集团运营模式管理规定.doc

集团运营管理规定一、总则1、 为构建具有特色的集团运营模式，为提升执行力和保证集团战略的有效实施，使集团在竞争多变的环境中保持良好的生存和发展态势，特制定本规定。2、 本规定所称集团运营是指既定战略下，集团特有的产、供、销、人、财、物的战略层面的有序管理方式。本规定从集团运营组织体系、集团治理、集团运营体制、母公司运营、子公司运营、准子公司运营等六部分，对集团战略层面的管理方式予以规范。3、 本规定适用于集团组织机构设立、职责划分、协调控制和制度建立等，与运营有关的各种管理活动。二、集团运营组织体系1、集团是多个经济实体的联合体。在各自的职权，经营范围内从事经营管理活动，并承担相应的民事法律或经营责任。2、集团不享有法人地位，不承担民事责任。3、集团成员有母公司、控股子公司（以下简称子公司）、准子公司三种类型。4、准子公司指在建项目，或者具有完全独立法人资格，但缺乏能力和条件自我经营母公司控股子公司。5、母公司在运营组织体系上，把不具有独立法人资格的准子公司视为集团成员的一类。集团不设立专门的协商议事机构，母公司代替集团行使管理职能。6、集团成员间主要由产权关系联结。7、集团内部其他联结纽带为：（1）人事纽带；（2）财务纽带（3）资金纽带；（4）投资纽带；（5）战略规划纽带；（6）市场纽带；（7）资源纽带；（8）技术纽带；（9）产品纽带；（10）信息纽带；（11）企业文化纽带；（12）品牌纽带。准子公司还有（13）生产协调纽带；（14）契约纽带；（15）行政、计划纽带。通过以上多种纽带把集团成员联结成一个有机整体。三、集团治理1、母公司和子公司按照“三会一制”的公司治理要求规范运作；2、准子公司作为母公司内分去机构，纳入母公司治理。3、母公司是集团的最终和实际控制人；4、母公司通过子公司的股东会、董事会表现集团作为控股股东的意见和意志；母公司对准子公司实行直接管理控制。5、母公司董事会为集团决策机构，集团重大问题由母公司董事会进行决策，母公司董事会权利和议事规则依母公司章程决定。6、母公司监事会为集团监督机构，母公司监事会权利和议事规则依母公司章程决定。7、母公司总经理（总裁）及其职能机构为集团执行机构，母公司总经理（总裁）职权依母公司章程决定。四、集团运营体制1、集团运营体制的出发点是“坚持近期专业化发展地板；长期同心多元化发展林产业不变。”的战略定位。2、集团运营体制的基本取向是：（1）营造适合子公司独立和创新运行发展的环境；（2）促进准子公司的快速成长；（3）统筹和集中集团战略层面的管理；3、集团严格依据子公司章程实施对子公司的管理。4、集团对准子公司分别按投资、成本或利润中心三种方式进行管理，以目标管理为主要管理手段。5、母公司采用“统一规划、督促实施、评估引导、强化激励”的战略管理模式，集中统筹和实施集团内子公司和准子公司的协同发展。（注：集团管理模式主要分投资型、业务管理型和战略管理型）6、母公司强化突出集团中央管理的投资功能，精简服务性功能，需要服务的子公司或业务，母公司在集团内协调其它子公司代理，所产生费用按集团内部关联交易管理。（注：如品牌和技术都具有双重功能，当它们在规划和检查实施的时候，是管理功能；当它们在提供专业技术研究、参与帮助实施时，是集团服务功能。）7、母公司不长期和过多参与准子公司日常经营性管理，孵化培育一定程度后，按子公司独立运营或并入其它子公司。8、母公司采取精简的直线参谋制集权管理方式，职能部门为集团在股东会、董事会表述正确意见，以及为帮助子公司提升业绩和事业部成长服务。9、母公司合并和减少常设管理岗位，运用委员会方式，集中集团内的人力资源进行集团职能管理。五、母公司运营1、母公司制定集团统一的发展战略和规划，近期计划，中长远发展纲要，并作为公司共同遵守的发展纲领。集团规划上与集团战略定位相衔接，下与成员企业局部规划对接。2、母公司集中必要的人、财、物或其他资源进行投资，主要是对涉及集团全局性、战略性的市场、产业、产品 、技术、新经济增长点进行投资，技术改造、资产经营的投资也列入其内。集团一般限制成员企业的自主投资活动。3、母公司对涉及集团的重大问题进行集中决策，并适当上收子公司的某些决策权力，以保证集团意图的贯彻执行，保障集团的总体利益。4、母公司主要通过产权关系依照股权比例派遣董事、监事，决定分公司总经理、副总经理、财务主管等高级管理人员的人事。母公司还可以培养企业领导精英为目的，决定有前途的集团员工在集团中任职调遣，轮换工程，岗位和企业，提升职位。5、母公司统一调剂成员资金余缺、丰欠，集中资金优势，在集团内统一调度、运作；另外，实质上统一对外融资或贷款担保，或者统贷统还，并且负责在资本市场筹资。6、母公司作为集团财务中心，颁发统一、完整的财务规章制度令集团成员共同遵守，统一进行年度财务预算，资金实行收支两条线制度，制定内部转移价格，决定集团内部母子公司间利益分配格局和及时收益清缴，以及统一财务审计监督。7、母公司通过投资 、兼并、收购、出让、租赁、拍卖、托管等手段，进行价值形态的资产运营，其目的是使集团总资产规模急剧膨胀。一般限制成员公司的资产经营且主要是产业经营。8、母公司对集团产业结构形成、调整和优化，形成规模和产业群，培育新经济增长点负有总体设计、推进、监督实施、协调、总装总成的责任。9、母公司制定品牌战略并监督战略的实施，统一对外的形象广告宣传，并统一管理商标商誉等知识产权。六、子公司运营1、子公司运营核心机制是股东会、董事会、监事会、总经理依子公司章程行使权利，有序管理。2、为保证集团集中管理，在子公司章程中须包含以下能直接体现母公司管理意志的子公司股东会和董事会权利规定。（1）股东会依照股权比例派遣董事、监事，决定公司的董事会、监事会组成；（2）股东会通过一定程序指导公司董事会改良工作，制定系统规范管理制度，使子公司董事会处于良性运行；（3）股东会决定公司的年度战略规划和产品服务发展方向；（4）股东会批准公司的财务管理体制；（5）董事会决定资金的重大变动管理；（6）董事会审批公司财务机构设置及最终批准主要财务负责人选；（7）股东会审批公司投资和融资计划；（8）股东会有权随时了解公司生产经营运行情况、财务状况，通过合法程序进行监督和审计；（9）股东会审批公司与集团内其它子公司的内部转移价格；（10）股东会决定产权转让净收入，资产收益以及法律允许的融资，进行再投资；（11）股东会向公司下达某些资产保值增值指标或其他责任目标指标；七、准子公司运营1、准子公司运营的核心机制是责任、授权、评估、激励相匹配。（注：赋予准子公司目标下更多的责任和自主权利，有利于激发成长的动力）2、母公司决定准子公司短期目标计划。3、母公司对准子公司短期目标计划过程实施监督和引导。4、母公司选择、评价、考核、奖惩准子公司领导班子（总经理、副总经理、财务负责人）。5、准子公司有权自主筹划实施短期目标计划的措施。6、准子公司有权