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绩效之路绩效管理作为一种管理思想和工具已经被中国企业界实践多年，但管理者依然感觉无法很好地驾驭。难点在于，如何让考核不流于形式，并将考核环节置于绩效管理乃至公司整体战略之下衡量其价值。2000年前后，如果有哪位老板或CEO没有引入绩效管理体系，那他很可能会被周围的人所嘲笑。但在这些嘲讽的人群里，很少有人能真正明白：他们所谓的绩效管理其实不过被演绎成了片面的绩效考核。1993年就回国创业的现博意门咨询公司总裁孙永玲，最早在2003年开始致力于在中国企业中推广平衡计分卡的应用，经过几年的发展，让她颇为尴尬的是，“将平衡计分卡真正作为战略管理与博意门合作的不超过100家，但作为绩效考核工具去运用的却不计其数。”为此常有人找到孙永玲诉苦，甚至有的企业因引入平衡计分卡失败，就认为平衡计分卡不适合中国企业。孙永玲对此的回答是，“如果单纯把平衡计分卡作为个人绩效考核的工具应用于企业，肯定做不下去。”初遇尴尬事实上，无论绩效考核还是绩效管理，最初在企业的运用大多经历或正在经历着这样的过程早期，企业规模比较小，业务单一，决策权集中在老板一个人手里，这时候大部分企业没有系统的绩效管理，员工干好干坏全凭老板一句话，绩效管理并没有受到决策者的重视。随后，企业进入成长期，为了适应业务迅速发展的需要，设计合适的组织结构以及制度体系，保证企业正常运转显得尤其重要，评价组织和员工的业绩表现越来越受到管理者重视，但此时企业着眼点还是为薪酬发放提供科学合理的依据，在绩效管理的诸多环节中，唯有绩效考核受到足够重视。大连亿达集团是国内较早开始在企业内部施行绩效管理的企业之一，但当时只是基于对员工业绩目标的达成进行考核，考核体系非常简单员工完成任务就奖励，完不成给予相应的处罚。但一段时间过后，他们发现这一体系对改善员工业绩的作用并不大。“这让我们感到，只有好的工具才能实施好的绩效，所以在此基础上我们又引入了平衡计分卡。”谈到绩效考核与平衡计分卡在集团最初的运用时，大连亿达集团副总裁吴宏民坦承，“实际上无论绩效考核还是平衡计分卡都没能真正发挥作用。”当企业进入成熟期后，经营环境比较稳定，但往往会面临着越来越激烈的市场竞争，提升员工的工作绩效是保证企业长远发展的根本保证，竞争环境迫使企业有意识或无意识地进行着企业月度考核、季度考核、年终考核。虽然看似与绩效管理扯上了关系，但这也仅仅是为了奖优罚劣、奖勤罚懒、实行“末位淘汰”等事后评估作参照，长期如此非但不能帮助企业提升业绩，反而成了业务部门的累赘。盛高咨询高级顾问赵日磊在企业从事绩效管理工作6年，从事管理咨询3年，根据他的观察，目前中国企业在引入绩效管理方面的现状可以用7个字来形容：认认真真走形式。所谓“认认真真”是企业在绩效考核方面都有要求，而且表格、程序都比较齐备，每年都会考核几次，每次考核大家都会认真对待，因为要完成人力资源部布置的任务，否则就会欠账，就可能被老总耳提面命，谁也不愿意在大家面前出丑。于是，所有的管理者都会认真地对待人力资源部下发的考核表格，在空白处打分。同时，为了不伤害同事的感情，避免在下属员工之间产生亲疏远近的嫌疑，通常管理者给下属的分数都会比较接近，要么都比较高，要么都比较低，也就是理论界所谓的“趋中效应”。在这件事上，企业业务部门的反映可能是最真实的：“其实一直都给部门员工做绩效考核，只是没有定期把评估表交给人力资源部，不是故意不交，而是交与不交没什么区别”人力资源部对此也颇感头痛，“公司各部门经理大多对绩效考核没什么热情，绩效管理很难执行下去。”总结当初推行绩效管理和平衡计分卡的失败原因时，吴宏民认为最重要的一点是公司的整体战略不清晰，其次是多数人都不理解绩效管理的真正作用是什么，甚至开始怀疑，“很模糊，不光员工不清楚，高管团队也不清楚，只知道绩效管理在当时是先进的管理理念，而平衡计分卡是为了让绩效管理更好地在公司内推行。”目标缺失看起来企业在绩效管理的实施与应用上投入了大量的人力物力，企业内部的参与积极性也很高，花费的精力也很多。实际上，这一系列工作的最终结果却没有与如何改进、优化管理相联系。多数企业对绩效管理也仅仅止于认识，真正理解并正确运用的人也是少数当职工作者和观念超前的人，对其他人来说，绩效管理是什么，会对企业的管理产生什么样的作用，依旧是个不折不扣的空白，仅仅是做了与员工的收入、升职、去留挂钩。绩效管理真正目的丢失了，在实际实施过程中已演化为绩效考核了。赵日磊曾出版过一本绩效管理方面的专著，目前仍在一些媒体和网络上积极倡导他的绩效观点，他认为，企业实施绩效管理的目的是在动态中通过管理诊断、检讨来改进组织的管理体系、提升组织的管理效率，最终是优化、改善现有的管理，其最终目的是股东价值最大化。但现在来看，量化占据了主要精力，误导了绩效管理的真正方向，很难实现有效的绩效管理，“多数企业的绩效管理都是量化压倒一切，企业把尽可能的绩效管理目标用数量进行表述，而对于绩效管理的其他方面则重视不够。这种重视考核、量化的原因是因为许多企业不清楚绩效管理的目的，认为绩效考核就是全部绩效管理。”绩效管理到底能为企业带来什么好处？在赵日磊看来，“好的绩效管理可以落实企业的战略目标，能让员工的目标与企业的目标一致，帮助管理者提升管理水平，通过员工业绩达成，使人力资源部成为企业业务部门的合作伙伴。”对企业而言，实施有效的绩效管理的确是一项费时费力的“浩大工程”。在西方企业，一直强调绩效管理应当是人力资源管理的核心部分，它从企业战略出发，经过管理者与员工双方持续动态沟通，由包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈和绩效评估结果应用等5个动态系列构成。难在执行早在80年代中期，国内还没有出现绩效管理的概念时，中科三环在宁波建立了第一家分公司企业科宁达工业股份有限公司，直至今天它仍然是中科三环下属的骨干企业之一，并且已经发展成为国内最大烧结钕铁硼的工业生产基地。在没有绩效管理的过去，企业也是遵循着分解任务目标、实行负激励的措施，随着绩效管理传入中国和公司逐渐发展壮大，领导者意识到并接受了绩效管理。取得领导的认同只是一个方面，更重要的在于如何执行。虽然现在绩效管理已经开始影响到中科三环的方方面面了，但在最初导入绩效管理体系时，并不受员工欢迎，大家都在怀疑这套体系究竟有什么用，特别是业务部门，甚至产生了厌烦情绪。彼时，中科三环副总裁张玮同他所带领的人力资源部门经历了一个痛苦而漫长的过程，“绩效管理的目的是推进企业高效优质的发展，但是结果往往差强人意，于是两个问题日益凸显：为什么绩效管理与企业战略不一致？为什么绩效管理不受一线员工的欢迎？”在张玮看来，解决这些问题的关键在于绩效管理的实施者要对主营业务非常熟悉，要成为本企业主营业务的技术专家；其次，要成为企业生产现场的管理专家，否则绩效管理只是个像花瓶一样的摆设，对企业没有任何实质性的帮助。“例如在生产中因员工绩效低下造成效益不佳，HR单纯去责难员工其实并不公平，因为有可能是设备不匹配造成的人力物力浪费，这并不能归咎于员工的效率不高。如果HR不懂业务流程，他怎么可能看出来这其中的问题症结所在？”现在看起来这似乎是个很简单的问题，但并非所有企业的绩效管理实施者都能看到，即便真正找到了问题所在，有的也会因变革过程太过痛苦而放弃。除此之外，张玮认为，绩效管理的基础首先要落实岗位的工作分析，即为什么设置某岗位；其次是胜任特征模型的构建，要了解具备什么样业务知识的人能胜任，也就是某岗位需要的人的素质，包括他的心理和生理素质，另外部门主管要明确本部门的集体任务指标。“绩效管理的设计者一定不能站在与员工对立的位置上，而是要帮助员工实现绩效。克服外行人领导内行人所带来的抵触情绪，消除HR和员工之间的不信任感。”寻找出路无疑，卓越的绩效管理可以造就出优秀的员工，而最终受益者是企业。日本社会学家横山宁夫在其“横山法则”中就说，员工的绩效就是管理者的绩效，员工没有绩效，是因为管理者的管理方法不是恰当的，管理者应当是员工业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。“绩效管理是企业实施的一项重要管理变革，需要高层提供决策和支持，并推动其往深入开展。”在给一些企业提供咨询时，赵日磊发现实际情况却并非如此，“高层对绩效管理的热情和关心是分阶段的，系统刚刚建立时，高层会表现出极大的热情，参与程度也较大，一旦系统建立起来了，高管却退到幕后去了，所做出的指示只针对人力资源部，而不是针对绩效管理本身的。另外在考核的时候，高管想要看到考核的结果，因此催促的力度加大，但也往往仅限于给人力资源部施加压力，而不是给执行者即直线经理人施加压力。于是，人力资源部处于进退两难的境地，备受指责和误解。”从2003年开始，吴宏民在大连亿达集团内部掀起一股“运动潮”，公司上下围绕绩效管理体系如何与战略相结合这一主题展开大讨论，首先在高管层面取得意识上的一致性，然后将战略目标在基层广泛推广，用时间赢得大家对绩效管理的认可。“2003年、2004年两年人力资源部一直在做这一件事，直到2005年，公司的绩效管理体系才趋于稳定。”吴宏民说。“企业并不是一天造就的，绩效管理体系也非一日形成。”张玮认为，就绩效管理对企业所发挥的作用而言，它只是众多管理中的一项，要想使其成为真正为企业所用的高效管理，还是需要众多管理措施的有效配合。”对企业认清绩效管理真正作用的概述中，宝洁公司有过这样的一段话：“员工在某个方面的特长，是可以通过公司培养而获得的。每个员工的内心都有提升自己水平的潜在愿望，因此真正的绩效管理是为员工创造种种提高水平的机会，触发个人内在的自发控制，提高自己的职业素养”也许，宝洁的态度是中国企业在推行绩效管理过程中值得借鉴和尝试的一条出路。有关绩效管理的争议案例1：1999年，现代城房地产公司销售部6位销售副总监中的4位，率领部下数十名员工酝酿集体跳槽，跳槽的员工认为，他们离开现代城的根本原因是公司评定销售业绩的“末位淘汰制”所致。现代城对所有销售人员每3个月根据业绩评定，进行一次职位调整，6名销售副总监业绩最差的一位自动下降为普通业务员，业绩最好的业务员自动上升为副总监。这是绩效管理体系中考核环