业的资源毕竟有限，大量的人力、物力、财力投入到企业的多元化发展，往往造成“灵敏性”下降，跟不上业界革新的步伐。太阳神自己的老三样产品在市场上因为没有明确的有效成份，专业产品线太单一，而且相信只要想办法多生产产品就行了，并且多元化选择了其他不相关的行业，保健行业没有新研发的产品储备，也没有尚在开发的产品，从而使得自己的金牛业务逐渐淡化，竞争者乘虚而入。而且，原有的广告推动方法渐现疲态，又不能有效遏制竞争对手，市场反过来被他人蚕食。再有就是非相关多元化实际上是一种众多业务的简单相加，由于各业务之间难以相互支持和协调，从而就难以形成合力，而且在现实生活中与有些企业一旦在某一行业或领域取得成功，往往就认为运用同样的方法在其他行业或领域也能取得同样的成功，从而将有限的资金分散在多个经营项目上，难以在某个项目上实现规模经济，造成企业经营难以为继、甚至失败的局面。太阳神有一个值得称道的战略，就是在太阳神商标基础上推出的企业CI战略，为企业的形象提升提供了动力，但随后的多元化，又模糊了太阳神专业保健企业的形象。太阳神本已经在保健品市场建立起了品牌，在多元化后进行品牌的延伸，但是其他产品不但没有受到品牌的好处，反而原有的保健产品却受到了拖累。原有自由发挥，唯市场和唯能力的企业文化被国有企业的观念所代替，少了太阳神特有的“霸气”，多了“骄气”和“官气”。企业诺而不信，员工观而不进，优秀企业文化的雏型被扼杀。在渠道和价格战略上，不思进取，闭门造车，死守原有的制度，导致市场人员僵化，渠道倒戈。二、多元化战略风险规避对策由太阳神兴衰不由得引起我们对于多元化战略的深入思考，对于不同企业而言，也都存在着不同方面和程度的风险。对于大企业而言，其已经占据市场，具备了核心竞争力和实施多元化战略的剩余资产，若不保持理性的分析头脑，会导致其盲目进入新的领域，容易搞流行性经营，可能导致设计的行业领域跨度过大，会给企业带来麻烦进而造成危险。正如本文所提到的太阳神，对于大企业而言，其处在行业生命周期的成熟期，就其主营行业而言，要不断进行市场改良、产品改良、营销组合改良，不断开发新市场和新产品，要通过改变定价、营销渠道及促销方式来延长产品成熟期。实施多元化战略最好采取与核心行业相关的多元化经营，将重点放在熟悉的领域。对于中小企业来说，必须要正视自身的客观条件，在进行专业化还是多元化选择时，要了解自身的不足。首先，中小企业自身存在劣势，有可能尚未具备核心竞争力和实施多元化战略所必需的剩余资产，要避免盲目追求多元化，若过分追求多元化经营会引发企业较高的财务风险。其次，管理效率风险和企业家才能风险较高，尚未具备健全有效的多元化经营管理体系，会造成管理效率的低下，加大经营管理风险，企业家才能的匮乏，不具备驾驭多元化经营的能力。再次，存在行业生命周期风险，一些中小企业所处行业正处于成长期甚至是投入期，企业尚未在行业中占主导地位，其市场占有率尚未达到可以掌控绝大部分市场的情况下，盲目实行多元化，会降低原主要产品的市场竞争力，降低企业的利润率水平。而对于新企业，正在产品投入期，其产品功能尚未完全开发，而且正处于寻求消费者接受的阶段。由于该行业的产品刚进入市场，消费者对新产品还不了解、不放心、不适应，所以其需求还不能准确测量出来，这时候市场风险本来就很大。如果在核心产品尚未被消费者接受的情况下，盲目乐观，甚至转而实施多元化战略，极有可能既失去新产品市场，也丧失了原主打产品的市场份额。根据一些企业成功多元化的经验，要想搞好多元化，较好的避免多元化的风险，应做好以下几点：第一，多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域，辅以少量的大跨度多元化经营。多元化科学的思路是在突出的核心能力的基础上，重点发展2至3个具有一定规模和相当实力的专案，形成对主业的强大支援。除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业的原企业的经营管理人才，还要建立一个强有力的管理内部控制体系和严格的审计监督机制。严格管理，在技术的选择上避免盲目性，在技术论证上避免不实性，在立项的决策上避免草率性，在项目的实施上避免混乱性，从而减少技术创新的风险。要准确预测产品的需求市场并不断开发新市场，以便产品不断推广，资源重点放在核心产业。第二，建立快速反应机制，及时获得市场信息的反馈，针对创新中各种因素的变化及时调整创新行为。战略不是走“捷径”，看到别的行业、别的企业成功便盲目跟风，应当对机会、威胁和优势、弱点进行全面、科学的分析与论证，要与所处的行业和市场环境相适宜，切勿见异思迁、短期利益与长期利益相矛盾。在战略实施时，要与人才支持相适宜，定期进行战略评价，以便及时对战略进行修改。第三，要开展多元化战略，主要是运用无形资产（品牌、管理方法）及相容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产，从而达到低成本多元化的目的。决定好目标市场，发展市场营销组合，稳抓产品，制定好产品的战略目标，切勿盲目决策。要制定市场营销计划，要考虑哪些因素会成为今后驱动市场的力量，以及可能发生的不同情境，还有企业希望在未来市场占有的地位及应采取的措施。注重市场营销以及企业的品牌、文化和形象。企业是否采用多元化经营以及选择哪种多元化经营模式，决策者应因时因人制宜、因企施策，具体问题具体分析，灵活运用经营战略。科学的思路是在突出核心竞争力的基础上，重点发展2个至3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，主业与多元化经营协调发展才是正确的发展道路。参考文献1崔瑛.企业多元化风险浅析J. 商场现代化学术版，2005.5 ：33-34.2张圣亮.企业多元化八大陷阱J. 财会月刊（财富），2001.05：44-45.3牛大山.中小企业多元化经营风险分析EB/OL.中小企业管理与科技，2007年第六期.4黄忠伟.海尔如何防范多元化的经营风险J.现代企业，1999年03期.5何卫红.多元化经营：陷阱还是馅饼J.金陵职业大学学报，2001年02期.6余来文.战略决定成败M蓝天出版社，2005.7陈明，余来文.公司多元化战略成败的要害因素J.化工治理，2005（10）.8管益忻.以核心能力主线，打造新型战略治理模式J.哈尔滨工业大学学报，2002（1）.9徐迅