论项目时间管理.doc

论项目时间管理在信息化项目建设中，项目是否能够按时完成，无疑是衡量一个项目是否成功的重要标志之一。为了使项目能够按时完成，必须做好项目进度的管理，做好进度的计划和控制，这些都是通过项目时间管理来实现的。可见项目时间管理的重要性。项目时间管理包括使项目按时完成所必需的管理过程，这些过程包括：活动定义、活动排序、活动的资源估算、活动历时估算、制订进度计划以及进度控制。在这一管理过程中，第一个动作是活动定义，而这一活动的输入包括：企业环境因素、组织的过程资产、项目范围说明书、工作分解结构、WBS字典和项目管理计划。而其中的项目范围说明书和工作分解结构是进行活动定义的先决条件和重要依据。在实际的项目实施中，往往正是项目范围的定义和确认难以如期完成，项目范围也难以控制，直接影响了项目时间管理工作的进行，增加了项目时间管理的难度。以某学院信息化平台建设项目为例，该项目的建设内容比较多，有外网的门户群，包括了院级的总门户，同时10多个研究所都有自己的子门户。也有内网的门户群，包括院级总门户和各职能部门的子门户。同时在内网，集成了OA办公自动化平台，支持自定义文档审批流程等；集成了在线培训系统，支持网上培训和考试等。因建设内容多，涉及的应用多，涉及的部门也很多，对每一项内容的需求定义与确认都需要有相当的时间投入，有些甚至要经过多轮的反复沟通与协商。项目的总体工期又比较紧，尽管用户也能够理解项目目标的一些不确定性增加了项目实施的难度，也使工期更加紧张。但出于多方面的考虑，用户还是一再要求项目能够按期交付使用。这样，项目的时间管理成为了该项目的重点管理工作。一、以综合分析方式，协调各项管理环节的工作从上述的分析中可以清楚地看到，对于该项目，表面上看到的最大的问题是时间紧，存在项目延期的风险。看似该项目的项目管理主要是一个项目时间管理的问题。但实际上，问题的根源不仅仅是工期紧，更大的风险倒是在于那么多的需求内容需要在很短的时间里一个一个准确地定义并最终得到确认，一是难以保证这一工作不延期，二是不充分的需求调研会存在偏差，增加后期需求变更的风险。而需求的难以确定直接影响了项目时间管理工作中的活动定义工作。所以，不能孤立地去看某一个问题，而是应该找出问题之间的内在联系，进行综合分析。同样地，解决问题的方式也不应该是孤立的，应避免片面地为解决了一个眼前的问题，却造成其他方面更大问题的现象发生。具体地说，该项目的建设内容丰富，有些内容的功能相对独立，有些内容的功能之间需要相互协作，有些应用需要集成在一起。对这些内容的需求定义和确认难度也是不同的，有些内容需求比较清晰明了，但有些内容甚至还是概念上的。我们首先对这些建设内容进行了排序，采用了前导图法，认真分析了这些内容之间的相互关系，同时也综合考虑了各项目内容需求分析工作的难度和所需要的时间长短，我们确定了先外网后内网、先门户后应用的步骤。结合时间管理，我们制定了项目范围管理计划，有计划、有步骤、有顺序、有时间要求，以配合时间管理的需要来组织各项目内容的需求开发工作。二、以滚动式规划方式，使活动定义不断地清晰化对完成了需求定义和确认的项目内容，我们采用了滚动式规划方式，及时进行活动定义，并进行活动排序、活动的资源估算、活动历时估算等，迅速组织人力投入到设计和实施中，以争取时间。作为配套，软件开发模型选择了增量模型，对每一项确定的内容，积极高效地开发、测试，尽快地为用户进行部署，让用户能够及时看到系统总体功能不断地丰富、完善，以提升双方的信心，增强了双方合作的默契，降低了系统的开发风险。对于这样的开发方式，往往也容易出现一些问题。如果要保证此种开发方式能够流畅地进行下去，必须保证项目内容能够逐个地、及时地完成需求定义和确认工作，这实际上并不那么容易。一旦需求开发工作受阻，出现不能及时完成的情况，必然会影响后面的实施工作，打乱项目进度计划。这时的项目团队也容易出现窝工的现象，造成人力资源的浪费。另一方面，需求开发工作的延期又会挤占了后续的开发工期，形成在某一个时间段，需要赶工的情况，这种情况下，又会出现人手不够用的现象。另外，这种分步开发的方式，也必然是分步提交项目内容的方式。一旦提交部署了一些项目内容，用户试用后，就会有真实的体验，往往会有新的想法，就会出现需求的增加、更改、调整等要求，增加了需求变更的工作的压力。对这部分的工作，在后续的活动历时估算时要给予充分的考虑，留有余量。三、以项目资源日历的管理，保障项目资源的配置对于一个工期很紧的项目，一旦项目实施中出现了窝工现象，必然会影响项目组的信心，很容易产生急躁情绪。此时，增加项目成本是显而易见的，也是压力的另一个来源。另一方面，出现赶工的情况时，不但会增加降低质量的风险，也会增加赶工成本。这些都对项目成本的控制带来了压力，为避免这一问题的出现，或是出现时能够将影响降到最低，我们在活动资源估算和活动历时估算上下功夫，重点做好项目资源日历的精细化管理。为规避风险，积极地与其他项目组协商、合作，努力达到与其他项目组能够共享人力资源。在预测到项目可能会存在一段等待期时，尽量提前及时释放一部分资源，充实到其他项目组中参与工作，以便在之后的赶工期，不但能从其他项目组收回资源，必要时，还能够从其他的项目组调配一些资源过来。这样弹性的资源管理方式收到了良好的效果。表面上只是解决了项目成本管理上的一些压力，也使项目的人力资源有了一定的保障。但更重要的是，在前期的需求还未定义清楚或是还没有最终确认时，我们不必为了赶项目进度而匆忙着手设计和开发，那样只能适得其反，会加大后期需求变更的极大风险。我们可以静下心来，耐心地与用户沟通，以便尽量准确地定义需求和确认需求，以获得更好的需求开发质量，而这一质量也是项目成功的有力保障。该项目的实践也使我们进一步感受到项目的临时性和独特性的特点。不同的项目确实有不同的特点。根据这些不同的特点，我们会确定具体针对一个项目的管理重点。比如本次项目对时间管理的侧重。但是，要做好重点管理工作，不能忽略与其他管理环节的相辅相成的关系。如果只是一味地抓重点管理，不考虑项目的整体管理，不认真分析管理环节的相互关系和影响，就会出现头疼医头，脚疼医脚的被动局面，结果是顾此失彼，总体失去控制，重点管理没有做好，其它管理也都失了位。项目的渐近性更是不可忽视的特点。在信息系统项目中，主要表现在目标不明确、需求变化频繁。这也表现在信息系统项目中，一般都存在项目范围管理工作量大的现象。这种渐近性客观地反映了人们对事物的认识过程，是一个“认识实践再认识”的过程，也就是说，需要经过人们一定的思考，有一个理解的过程，同时要经过实践去验证这些理解，再通过验证去进一步加深理解，调整理解。这一过程预示着人们对项目的真正需求的理解和认识需要一定的合理的时间，而不能急于求成。同时，这种理解和认识也会有变化。这种渐近性还隐含着一种不确定性，这更是项目需求变化的根源。所以，尤其对于信息系统项目建设，即便是针对不同的项目特点，有不同的管理重点，项目范围管理始终不能忽视，是其他管理的重点关联管理。一些看似其他方面的问题，根子上却出在项目范围的问题上。因此，在解决其他管理方面的问题时，要时刻想到是否与项目范围有关系，是否要