员工招聘作业 人力资源规划文稿.docx

员工招聘作业 人力资源规划 小组成员：宫悦 2010214241 曹倩 2010214209 张强 2010214252 黄海玲 2010214185陈笑笑 杨迎冬 李波兰 09张超 第一大板块：人力资源管理规划的基本介绍：一、 人力资源管理的概念:广义：企业的人力资源计划的总称，是战略计划和战术计划(即具体实施计划)的统一。狭义：是指为实施企业的发展规划，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使人力资源的需求和供给达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。二、人力资源的划分按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划（一至五年）。按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划、费用规划。三、人力资源规划的内容1、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。 2、职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。 3、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。 人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。 人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。 教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 7、人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。 8、投资预算：上述各项计划的费用预算。见下图第二大部分：人力资源管理规划的具体实施（从不同角度进行了阐述）一、 人力资源规划的一般流程(一) 资料收集a) 信息资料室制定人力资源规划的依据。调查分析阶段的主要任务是广泛搜集企业内部和外部的各种有关信息，并进行分析整理，为后续阶段实务方法与工具的确定作准备。 b) 外部信息：宏观经济发展趋势、本行业的发展前景、政府的政策法规、相关技术的发展、劳动力市场相关人才的供需状况、主要竞争对手的动向等。 c) 内部信息：企业战略、企业人力资源战略、企业员工流动状况、企业员工素质、人力资源成本及其变动趋势、产品市场占有率、岗位需求变化等。 (二) 预测企业人力资源的供需 u 在分析所搜集的人力资源信息基础上，采用定性与定量相结合、以定量为基础的各种统计方法和预测模型，对未来的人开立资源状况进行预测 u 供给预测方法： l 马尔柯夫转移矩阵法 （可详细介绍这个）定义：马尔科夫转移矩阵法在预测市场占有率上，是运用转移概率矩阵对市场占有率进行市场趋势分析的方法。马尔科夫是俄国数学家，他在20世纪初发现：一个系统的某些因素在转移中，第n次结果只受第n-1的结果影响，只与当前所处状态有关，与其他无关。在马尔科夫分析中，引入状态转移这个概念。所谓状态是指客观事物可能出现或存在的状态；状态转移是指客观事物由一种状态转穆到另一种状态的概率。l 马尔科夫分析法的一般步骤为： l 调查目前的市场占有率情况； l 调查消费者购买产品时的变动情况； l 建立数学模型； l 预测未来市场的占有率。l 管理人员继任图 l 技能存量法 u 需求预测方法： l 德尔菲法（详细介绍此） 定义：德尔菲法，是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论。德尔菲法又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术l 经验预测法 l 趋势预测法 l 数学模型法 (三) 人力资源规划的编制流程(四) 人力资源规划的考评人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。如果规划制定得很糟糕，企业就可能缺少足够的员工，或者反过来，由于人员过多而不得不大量的裁员，总之企业会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。如果人力资源管理规划制定得很好，就会获得以下方面的受益： 1、高层管理者可以更多的了解经营决策中与人力资源有关的问题，加深对人力资源管理的重要性的认识。 2、管理层可在人力资源费用变得难以控制或过度花费之前，采取措施来防止各种失调，并由此使劳动力成本得以降低。 3、由于在实际雇用员工前，已经预计或确定了各种人员的需要，企业就可以有充裕的时间来发现人才。 4、在未来的发展计划中，能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员。 5、经理们的培养工作可以得到更好的规划。 各种结果只要可以衡量，都可以做考评人力资源规划绩效的依据。评价方法之一，是将某个时点的计划需求水平与届时该时点上的实际需求进行对比。显然，对于成功的人力资源规划的最有说服力的证据，是在一个较长的时期内，企业的人力资源状况始终与经营需求基本保持一致。二、战略性人力资源规划（额外介绍一个基于战略的人力资源规划的步骤）第一步: 明确企业的核心价值观与企业的使命。世界管理大师德鲁克指出, 建立一个明确的企业使命应成为战略家的首要责任。企业的使命或宗旨反映的是企业的灵魂之所在, 她是一个企业的精神内核, 决定了企业的发展方向,并且为企业发展的提供源源不断的动力。比如, 惠普的核心价值观是“为人类的幸福和发展作出技术贡献” , 耐克的核心价值观是“体验竞争、获胜和击对手的感觉” , 迪斯尼的核心价值观是“ 让人们快乐” , 索尼的核心价值观“ 体验发展技术造福大众的快乐” , 沃尔玛的核心价值观是“给普通百姓提供会,使他们能与富人一样买到同样的东西” 。第二步: 确定目标。确定目标应当对现阶段企业发展目标的确定, 一般企业应当有一个三年或者是五年的发展目标。目标的确定也应当包括对现阶段企业发展阶段、发展层次的判断, 在此基础上提出企业未来三年或者五年或者更加长远一些的发展战略与发展目标企业的发展战略与发展目标是制定企业人力资源战略、人力资源目标的基础性工作。有些企业没有企业发展战略就想制定人力资源发展战略这是本末倒置的行为。另外, 有些地区的经济发展战略本身有问题或者不明确, 要制定出恰当的人力资源发展战略几乎不大可能。第三步: 制定人力资源战略。根据企业的发展战略, 对内分析自身目前的发展阶段, 明确本阶段人力资源发展的规律性的重点, 在此基础上应用S W O T 战略分析工具分析主要竞争对手的人力资源优势与劣势, 明确自身在人力源管理及开发方面的突破点, 这样就能比较全面地把握在现阶段或者最近的三年、五年之内本公司的人力资源管理与开发工作的重点与要点。对重点与要点的恰当地把握就是战略问题。第四步: 制订人力资源规划。在把握了现阶段人力资源管理与开发工作的重点与要点之后, 关键要把这些“ 重点” 与“ 要点” 问题落到实处, 使它成为行动。这样就必须制订出具体的行动方案、计划措施, 将它具体地落实到不同的部门与不同的人头上。当然, 在此过程中也要考虑到现有人员的调整、补充及培养使用等问题, 这样就会形成各种各样的人力资源战略实施的具体的规划。比如,短期规划、长期规划; 总规划与具体业务规划等等(见人力资源规划分类)。第五步: 战略规划的执行。在企业人力资源规划制订之后的重要工作就是具体地落实与执行规划。企业人力资源规划的落实与执行是以企业人力资源部门为主要推动力的全企业各个业务部门需要共同完成的任务。有些人力资源规划工作主要是由人事部门负责落实, 比如培训计划、招聘计划、劳动关系计划等, 其他部门仅需要配合与支持即可; 而有些规划的落实与实施的主体是在业务部门, 人事部门仅仅是一个推动者与监督实施者, 比如企业的人员使用与培养计划、员工评价与激励计划等都是以业务部门为主要实施者的人力规划。第六步: 战略规划的评估。人力资源战略规划的评估工作是在人力资源规划实施一个阶段之后进行的反思与检讨工作。在战略规划的反思与评估阶段要邀请行业内的专家共同参与。因为行业内的专家往往站得比较高, 看得比较远一些, 这对我们避免犯一些方向性的问题是很有好处的。但外面的专家往往对本企业的具体细节上的一些问题把握得不够, 因此, 要吸收本企业内的主要负责人、各部经理共同参与对人力规划的检讨与反思,以便使本企业的资源管理工作及时得到调整, 更加能贴近企业的战略重点。附上例子对于人力资源规划的流程进行说明：通联集团2003年度人力资源管理计划通联集团成立于1990年，主要生产电冰箱。由于产品质量好，价格比较低廉，加上管理得力，使得通联电冰箱很快成为国内电冰箱主流产品。随着业务的发展，通联集团1997年开始走多元化经营之道，到2002年，先后开发出的主要新产品有洗衣机、微波炉等。为了集团人力资源的优化发展，公司总裁和人力资源部制定了2003年度人力资源管理计划如下。一、职务设置与人员配置计划根据公司2003年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司2003年的职务设置与人员配置。在2003年，公司将划分为8个部门，其中行政副总负责任政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部.具体职务设置与人员配置如下：1、决策层（5人）总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名。2、行政部（8人）行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。3、财务部（4人）财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名。4、人力资源部（4人）人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名。5、销售一部（19人）销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名。6、销售二部（13人）销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名。7、开发一部（19人）开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。8、开发二部（19人）开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。9、产品部（5人）产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名。二、人员招聘计划（供需分析，但是该公司只是说明需求，没有分析市场的供求状况）1、招聘需求根据2003年职务设置与人员配置计划，公司管理层人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需要补充13人，具体职务和数量如下：开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名。2、招聘方式开发组长：社会招聘和学校招聘开发工程师：学校招聘销售代表：社会招聘3、招聘策略学校招聘主要通过参加应届毕业生洽淡会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式。社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。招聘人事政策（1）本科生：A待遇：转正后待遇2000元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右（养老保险、失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资1000元，满半月有住房补助；B、考上研究生后协议书自动解除；C、试用期三个月；D、签定三年劳动合同；（2）研究生A、待遇：转正后待遇5000元，其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右（养老保险、失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资3000元，满半月有住房补助；B、考上博士后协议书自动解除；C、试用期三个月；D、公司资助员工攻读在职博士；E、签定不定期劳动合同，员工来去自由；F、成为公司骨干员工后，可享有公司股份。4、风险预测（1）由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘时，应该留有候选人员。（2）由于计算机专业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长”空缺。三、（人力资源规划的实施与评估阶段）1，选择方式调整计划1999年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。在2003年首先要完善非开发人员的选择程序，并且加强非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合议制面试”，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效果。2，绩效考评政策调整计划1995年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。另外，在1999年对开发部进行了标准化的定量考评。在今年，绩效考评政策将做以下调整。（1）建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通；（2）建立总经理季度书面评语制度，让员工及时了解公司对他的评价，并感受到公司对员工的关心；（3）在开发部试行“标准量度平均分布考核方法”，使开发人员更加明确自己在开发团队中的位置。（4）加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。培训政策调整计划公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。岗前培训在1994年已经开始进行，管理培训和技能培训从2003年开始由人力资源部负责。在今年，培训政策将做以下调整。（1）加强岗前培训；（2）管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司同有的管理模式、管理思路进行培训；（3）技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两种方式进行。该公司缺少反馈与修程序，不能对人力资源规划做出很好的总结，在人力资源规划方面不完整。Power by YOZOSOFT第三部分：人力资源规划的目的和作用（意义）目的：1、规划人力发展人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。 2、促使人力资源的合理运用 人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。3、配合组织发展的需要企业生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。4、降低用人成本 人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。 作用：1、保证组织目标的完成 人力资源计划是实现组织战略的基础计划之一。制订人力资源计划的一个主要目的是确保组织完成发展战略。2、适应环境变化的需要 人力资源计划的作用是让企业能更好地把握未来不确定的经营环境，适应内外环境的变化，及时调整人力资源的构成，保持竞争优势。 3、提高使用人力资源管理效率人力资源计划有助于组织降低人员的使用成本。它帮助管理人员预测人力资源的短缺和冗余，在人员管理成本上去前，纠正人员供需的不平衡状态，减少人力资源的浪费或弥补人力资源的不足。4、有助于调动员工的积极性，人力资源规划对调动员工积极性起着不可替代的作用。只有在人力资源规划的条件下，员工才可以清晰地看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取，实现个人的价值，从而推动企业的进步与发展。5、人事决策的基础，企业采取什么样的晋升政策，制定什么样的报酬分配政策，是任何一个企业建立之初都必须优先考虑的事情，而且这些政策一旦确定下来，执行时间之长，调整之难，是显而易见的。因此，凭借什么样的依据来进行人事决策，就显得尤为关键。人力资源规划凭借科学严密的逻辑分析和多方位的理论探讨和实践论证，自然就成为人事决策的最可靠基础。附上案例（民工荒）长三角、珠三角和京津唐等沿海经济发达省份开始出现用工短缺即“民工荒”现象,与此同时一些农民工输出的内地省份,如江西、湖北、安徽等地也出现了企业招工难的现象。这一现象彻底打破了中国劳动力无限供给的神话,除了国家政策的总体改变企业方面其实也有着不可推卸的责任。企业的发展目标和经营计划决定了企业对人力资源的潜在需求或者是人力资源的储备需求,而企业现有的员工位置空缺,造成企业人力资源的即时需求;另一方面,人力资源规划也必须考虑企业现有的人力资源存量、内部员工流动和员工培训,因为现有的人力资源存量是人力资源供给的基础,而内部员工流动和员工培训能将企业潜在的人力资源调动起来,转化为可以满足人力资源需求的供给要素。中国庞大的无限供给的劳动力资源,使得企业从不考虑农民工是否够用。无论是大企业还是小企业,也不论是内资企业还是外资企业,对人力资源进行供求分析的焦点对象往往是企业的中高层管理者或是企业核心技术人员,企业人力资源规划的目的只是仅仅保证这些对象的质量和数量,而忽略处于企业最基层的农民工群体。由于雇佣农民工的大多是中小企业,而这些企业在成长过程中最为关注是资本快速积累的短期业绩,缺乏对企业长期经营规划,进而也就缺乏对用工需求的规划,当产品需求增加而劳动力供给减少时毫无准备。对一个企业来讲,发展的环境是动态变化的,企业必须根据自身实力分析的基础上,制定长期的经营计划,明确发展目标,同时在经济计划指导下制定企业管理中的各项规划,如人力资源规划,只有这样才能以不变应万变,当劳动力市场供求发生变化时提前做好准备,不至于招不到人而影响生产。人力资源规划的程序中就是根据企业战略目标,对企业生产所需人员做好预测,然后从内部供给和外部供给两个角度做好供给预测,从而制定人员需求的具体计划。第四部分：人力资源管理现在在中国实施的问题以及前瞻性的问题思考进行人力资源规划要注意的问题1. 应从企业战略目标出发, 制定与战略相连的人力资源规划。企业战略是企业在分析内外环境的情况下, 为使自己保持或取得竞争优势而制定的战略。2 . 关注员工个人的长期利益。企业的人力资源规划不仅应聚焦于战略目标, 同时要关注员工的长期利益, 使企业与员工共同发展。3. 注重环境变化。只有充分地考虑了企业内外环境的变化, 人力资源规划才能适应需要, 真正做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化, 或者说企业发展战略的变化, 还有公司员工的流动变化等; 外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。4 . 科学整合各种人力资源规划的方法和手段。在制定人力资源规划时应综合选择运用各种定性与定量的方法和手段, 把它们整合起来, 建立一个体系。5. 要注重对企业文化的整合。企业文化的核心就是培育企业的价值观, 培育一种创新向上, 符合实际的企业文化。6. 要按照项目管理的要求进行。制定人力资源规划本身作为一个项目, 也需要按照项目管理的要求, 科学进行管理与控制。在完成人力资源规划的制定之后,企业还要密切跟踪实施过程, 及时检验规划, 以便及时修改、完善。当一个规划如年度计划已经执行完毕, 则应考察企业是否已经达到了既定的目标, 然后再回到人力资源规划的第一个问题上,