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人力资源专题案例人力资源培训师：宋联可人力资源规划戴尔：配合低成本战略的人力资源管理措施公司背景戴尔公司是一家充满传奇的公司，它的创始人Michael Dell也是一位充满传奇的人物。12岁的Dell在一次冒险的邮票生意中赚了2000美元，16岁的Dell通过直接发信和电话联系的方式为报纸征订订户一年收入1.8万美元，19岁的Dell用1000美元在他的大学宿舍里创建了戴尔公司。1992年，Dell凭借他的戴尔公司成为财富500强企业中最年轻的CEO。Dell谈到他的成功秘诀时说：“我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模式”。这个商业模式就是著名的戴尔模式，以“直接与客户建立联系”的创新理念经营，按照客户要求制造计算机，向客户直接发货，从而能够最有效地了解客户需求，并迅速做出反应。取消中间商可以有效地降低成本、压缩时间、了解客户、及时反应。坚持直销、摒弃库存、与客户结盟是戴尔公司的“黄金三原则”，低成本+高效率+好服务是戴尔公司的评价标准。Dell发明了一种全世界都想模仿的商业模式，但成功效仿的公司却是寥寥无几。正是凭借着这个神奇的模式，成立于1984年的戴尔公司在20多年的时间中成长为全球领先的IT产品及服务提供商，年营业额高达近500亿美元。戴尔公司于1993年5月进入中国市场，1998年8月在中国九大城市开展直销业务，如今，戴尔已成为中国人家喻户晓的国际品牌。2001年戴尔公司在中国市场上的份额只占到4%，而2005年已达到9%，中国市场已成为戴尔公司海外仅次于英国的第二大市场。戴尔公司号称将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法引入中国，但实际运作时也采取了和其他IT生产商一样的渠道分销法，这已是IT业内半公开的秘密。事实上，戴尔公司有四成以上的产品是通过分销到达消费者手中。这主要是因为中国人有其特殊的购买习惯，到卖场挑选、亲自试用，而且也少有人为享受一次上门服务而愿意多支付几百元。因此，戴尔公司实际上在中国采取的是分销和直销相结合的方式。企业文化戴尔的企业文化被公司概括为“戴尔灵魂”，它描述了戴尔是一个怎么样的公司，它是戴尔服务全球客户的行为准则，它也最终成为戴尔“致胜文化”的基础。 “戴尔灵魂”的主要内容包涵： 客户第一：我们相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。我们力求与客户保持直接关系，向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡的客户体验。 戴尔团队：我们相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。我们在全球市场力求发展，力求吸引并保留最佳人才。 直接关系：我们在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。我们力求遵循职业道德，及时并合理地响应客户需求，与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系，在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚作风。 全球公民：我们在全球主动承担起社会义务。我们力求理解并尊重我们市场所涉及的本土法律、价值观及文化，力求在各市场取得利润增长，力求在全球推行健康的商业环境，不论个人或公司均力求为社会作贡献。 致胜精神：我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。我们力求达到卓越的运营管理，提供非凡的客户体验，领先于全球市场，成为人们所熟知并向往的优秀公司及工作场所。配合低成本战略的人力资源管理措施21世纪初的几年对整个电脑行业的打击很大，为了维持刚刚获得全球头号个人电脑制造商地位，戴尔公司在2001年第一季度把每台电脑的平均价格降低了300美元左右，公司的利润也随之从21%降至18%。戴尔公司的毛利率虽然低于他的主要竞争对手IBM和惠普，但净利润却大大高于二者，最主要的原因是直接面对客户的戴尔模式节约了大量成本。电脑行业失去了往日欣欣向荣的景象，电脑价格大幅下跌。对于一贯凭借低成本取得成功的戴尔来说，要想继续保持领先，只能尽可能地再压缩成本。为了配合低成本领先战略，所有部门都应该为之做点什么，人力资源部门也不例外。与其他公司一样，戴尔公司压缩人力成本的第一个举措就是裁员。2001年上半年，公司决定要裁掉4000名工人。但辞退雇员是一件非常麻烦的事情，涉及到诸多细节，这几乎是每个人力资源部门都感到头疼的事儿。戴尔公司人力资源部专门制定了一套确定哪些人应该离开公司的制度，并有效地处理了这次解雇过程中层出不穷的细节问题。被解雇的工人较早地拿到了两个月的薪资、年度奖金以及离职金，生活得到了保障。并且这些被辞退的工人还得到了重新谋职咨询和相应福利，有助于他们尽早找到新工作。通过妥善安排，戴尔公司顺利地精简人员，节约了一大笔人力成本。作为一家IT企业，戴尔公司充分利用内联网，用先进的手段管理大多数人力资源工作。在公司的内联网上有一个管理者工具箱，其中包含了30种自动网络应用程序，这些工具帮助管理者能够方便而有效地承担部分人力资源管理工作，而这些工作过去必须由人力资源部门承担，并且成本相当高。雇员也可以利用内联网查询人力资源信息、管理自己的401（K）计划、监控各类明细单，过去要到人力资源部才能办到的事，现在只需轻轻一点鼠标即可完成。有效地利用公司内联网，用电子技术管理人力资源，简化了人力资源部门大量繁杂的工作，大大降低了管理成本。传统的人力资源部门根据工作内容划分成几块，如招聘、培训、薪酬、考核等，每块都有相应人员负责，不但要处理具体的工作，还要根据公司战略做出相应决策。戴尔公司摒弃旧的组织结构，将人力资源管理部门划分成人力资源“运营”部门和人力资源“管理”部门。人力资源“运营”部门主要负责福利、薪酬、劳资关系等具体工作，直接与雇员接触，很少与其它部门的负责人打交道。这些工作虽然繁多琐碎，但属于日常事务性工作，可以借助例行程序、制度、方法完成，戴尔是通过集中的呼叫中心来协调这类人力资源管理职能。人力资源“管理”部门主要负责招聘、培训等工作，从事这些工作的专员要向事业部的副总裁和人力资源副总裁汇报，并且要以顾问的身份参加事业部的会议，为事业部制定专门的人力资源战略，并且从人力资源角度来帮助事业部实现战略。这种划分方式，可以让人力资源“运营”部门有效地处理大量日常事务，又可以让人力资源“管理”部门为事业部提供有效的专业支持。重新划分工作，不但效率得到提高，而且精简了专门从事人力资源工作的人员。基于商业模式以低成本战略著称的戴尔公司，正想方设法地从各个环节压缩费用。人力资源战略作为公司战略的重要组成、必要支持，必须以低成本领先为导向，配合整个公司的发展。如何把这样一个战略思想转变成现实可操作的措施，是解决问题的关键，也正是戴尔努力的方向。思考：1、戴尔采取的是低成本人力资源战略，您认为该人力资源战略对公司整体的低成本战略的贡献是否显著？请说明原因。2、为了配合低成本战略，人力资源部门还可以采取哪些有效措施压缩成本？3、戴尔凭借直销模式成为行业领袖，人力资源战略是否可以借鉴这个模式进行改革？你对此有何看法？4、人力资源部门如果以降低成本为导向，可能会引起哪些问题？你是否有解决这些问题的对策？5、请根据戴尔的低成本战略，设计一个五年人力资源规划。6、戴尔文化非常重视客户，很明显，重视客户胜于重视雇员。您认为戴尔应该“重视客户胜于重视雇员”还是“重视雇员胜于重视客户”？请陈述您的观点。（可采用辩论的形式讨论）爱立信爱立信自1876年注册“拉马爱立信机械修理”以来，已经历一百个春秋的考验。从早期生产电话机、电话交换机，发展到今天，爱立信已成为全球领先的提供端到端的全面通信解决方案的供应商。爱立信的业务遍布全球140多个国家，为运营商用户提供全套通信系统设备解决方案、专业通信服务，向业内进行技术授权，为企业用户提供企业解决方案。全球的爱立信人力资源机构是一个大网络，各大市场区域的人力资源机构分别结成子网络，子网络下根据区域再划分出小网络。大网络统筹规划，小网络具体负责，爱立信构成了星罗密布的人力资源网络组织。瑞典总部的人力资源机构居于网络中央，根据企业文化和公司战略，设计统一的人力资源理念，制定宏观的政策框架。人力资源总部每年组织两次子网络负责人聚会，共同研讨关系全公司的各项政策。各网络单元之间，借助先进的技术手段，交流网络内外的人力资源信息。各级网络均指定一名负责人，负责该网络召集、组织、协调工作。本级相关人员可成立项目组，组长由大家推选。小组成员根据计划分别独立工作，每三个月正式聚会一次，讨论当前问题，并最终拿出方案。方案在经过网络负责人确认之后，项目小组负责在网络单元内进行推介。如果方案被认可和证实有效，还可向更高一级的网络推介。好的方案，会被层层推介，最终在爱立信整个集团实施。问题：1、 在制定人力资源规划时，爱立信的人力资源网络组织可以体现出哪些优势？2、 在这种组织结构下，您有什么建议可确保大网络与小网络顺利协作？3、 在配置人员时，大网络与小网络各自起到什么作用？宏基面对个人电脑销售业务停滞、公司股票严重下滑两大困境，2003年底，台湾最大的电脑厂商Acer公司决定进行公司重组。此次重组将五个运筹部合为一个，精简人员，业务重点从硬件转为软件和电子商务。公司的业务整合及结构重组，最重要的是人的重组，人力资源部成为此次任务最重的部门。人力资源部具有战略伙伴的地位，在企业转型中扮演重要角色，为了配合重组，人力资源部毫不犹豫地烧了“四把火”。第一把“火”是减员增效。宏基第一次大规模裁员是在1990年，这次高达900人的裁员是有历以来的第二次大规模裁员，此次剧烈阵痛必须经受住各方的考验。裁员是必然，不仅是要给员工危机感，更是为企业压缩成本，这是战略第一步。第二把“火”是实行短期措施。短期措施要达到的目标是在3-6个月内见效，“简易总动员”是短期措施的主要内容。成立一个“五人小组”，专门负责收集各类提案。针对公司原有的不合理制度和流程，员工可以随意将提案交给“五人小组”，由他们处理并做最终决策。这种方法让宏基在短时间内提高了工作效率和服务质量。第三把“火”是制定长期目标。绩效考评和塑造文化是两大长期任务。在绩效考评上，年初制订绩效指标，年终根据考核结果分红。事先公开各类制度和规则，主管有三次机会，员工有两次机会，如果不符合要求，将被淘汰出局。在塑造文化上，进行了调整，更加注重绩效导向、赏罚分明以及顾客导向。第四把“火”是先拿“主管”开刀。设计了五个考核主管能力的指标：是否能合理制定目标；是否可以适当授权；是否可以做沟通辅导；是否能做到赏罚公平；是否可以领导变革，帮助公司改变现状。每项指标都具体化、量化。从总经理到基层主管都要上两天的课程，来了解这些指标。所有员工给自己的主管打分，第一次打分只给主管本人看，用来了解自己什么地方需要改进；第二次打分在四个月后进行，打分结果会占到全年绩效考核总分的20%，这次打分中平均分低于3.5分（每一项指标满分为5分）的主管将面临职位不保的可能。人力资源部不仅是企业制度的执行者，更是决策者，要从战略层分析问题、解决问题。人力资源管理必须配合企业战略，设计与之匹配的人力资源战略与规划。问题：1、 企业转型中，为什么人力资源部扮演着重要角色？人力资源管理具有什么样的战略地位？2、 为什么绝大多数企业进行变革时，裁员往往作为一项重要的战略计划？3、 为了配合公司重组，人力资源部烧了“四把火”，请分析这四方面工作对配合公司战略分别起到了什么作用？NZTH江苏NZTH电气集团是由两大集团本着优势互补、资源共享的原则于2003年元月重组而成。通过整合资源，公司相继建成了集团管控架构下的十多个专业子公司、一个研发中心和遍布全国的营销网络。经过五年的发展，企业规模不断壮大，经济总量持续攀升，综合实力明显增强，股东权益、职工收入、社会贡献协调增长，企业得到了长足发展，已经发展成为以成套输配电、电能传输为主业，电力电子和自动化为辅业，集新能源、环保和船舶配套为一体的综合性企业集团。2007 年，集团公司成功实施了厂区的整体搬迁，实现了集团发展史上的第二次创业。2008年是进入新发展期的第一年，集团意识到战略规划对未来发展的重要指导意义，委托江苏大学战略规划项目组为其制定2009-2013年战略规划。集团人力资源管理工作原由党委办负责，管理中心于2007年7月成立，人力资源管理工作由管理中心下的人力资源部负责。人力资源部有三位工作人员，部长助理主要负责招聘、薪酬，一科员负责培训，一科员负责社保与劳动关系。专业公司均无人力资源部，人力资源工作由管理部或办公室负责。较大的专业公司一般有2至3人参与人力资源管理工作，包括该部门的专管领导；较小的专业公司仅有一人负责相关工作。集团与专业公司均没有做人力资源规划，有关人力资源规划的内容，仅在一些报告中体现（如管理中心主任的报告中会提及）。NZTH没有真正的人力资源规划，也不重视人力资源规划。已有的一些与人力资源规划相关的工作，主要是凭经验完成，没有专业人员用科学的方法进行预测。NZTH推行的事业计划，其中包含了部分人力资源规划工作，如江苏NZTH电气集团子公司2008年度事业计划中，包含了人力资源目标分解表、公司组织机构图、人员运用计划表、2008年度人员需求计划表、2008年度培训计划表、关键人才培训计划表、两保办理计划表、绩效考核计划表。项目组在人力资源管理诊断的基础上，制定了五年人力资源规划，基本框架如下图：公司总战略目标人力资源战略目标诊 断公司存在的三大问题匹配问题统一问题适应问题人力资源规划三大策略解决问题发现问题规 划集团人力资源部战略重组HR获取策略HR保留策略HR发展策略岗位重构职责重定人员重选 岗位分析与评价 人力资源需求计划 招聘与甄选 培训与开发 职业生涯管理 绩效考核与评估 薪酬福利与激励原人力资源管理存在的三大核心问题是：现有人员与企业发展所需人员相匹配问题（人员结构性失衡，且缺乏预警机制）；制度建立与管理执行相统一问题（制度缺失，执行力弱）；员工职业发展与企业发展相适应问题（未关注员工与企业长远和谐的发展）。针对这三大问题，制定了三大人力资源子规划：人力资源获取规划（组织重构、人才库建立、招聘吸引）；人力资源保留规划（绩效考核、薪酬管理）；人力资源发展规划（职业生涯规划、培训与开发、长期激励）。为了支持人力资源战略规划得以实现，同时建议集团人力资源部战略重组，着重从岗位重构、职责重定、人员重选三个方面展开。人力资源规划总目标是为整个集团的顺利运行及战略实现提供保障，提升人力资源利用效率，保证人力资本持续增值，达到员工与企业共同和谐发展的最终目标。为了支持总目标实现，三大HR规划也设立了相应的分目标：HR获取规划的目标是“能岗匹配，人尽其才”；HR保留规划的目标是“体制改革，激发活力”；HR发展规划的目标是“提升素质，和谐共赢”。问题：1、 NZTH进入第二次创业，此时制定战略规划有何重要意义？人力资源规划为何是企业战略规划的重要组成？2、 原人力资源部门及岗位设置存在什么问题？3、 原人力资源规划工作薄弱，主要存在什么问题？这些问题对企业的发展有何影响？4、 请从新人力资源规划的框架上，评价NZTH的2009-2013年人力资源规划。招募挑选GE：六西格玛招聘公司背景世界上最伟大的发明家之一 托马斯爱迪生先生于1878年创立爱迪生电灯公司，这个公司如同他本人，后来亦成为世界上最伟大的公司之一。该公司在1892年与汤姆森休斯顿电气公司合并，成立通用电气公司（General Electric Company），也即是今天大名鼎鼎的GE。GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，产品和服务涉及飞机发动机、发电设备、水处理、安防技术、医疗成像、商务、消费者融资、媒体以及高新材料等多个领域。目前拥有30多万名员工，客户遍及全球100多个国家。早在1906年GE已开始在中国开展贸易，1908年在沈阳建立第一家灯泡厂，1991年在北京成立第一家合资企业GE航卫医疗系统有限公司。至今，GE在中国建立了40个经营实体，拥有员工1.1万多名。2005年，GE在中国的销售收入已高达50亿美元。道琼斯工业指数1896年自设立以来，GE是唯一至今仍在指数榜上的公司。世界著名财经日报英国金融时报连续数年将GE评为“世界上最受尊敬的公司”；世界著名财经杂志美国财富2006年7月公布的世界500强公司排行榜中，GE凭借1571.5亿美元的年营业收入位居第11名。企业文化GE价值观好奇求知 积极热忱善用资源 勇于负责团队协作 恪守承诺开放大度 激励奋发想象我们将想象化为实际行动，为客户、大众和社区工作。解决我们协助解决一些世界上最棘手的问题。营造我们推崇业绩文化，拓展市场、培养人才、为股东创造价值。领先我们唯才是用，以学习进取、兼容并蓄、求新求变的精神保持企业领先。六西格玛招聘处于危机之中的摩托罗拉于1987年开创了六西格玛管理，实施三年后取得空前成功，产品不合格率急速下降，且此过程节约成本20亿美元之多。然而，真正把这一管理理念变成一种企业文化的是GE，也正是GE的成功实施让六西格玛风靡世界。西格玛（）是一个西腊字母，作为统计学术语，代表标准差。描述数据的分散程度，度量对目标值的偏离程度。GE采取分布中心上下漂移1.5来设定西格玛标准，3水平对应的不合格率为66807ppm（百万分之缺陷率），4水平为6210ppm，5水平为233ppm，6水平为3.4ppm。GE的6水平为3.4ppm，即每一百万个机会中只有3.4个错误或故障，这个水平已成为六西格玛管理的默认标准。管理中的六西格玛指：通过设计、监督每一道生产工序和业务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度，从而提高企业的利润，其目标是一百万次机会中出现的错误或故障低于3.4个。GE实施六西格玛经历了两个阶段：第一个阶段从1996年到2001年间，Jack Welch出任CEO，不惜血本开展六西格玛培训，绿带培训时间长达五个星期，最有前途和潜质的人都去争做绿带（半专职的六西格玛项目组成员）和黑带（专门从事六西格玛项目的骨干成员）；第二个阶段从2001年开始，Jeff Immelt接任CEO，因商业环境变化，绿带培训改为一周左右的面授+网上自学+网上考试，绿带和黑带的认证流程更加规范，六西格玛不再高高在上，而是GE普通培训中的一种。GE已成功地将六西格玛从一种质量管理方法演变为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化管理方法，并在生产、研发、营销、人力资源管理等领域普遍运用。六西格玛已成为GE的DNA。招聘是控制人员流入GE的关键环节，新员工能否达到GE要求，招聘负有重要责任。为把好关口，GE开创并实行六西格玛招聘。首先是设立评价招聘工作的标准，GE从招聘周期、招聘费用和招聘质量三个方面衡量。招聘周期越短越好，如果没有按期招到适岗人员，就要分析原因，是劳动力市场人才紧缺，还是招聘活动出了问题。招聘费用越低越好，招聘费用主要由招聘方式决定，每种招聘方式都会有相应的费用标准，这个标准根据实际情况制定。招聘质量越高越好，公司希望招到能合格上岗、融入GE文化的员工。通用电气（中国）有限公司人力资源部总监王晓军表示，GE主要从三个方面考察应聘者：专业素质和专业标准是否符合岗位基本要求；道德品质是否与GE价值观匹配；是否有发展潜力。根据这些标准，GE严格定义了人力资源管理工作中的“次品”，如招聘周期过长、招聘费用过高、招聘的人员质量达不到原定要求招聘的三个指标在一定程度上有冲突，特别是周期与质量、费用与质量，常难以同时提高，因此综合考虑更为重要。GE已建立了一套衡量体系，用来评价每一次招聘活动。实际操作，用六西格玛DMADV方式管理招聘工作。Define（定义），首先是发现存在的问题，知道问题出在哪，并有针对性地设立目标，确定由谁负责组建团队来实施这一项目。Measure（测量），衡量现在所做工作的具体情况，衡量的内容包括现有的案例和数据，还有被招聘者的意见，了解被招聘者希望招聘工作达到的标准，以及找到影响招聘效果的因素。Analyze（分析），分析每个步骤出现的问题，分析新的职位数据，与现有的数据和案例比较，找出招聘流程中存在的问题。Design（设计），设计出更优的招聘方案和程序，避免问题再次出现。Verify（检验），在工作中试运行招聘方案和程序，检验其是否可以有效地提高招聘效果。DMADV是GE的招聘程序，将整个招聘活动监控在六西格玛管理这下。通过持续执行DMADV程序，使招聘工作得到不断完善和提高。持续更新，是适应新形势的基础，也是实现领先的前提。六西格玛是用严谨的科学方法实现管理，GE正逐步建立自己的招聘案例数据库，这是建立科学衡量体系的基础。将源于质量管理的六西格玛管理引入变数颇大的招聘，具有挑战性，GE的成功不但证明了其可行、科学，更重要的是给人力资源领域带来了一些重要的启示。思考：1、产品与人有着巨大的差异，将六西格玛管理方法引入人力资源管理领域，您认为是“利大于弊”还是“弊大于利”？请陈述您的观点。（可采用辩论的形式讨论）2、GE的六西格玛招聘给我们带来哪些启示？3、六西格玛招聘与GE文化中的“领先”有什么联系？4、请按六西格玛的方法，设计一套招聘方案。（可用该方案，组织课堂模拟招聘）欧莱雅欧莱雅是财富“全球最受赞赏的50家公司”和“欧洲十佳雇主”之一，重视及渴求人才是其高速发展的重要原因，欧莱雅素以推行“战略性招聘”闻名。从校园企划大赛到全球在线商业策略竞赛再到校园工业大赛，欧莱雅的人力资源招聘目标直指世界各地大学中的优秀学子。校园企划大赛始于1993年，参赛者通过逼真的品牌管理与营销，有机会体会到如何做一名真正的品牌经理。企划大赛每年一次，在挑选完简历后，把人员自由组合，面试前两三天告知成员名单，让他们自己去沟通，以考验团队精神。欧莱雅的品牌经理做入围学生的指导老师，先给参赛小组开会介绍case，搭建出三个月的工作框架。整个过程分为市场调研、设计研发过程和市场可行性测试（再调研）三个阶段。欧莱雅希望通过比赛发现和招募到具有创造力的品牌经理人选。针对营销及相关专业本科高年级学生的校园企划大赛的成功，让欧莱雅又开始尝试针对全球顶尖商学院MBA学生的全球在线商业策略竞赛。全球在线商业策略竞赛模拟一个非常逼真的商业环境，为选手提供将商业管理理念和技能付诸实践的机会，检验选手的商业管理和全方位决策才能，也为世界各地的学生搭建了互相交流和比较的良好平台。2004年，欧莱雅扩大了在线商业策略大赛的参赛对象，允许本科生组队参赛。欧莱雅中国创造性地开展其它内容的比赛，校园工业大赛就是一个发端于中国的项目。每年比赛都会围绕不同的工业项目，来自同一学校的理工科学生以小组为单位参加，欧莱雅公司的一名经理担任“教练”，指导参赛小组进行了取材、论证、规划、预算直到形成完整的实施方案。由于比赛效果良好，此项比赛已于2004年走出国门。欧莱雅持续不断地从在校学生中寻找有潜力的人员，从高管到销售经理再到工厂设计者。欧莱雅为在校学生提供了实战平台，也为自己获取优秀人才创造了先机。问题：1、 校园企划大赛、全球在线商业策略竞赛、校园工业大赛都是欧莱雅从高校选拔人才的一种方法，请比较这几项大赛的区别。2、 为什么欧莱雅以“战略性招聘”闻名？欧莱雅招聘的独特之处在哪？3、 为何欧莱雅青睐于校园招聘？校园招聘有哪些优点？西门子西门子人事部经理的重要日常工作之一，是访问高校，为企业寻找“企业家类型的人物”。西门子需要的不是只会打工的人，他们更青睐于那些有企业家气质的人才。他们要的“企业家”要有良好的考试成绩和实习成绩，要有丰富的语言知识，除此外，还要有广泛的兴趣、改进工作的愿望，以及有好奇心、沉着冷静、坚毅顽强等个性。虽然知识很重要，但西门子坚持把知识、经验、能力三者结合起来考虑，而且更看重对后者的考核。能力考核占40分钟，经验考核占30分钟，而知识考核仅仅只用5分钟！对此，西门子有自己独特的解释：能力提高是缓慢的，公司期望录用的人才本身就具备较强的能力；知识改变是迅速的，知识量在两三年中就可发生巨大改变，经验也会随之而变。因此，知识虽然重要，但不是决定因素。一个能力强，而又有学习意愿的人，才能在西门子找到适宜发展的空间。问题：1、 对于企业而言，招聘“企业家类型的人物”会带来什么样的风险？在什么条件下会青睐这类应聘者？2、 挑选应聘者，西门子为何希望他们有好奇、沉着冷静、坚毅顽强的性格？3、 知识考核只有五分钟，您是否觉得合理？请说明原因。CZRCZR正处于不断发展的高峰期，销售量逐年上升。2005年销售金额22607万元， 2006年销售金额32000万元，2007年计划销售金额51200万元。目前CZR以成为现代化的世界一流的冷轧辊专业供应商为经营目标，希望建设一个规模适中、产品专业；技术领先、品质可靠；服务优良、信誉良好；管理科学、文化先进的新CZR。CZR现有雇员485人，其中正式员工301人，占62.06%，其余为劳务协力工、留用人员和外籍专家。485人中，有127人为管理人员，中层助理以上的有35人，其它管理人员为92人。CZR的人力资源结构如下表：CZR人力资源结构表部门正式工劳务协力工留用外籍专家小计其中中层助理以上管理人员其中其它管理人员管理部24115040810财务部7110936营销部2632132523技术部121101431质量部177322911采购部1332018315生产部2021241703431236合计3011503134853592CZR沿袭了许多国有企业的作风，除犯重大错误外，基本不辞退员工。近些年CZR效益好，一般工人的工资是当地平均水平的几倍，基本没有员工愿意离开CZR。因此，CZR的人员结构非常稳定，人员流动缓慢。虽然人力资源稳定有利于企业持续发展，但其中大多数员工是改制时从老厂转入，在观念和思路上，与企业的飞速发展有脱节迹象。2008年定下了要突破10亿元营业收入的飞跃性目标，可是人力资源是否能跟上新的需求，这已成为公司亟需解决的一大问题。2007年春，CZR将内部员工竞聘外包给南京YZ管理咨询有限公司。YZ是江苏省最大的咨询公司之一，在长三角地区具有良好的口碑，咨询团队由学院派、实战派及咨询派结合而成。CZR将一批内部管理岗位公开，所有员工均可参加竞聘，YZ设计了一套包括笔试、面试的考核方案，最后让一批年轻人走上了管理岗位，甚至其中一些重要的岗位是让从未做过管理工作的年轻人担任。能够如此放心大胆地让一个外来机构决定人员作用，负责此事的陈部长说出了最简单的理由：“他们之前从来没有接触过我们的员工，但他们最终给员工写下的评语与员工本人非常相符，就像他们认识这些员工一样。”2007年夏末，这些年轻人走上管理岗位，并顺利地完成了各项工作任务。在工作半年之后，通过这次被选聘上来的威书记感慨地说：“以前真的没有想到过自己有能力完成这些工作。”在后来的工作中，这些新上任的管理人员得到了CZR的最终认可。在内部人员的选拔之后，CZR考虑吸收外部力量，增强实力、拓展新思。在第一次成功合作的基础上，2007年秋，CZR再次将重要管理岗位的外聘工作交给了YZ。这次招聘的岗位是管理部、营销部、生产部三个部门的副部长，是企业的高层管理人员，需要更加慎重地选拔。YZ首先分析这些岗位，梳理这些岗位的工作内容、职责、特点及要求，再确定需要的任职资格，最后确定甄选方案。每一个岗位都给出了清晰的岗位说明书。为了扩大影响力，吸引更多优秀的求职者，YZ在网上公布了招聘信息。诱人的岗位，15-30万元的丰厚的年薪，吸引了众多求职者。通过电话筛选、简历筛选及初步面试后，确定了三十名候选人，参加CZR的面试。CZR的总经理姚总与YZ的首席咨询师钱总为主考官，用整整一天的时间面试这批候选人。面试结束，姚总露出了欣慰的笑容，因为这些候选人的综合素质超过了预期。但是，他们认为还可以找到更优秀的候选人，决定将此次外聘延期，再进行一轮网上招聘与公司面试，在2008年初确定最后人选。问题：1、 当前CZR的人力资源结构是否合理？请说明理由。2、 由于特殊原因，CZR人员稳定，这对企业有何影响？有什么措施可以改变基本不辞退员工的现状？3、 招聘分为外部招聘与内部招聘，请论述两类招聘各自的优缺点。4、 将内部员工竞聘外包给咨询公司有何益处？与外部合作完成竞聘工作应注意什么问题。5、 请针对CZR管理部副部长这个岗位，设计一个对外招聘方案。培训开发丽嘉-卡尔顿：“倒数七日”培训公司背景1898年，凯撒丽嘉结束了瑞士牧羊人的生活，移居巴黎，在城里最高级的几所酒店、餐馆打工之后，最终创办了以自己名字命名的豪华酒店，实现了自己的夙愿。一年后，他又在伦敦创办了卡尔顿酒店，为最终创立丽嘉-卡尔顿酒店集团打下了基础。丽嘉-卡尔顿酒店是全球著名的豪华酒店，它的经营理念是为最挑剔的顾客提供满意的优质私人服务，其主要发展策略是在全球范围内获得新的酒店或娱乐场所的管理合约。凭借这一著名的酒店经营理念，丽嘉-卡尔顿酒店迅速扩张。在经历一次经济大萧条和两次世界大战后，许多豪华酒店纷纷倒闭。1983年，总部在亚特兰大的强生公司买下了丽嘉-卡尔顿在北美地区的商标权，多亏一位富有的房产商慷慨相助，才使波士顿的一家酒店得以幸免。从1983到1997年，在强生公司旗下的丽嘉-卡尔顿在国内和海外市场都得以拓展。1997年，万豪国际收购了丽嘉-卡尔顿，将其作为附属经营公司。到2000年底，丽嘉-卡尔顿已主要成为管理公司，经营着全球38家酒店和娱乐场所，并且拥有10处地产的少数股份和三家酒店的全部所有权。豪华酒店的成功有两个重要条件：一个是酒店硬件，一个是酒店软件（即管理）。丽嘉-卡尔顿酒店集团在全面质量管理、人力资源管理等方面有着很多优秀的理念和经验，特别是每家新酒店开业前，丽嘉-卡尔顿酒店集团会精心地挑选员工，并在正式开业前开展他们最具特色的“倒数七日”。正是独具特色的“酒店软件”让丽嘉-卡尔顿不断扩张，成为世界上著名豪华酒店。企业文化黄金标准黄金标准是丽嘉-卡尔顿酒店集团公司的基础。这些标准涵盖其在经营中所奉行的价值观，其中包括：信条、座右铭、优质服务三步骤、服务准则、丽嘉-卡尔顿承诺。信条：丽嘉-卡尔顿以客人得到真诚关怀和舒适款待为最高使命。我们承诺为宾客提供细致入微的个人服务和齐全完善的设施，营造温暖、舒适、优雅的环境。丽嘉-卡尔顿之行能使您愉悦身心、受益匪浅，我们甚至还能心照不宣地满足客人内心的愿望和需求。座右铭：我们以绅士淑女的态度为绅士淑女服务。优质服务三步骤：1、热情真诚地问候客人。亲切地称呼客人的姓名。 2、提前预期每位客人的需求并积极满足。 3、亲切送别。亲切称呼客人姓名，热情地告别。服务准则： 1、建立良好的人际关系，长期为丽嘉-卡尔顿吸引客人。2、敏锐察觉客人明示和内心的愿望及需求并迅速做出反应。3、能够为客人创造独特难忘的亲身体验。4、了解在实现成功关键因素和创造丽嘉-卡尔顿法宝过程中自己所起的作用。 5、不断寻求机会创新与改进丽嘉-卡尔顿的服务。 6、勇于面对并快速解决客人的问题。 7、创造团队合作和边缘服务的工作环境，从而满足客人及同事之间的需求。 8、有机会不断学习和成长。 9、专心制定与自身相关的工作计划。 10、对自己专业的仪表，语言和举止感到自豪。 11、保护客人、同事的隐私和安全，并保护公司的机密信息和资产。 12、负责使清洁程度保持最高标准，创造安全无忧的环境。丽嘉-卡尔顿承诺：在丽嘉-卡尔顿，我们的员工是我们向客人提供服务的最重要资源。我们以信任、诚实、尊重、正直和献身精神为准则，培养并最大限度地发挥员工的才能，从而实现每位员工和公司的共赢。丽嘉-卡尔顿致力于打造一个重视多元化、能够提高生活品质、实现个人抱负、稳固丽嘉-卡尔顿成功法宝的工作环境。“倒数七日”培训作为一家在全世界范围内不断扩张的豪华酒店，如何让每一家新酒店的“酒店软件”迅速达到豪华酒店的高标准，对于其它酒店而言或许是个难题，但丽嘉-卡尔顿有他自己的一套方法，那就是著名的“倒数七日”培训。在上世纪80年代晚期和90年代初期，随着连锁新酒店的相继成立，“倒数七日”培训在丽嘉-卡尔顿逐步形成。在不继完善的过程中，这一程序也得到了进一步地巩固。标准化的管理模式不仅带来了更大的效益，也为酒店经营者们减轻了沉重的负担，让一切都开展得井然有序。在新酒店开业前的“倒数七日”培训开始时，那些一个月前才收到录用通知的被录用者才第一次以员工的身份来到酒店。几百个员工要在短短的七天内被调教成丽嘉-卡尔顿的员工，要让第一天来入住的客人体验到真正的丽嘉-卡尔顿服务，这是一项富有挑战性的工作。Leonardo Inghilleri是一家丽嘉-卡尔顿酒店的人力资源副经理，他曾这样解释倒数机制后面的原理我们通过一个非常缓慢的介绍过程将员工与公司的使命结合起来。实际情况是，作为一个成年人，只有当情感上产生重大变化时你才会改变自己的行为，否则你就不会改变。当你雇佣某人开始一份新工作时，给与他们一次重要的情感体验，他们才会注意和接受行动上的变化。“倒数七日”培训的前两天全部用于让员工适应丽嘉-卡尔顿的酒店文化，后面的五天则用于专项技能训练和模拟服务。第一天：向新员工介绍第一天，新成员加入他们所属的部门，参加酒店门口所谓的“动员会”。每个小组举着标语喊着口号，竞相比着谁的声音响亮。炊事员向来最具优势，他们用锅碗瓢盆打着响亮的节奏，常常压过“打扫房间，打扫房间”的呼声。经理们从队伍的一头跑到另一头，制造热烈的气氛，甚至还有经理在铺了地毯的车道上打起侧手翻。在几轮高呼“D-C-Ritz，D-C-Ritz”的高潮之后，员工们终于走进大楼。当他们走至一楼的舞厅时，响起了热烈的掌声，还夹杂着一声声“欢迎你们”、“你们能加入我们真感到荣幸”、 “很高兴在这里见到你们”，站在楼梯两侧的经理们正向他们表达着诚挚的欢迎。人们集中在最大的舞厅里，与大屏幕相连的录像机同时播放整场实况。总经理首先引荐酒店的管理团队，然后介绍为倒数计日活动请来的培训专家。培训专家来自全世界几十个不同的国家，每个人都有帮助丽嘉-卡尔顿酒店开业的丰富经验，他们是丽嘉-卡尔顿在世界范围内的“强中之强”。在介绍完相关人群后，总经理向全体成员发表讲话，诠释了作为一个高水准服务公司的经营理念我们是为淑女和绅士提供服务的淑女和绅士，并且传达了丽嘉-卡尔顿以高水平开业的重要性。最重要的是，让新员工第一次接触到了丽嘉-卡尔顿的黄金标准，并知道丽嘉-卡尔顿的二十条基本守则。丽嘉-卡尔顿二十条基本守则1. 信条为公司的主要宗旨。所有人必须了解，掌握并贯彻。2. 我们的格言是：“我们是为淑女和绅士提供服务的淑女和绅士。”作为专业服务人士，对待顾客及同事都应尊重有节。3. 服务三部曲是丽嘉热诚的基础。这些步骤必须贯彻到每个工作细节中去，以保证顾客的满意度、吸引力及忠诚度。4. 员工承诺是丽嘉-卡尔顿工作环境的基础。每个员工都应遵守。5. 每个员工每年都应顺利通过年训，取得上岗资格。6. 公司的宗旨已传达给每一位雇员。为这些宗旨服务是每个员工的责任。7. 为创造工作场所自信愉快的气氛，所有员工都有权参与与他们相关的工作计划。8. 每位员工应该坚持查找整个酒店工作中的缺陷。9. 每位员工都有责任创造团队合作和互相帮助的工作氛围，以满足顾客和彼此间的需要。10. 每位员工都有公司授权。例如，当一位顾客遇到困难或需要特殊服务时，你应当怎样停下常规工作，询问并解决这些问题。11. 保持不折不扣高标准的清洁度是每位员工的职责。12. 为向顾客提供最优质的个人服务，每位员工都应负责了解和记录客人的喜好。13. 从不错过任何一位顾客。立即解决顾客矛盾是每位员工的责任。无论谁受到投诉都应对此负责，解决问题直到顾客满意为止，并留下纪录。14. “微笑我们正在演出。”始终保持主动的目光交流。与顾客或同事交流时应措辞恰当。（比如使用“早上好”、“当然”、“很高兴为您服务”以及“乐意为您效劳”）。15. 无论在酒店或是非工作场合，你就是酒店的形象使者。总是说好的一面。对合适的对象表示关心。16. 尽量护送客人前往酒店的某个场所而不是仅仅指出方向。17. 在电话中使用丽嘉-卡尔顿礼貌用语。在响铃三声内用友好的语气接听。如果可能，尽量称呼对方姓名。必要的时候询问对方“可以请您稍等一下吗？”不要漏接电话。尽量减少转接电话。坚持声音标准。18. 注意仪表并保持自信。人人对传递职业形象负有责任，坚持遵守丽嘉-卡尔顿着装、仪容标准。19. 优先考虑安全问题。每位员工都有责任为顾客和同事帮助创造安全、稳定、无事故的环境。了解所有火警及紧急安全措施的流程，如有任何安全隐患立即上报。20. 所有人应负责保护丽嘉-卡尔顿的资产。节约能源，小心维护我们的酒店及环境。最后，新员工观看录像。录像的前一段是一些领导讲述酒店的历史、理念及价值观，后一段记录了丽嘉-卡尔顿发展的里程碑，其中包括他们所获得过的奖项和他们新开的酒店。第二天：部门展望会议第二天，每个新员工被介绍到他所属的部门。总经理以询问他们“一年内想成为什么”作为每个部门展望会议的开始，回答总是不变的“想要最好”。经理们开始启发什么是“最好”，对于每个领域来说，“最好”的内涵不同。很多事情不一定需要来酒店才能完成，客人来这更多是为了寻找感受，每个员工的责任是帮助客人感觉良好，让每个客人离开时都感受良好。丽嘉-卡尔顿提供的不仅仅是房间和餐饮，而是服务，一种让客人感觉良好的服务。如何做到，除了重视细微工作之外，最重要的是要有这样的服务理念。第三至第七天：技能训练在接下来的五天，酒店的管理团队、培训专家和经理们会在早晨六点会面，回顾一天的培训活动，并解决出现的任何问题。员工每天早晨八点半来到经理面前时，会得到经理的“热烈欢迎”；每晚结束培训时，会得到丽嘉-卡尔顿传统的“祝你好运”的问候。每天的培训活动就在这样的氛围下，有条不紊地进行。在第三和第四天，员工接受穿戴制服、仪表仪容方面的培训，还能接触每日的整顿队伍过程。所有员工有机会参加关于预期及处理顾客需要的会议，同时各部门继续阐释其工作理念及目标。员工对自己工作领域内的总体定位有了大致的概念，接受了安全知识，还要观看一些产品展示。在第四天，所有员工学习“处理顾客难题”的标准程序。在训练中，他们学会怎样从常规工作中立即离开，帮助顾客解决问题，用他们的能力找到合适的处理方法，以及怎样与相关部门联系进一步解决问题。每个事件都由“顾客突发事件”记录在案，事件前后的“顾客情绪”，从“脸色惨白”到“平静”同样也有纪录，这些表格用于每日交流及改进。倒数七日的最后三天进行部门技术训练。员工详细地学习丽嘉-卡尔顿标准，每位员工都要求掌握其所属部门的主要工作流程。员工轮流到位，穿上整套制服，模拟在顾客前工作。法人督导委员会监督从客房到餐厅每个模拟过程，按照丽嘉-卡尔顿严格的要求，在服务的每个环节寻找错误。检查结果会反馈给培训专家，再由培训专家进行额外的一对一专项训练。第八天：动员会在倒数七日与盛大开业之间的那天，员工们穿着便装，参加丽嘉-卡尔顿长达两小时的动员会。动员会总结七日来的培训，并对未来提出要求和希望，每个员工将满怀信心地等待投入新的工作。动员会代表着过渡期与正式营业的区分，第二天，丽嘉卡尔顿酒店将正式开张。思考：1、您认为“酒店硬件”与“酒店软件”谁更重要？为什么？（可采用辩论的形式讨论）2、丽嘉-卡尔顿在全国范围内开设连锁豪华酒店，如何保证每一家新酒店开业便能提供高水平的服务？您有什么措施和建议？3、在七天内将几百个新员工培训成达到丽嘉-卡尔顿标准的员工是件具有挑战性的工作，让员工认同酒店的理念重要，还是提高员工的技能更重要？如果让您来设计倒数七日计划，您会在文化熏陶和技能提高两方面如何分配时间，理由是什么？4、“我们是为淑女和绅士提供服务的淑女和绅士”是丽嘉-卡尔顿一条著名的格言，让员工认为自己是“淑女和绅士”是否必要？您认为这个理念适合或不适合哪类服务人员？西门子很多公司在碰到难题时，会花重金到外寻求管理顾问的帮助，西门子却不这样，他相信“员工是公司内的企业家”，有问题让员工自己解决。在这样理念的指导下，西门子设计了一项企业内部的训练计划。企业的内部训练计划很像MBA的训练课程，让学员分析和讨论案例。不同的是，学员均是西门子的分析人员和工程师，而案例都是西门子碰到的实际问题。这个计划首先让几个不同部门的经理人组成团队，针对一个发生在其他部门的问题进行了案例分析。这个团队必须设计一个解决方案，并且要论证这个方案有利于解决问题，组员间还会为自己的观点而激烈辩论。如果新方案一旦通过，团队成员在完成本职工作的同时，还有责任和义务无偿援助解决这个问题。他们既是方案的制订者，又是实施方案的协助人。这个训练计划不但能解决实际问题，而且还能有效地培养人才。这些学员原先并不具备解决这些问题的专长，在接受任务后不得不学习自己并不熟悉的各类知识，并在整个过程中培养了解决相关问题的能力。企业的内部训练计划之所以成功，最重要的一点是，打破了部门界限，每个人必须与来自其他部门的人员交流，甚至与国外的人员交流，在分享、碰撞的过程中相互学习、激发思维，最终解决现实问题。问题：1、 西门子的训练计划与MBA的训练课程有哪些相似之处？2、 为什么不是对发生在本部门的问题进行案例分析？这种案例分析有何优点与缺点？3、 西门子有问题让员工自己解决，而不寻求外部管理顾问的帮助，您认为这样做的好处是什么？又会带来什么样的问题？联想“入模子”是联想的一个惯用语，是指每个进入联想的员工都必须进入联想的“模子”，成为与联想需要相符的联想人。联想的“入模”教育分为两个层面，一个层面针对一般员工，另一个层面针对管理人员和骨干。一般员工“入模”，最基本的要求就是要按照联想的行为规范做事、要接受联想的企