哈佛商业案例：青岛啤酒股份有限公司 2.doc

青岛啤酒股份有限公司 作者: 发表于:2008-10-20 参选企业名称：青岛啤酒股份有限公司企业简介：青岛啤酒由英德商人创建于1903年，是中国历史最悠久的啤酒生产企业。青岛啤酒股份有限公司成立于1993年，同年在香港和上海发行H种和A种股票，是首家在海外上市的中国大陆企业。目前，青啤公司已建立起了遍布全国的市场营销网络，在19个省市拥有50多间啤酒及麦芽生产厂，出口50多个国家和地区，是中国出口量最多的啤酒品牌。1998至2000年，青岛啤酒率先实行“大名牌战略”引导下的规模扩张，解决了品牌价值与生产规模不匹配的问题；2001年开始，青岛啤酒由“做大做强”转向“做强做大”，进行了品牌、市场、财务等专业模块的整合，以及战略、组织、文化、商业模式等的系统整合，提高了价值链运营能力，保持了“又好又快”的发展态势。公司总销量、销售收入、净利润等经济指标连续多年保持两位数增长，且呈现出利润增长大于销售收入增长、销售收入增长大于销量增长的良好态势。2006年，青啤公司通过股权分置改革，公司科研成果啤酒高效低耗酿造技术的开发与应用获得2006年“国家科技进步二等奖”。2007年，青啤公司实现销量505万千升，同比增长11%，在世界品牌实验室发布的“中国500最具价值品牌”中，青岛啤酒以258.27亿元人民币的品牌价值蝉联中国啤酒品牌第一位，荣获“2007最具全球竞争力中国公司”、“2007中国战略执行明星组织奖”等多项殊荣。青啤公司的愿景是“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”。未来三年，青啤公司确定了“做中国啤酒行业领导者，做国际市场开拓者”的战略模式定位，目前，公司正在深化组织变革，致力于打造 “结构一体化、资源集约化、分工专业化和执行一致性”的组织体系；进一步树立价值链及供应链管理思想，充分发挥内外部协同效应，实现价值链的最优化和价值创造最大化；深入贯彻落实科学发展观，积极履行社会责任，构建和谐企业。1. 应用了哈佛商业评论的哪篇文章或哪个管理理念：组织文化对于企业的作用已经广为人知，然而认识和测评组织文化却是一项艰巨的任务。如何测评你的组织文化（参见哈佛商业评论2005年3月号）介绍的“丹尼森组织文化模型”是衡量组织文化最有效、最实用的模型之一。“丹尼森组织文化模型”的图形正中央是公司员工的基本信仰和假设，这些信仰和假设决定了人们的基本信仰和假设。该模型还总结出了组织文化的四个特征：参与性涉及员工的工作能力、主人翁精神和责任感的培养；一致性用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化；适应性主要是指公司对外部环境中的各种信号迅速做出反应的能力；使命这一文化特征有助于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。2. 希望能解决企业中存在的什么问题：2002年以来，青岛啤酒股份有限公司（以下简称青啤）进行了战略转型，由“做大做强”向“做强做大”转变；由“基于增长的发展”向“基于发展的增长”转变；由有形资产竞争向无形资产竞争转变；由竞争独赢向竞合共赢转变。随着公司变革的深入，文化的冲突日益显现，青啤的传统文化在变革过程中遇到了重重阻力。比如在生产制造系统，内部工作非常和谐，非常流畅，一旦放到市场环境中，其弱势就暴露出来了。如何提升企业文化与青啤的战略转型相匹配，并使其在公司建立竞争优势的过程中发挥决定性作用呢？2005年，公司提出“三大转变”作为工作重心，即由生产导向型向市场导向型转变；由经营产品向经营品牌转变；由着力于生产规模扩大向着力于运营能力提高转变。同时把着力文化提升作为工作方针之一，要求在继承的基础上大胆创新，尽快构建与战略协同的文化体系。通过对公司文化研究的深入，我们把研究重点从最初对核心价值观、精神理念、道德规范及行为准则等方面的关注逐渐转向公司文化的影响，包括公司文化与公司生存发展的关系，公司文化对公司经营增长的影响，把公司文化建设和文化变革与提高公司核心竞争力结合起来。这就使公司的文化建设、文化变革与公司的战略紧密结合，并具有可操作性。随着青啤文化变革的推进，在新版企业文化2005年7月正式发布后，我们进行了宣传推广落实。根据我们的调查，员工对新文化的认知度、认同度方面已经有相当成效。但是如何真正地对企业文化工作成果进行有效评估，仍然需要一个权威的工具，需要纠正个别单位为文化而文化的倾向，真正把企业文化工作引导到一条为公司生存发展服务的道路上来。3. 该理念在企业中的实施范围（组织规模、人数和区域等）和时间跨度：这次文化变革在整个企业中进行推动，覆盖所有营销公司及所辖生产厂、销售机构，总部各职能部室及经营性公司。4. 如何在企业中实施理念的（计划、步骤、方法等，并请举例说明）：青啤公司创建于1903年，100多年的历史积淀的文化底蕴是深厚的。儒家文化的“信”“和”是我们“诚信、和谐”的文化基因的渊源。特别是我们齐鲁大地，孔孟之乡，这种基因是非常强势的。青啤一直保持和发扬了这种中国文化主流价值观的核心基因，直到今天，诚信与和谐仍然是青啤文化的活跃基因。而青啤公司要走国际化的道路，要做啤酒市场的价值专家，急需的是市场型的文化，它的特征是开放和创新。诚信与和谐传承了青啤文化，开放与创新丰富了青啤文化。我们通过对企业文化基因的剖析和再造，在矛盾中寻求标准，使文化细胞更加健康，更适应公司发展。这个过程分三步走，第一阶段我们先盘点和评估企业的文化。从现有的文化中甄别出哪些文化对企业的现在和未来还有适应性和创新性，哪些是文化的负资产已经不适合企业的成长了。第二阶段是总结和提升。总结第一阶段确定的优秀文化后，再基于青啤未来的发展愿景和使命，将所需的文化因子嫁接进来，从而实现文化的提升。2005年，青啤通过对公司文化与运营的关系进行探索，自行研究并绘制了公司文化细胞剖面图。图的上半部分表现了公司对外部的适应能力，下半部分则强调了公司的协调能力，左面体现了公司的创新能力，右面体现了公司的平衡能力；“关注内部”会更多地影响投资回报率和职工满意度；“关注外部”会影响市场份额和销售额的增长；“灵活性”反映了产品和服务迅速而有效地适应变化的反应能力；“稳定性”直接影响资产收益率、投资回报率、销售利润率；整个文化细胞的上与下、左与右都是矛盾的统一体，关键在于平衡与和谐，和谐的基点表现在利润增长与价值增长方式之间的平衡上。我们的文化细胞剖面图与丹尼森组织文化模型不谋而合，在对公司文化与经营绩效的关系上的思路是吻合的。在对个度扇形区域的理解和几个半球的理解上也基本是相同的，只是在具体的维度上有所差异。丹尼森组织文化模型丰富的数据支撑让我们更坚信文化变革思路的正确性，该模型也为我们提供了一个强有力的工具。第三阶段是将理念层面的文化落实到公司制度和形象层面。这三个层次的文化架构形成了青啤的文化框架图。通过探索，我们确立了由组织、制度、传播、评估四大模块组成青啤的企业文化运行体系，基本上能满足实际操作的需要。在组织方面最显著的成效是建立了两师两员（企业文化培训师、推广师、推广员、联络员）的组织体系，设立了通讯库，并对两师两员进行了培训，这使企业文化工作网络覆盖到了全公司，缓解了人员不足的矛盾，并能使企业文化工作责任到人；在制度方面，企业文化战略规划使企业文化工作有长期目标的指引，保证了与战略的协同和实施的连贯性，企业文化组织体系管理办法、企业文化工作申报升级制度进入公司标准化文件体系，对工作有长期指导作用，企业文化实施方案、企业文化衡量指标体系等则对本年度的工作进行了具体的规范和指导，针对部分外地企业基础比较薄弱，又制定发布基层单位企业文化行动模板；在传播方面，综合运用培训、交流、报刊、内部网、专项活动等各种媒体和手段，将新版企业文化贯彻到基层；在评估方面，根据公司企业文化的特点，自主开发了评估工具，积累了丰富的数据，为今后企业文化战略的规划提供了依据。整个企业文化运行体系中，企业文化的推广传播是关键。在新版企业文化推广初期，企业的文化交流起到了积极的推动作用。针对各基层单位对新文化理解不一，企业文化建设基础参差不齐的情况，由本部部长牵头组成了企业文化交流小组。这个微型团队是临时性的，组合方式较为灵活，主要由企业文化中心和有企业文化建设优秀案例的单位的人员组成，集先导小组、文化使者、教练小组的角色于一身，将新文化用面对面的形式迅速生动地传播到各地。交流内容一是由所到单位讲述自己的文化推进过程并以自己的案例诠释对新文化的理解，这促使企业文化工作者理清思路，也增强了各单位对新文化的认同感，同时还发掘了子公司的创新做法；二是由企业文化中心讲解有关的文化理念和评估工具；三是由小组成员介绍企业文化建设的操作案例，如四厂的积分制交流后被渭南等公司吸收并加以改造，真正实现了知识共享；四是现场进行认知度、认同度的调查以及企业文化物质层建设的查核，获得了第一手的资料。从各单位的调查反馈看，有近80的员工认为交流是企业文化传播中对他们触动最深的形式。很多单位的企业文化推广师从其他单位的交流课件中看到了差距，并制定和调整了文化推进计划。文化交流是青啤文化的“播种机”，所到之处，通过讲解、辅导、演示，将新文化的种子播撒到了员工心中。企业文化的传播是一个漫长的过程，青啤的总裁金志国要求每一级领导都要承担两个角色，一是牧师，传播理念、传播文化；二是教练，教授管理方法。这是自上而下的布道，然后是自下而上的布局，让员工随时随地都可以看到，感受到企业文化的形象和理念，形成文化的氛围来熏陶。文化传播靠疾风骤雨没有用，必须要和风细雨式的渗透。我们的企业文化传播综合运用专项活动、培训、典型等多种载体，传播手段不断丰富，传播平台也得到提升。内部文化读本是核心的传播方式之一。以“激情成就梦想”为题，出版了三期企业文化小故事，包括青啤历史、市场、员工绝活等众多内容，并进行了评奖，在青年中组织了“感动我的企业文化小故事”评选，使小故事得到广泛传播。青岛啤酒报充分发挥内部主要媒体的作用，对公司转型、组织变革、“三位一体”营销战略等进行了全方位跟踪报道，如跟踪报道观球论英雄、“大篷车”、中网、梦想彭城等活动，成为员工了解公司信息的主要途径，同时也增强了奥运营销在社会上的影响力（如出刊“我是冠军”专刊50余万份在公司各个销售点投放，收到较好效果）。青岛啤酒之窗杂志继续走高端路线，以战略和文化为核心报道内容，同时增强了市场报道。“声音”等栏目挖掘采编了许多公司的高端信息，成为有价值的历史资料。公司还组织了一些专项活动作为企业文化传播的载体。如从服务文化入手培育面向市场的文化，部门就组织了服务文化案例的征集和点评，并在青啤报和青啤杂志上开设了“青啤文化演播厅”，介绍来自基层的优秀案例。培训也成为企业文化传播的一种手段，公司派员对公司通讯员、新员工、团员青年、销售的业务代表等群体共进行了多次正式的企业文化培训，培训课件不断充实完善，受到热烈欢迎。企业文化传统是以定性为主的，但由于不能量化，就导致了无法准确地描述、理解、控制和改进。为了将抽象的企业文化具体化，以看得见的方式来建设、管理企业文化，公司在量化方面有所突破。一是自主设计了企业文化衡量指标体系，“过程监控”“结果测评”“自我诊断”三部分基本解决了过程控制和结果控制两大问题，较为有效地指导和督促了各单位的企业文化工作，为企业文化的绩效考核积累了经验，在业界引起了关注。二是引进和开发了三大诊断评估工具。根据公司企业文化的特点，参考众多资料，自主开发了三个通用工具，即满意度调查、丹尼森组织文化调查、公司定位调查，并与信息部沟通，制成了软件，大大提高了工作效率。满意度调查进行了两次，参加人数达8,500人，较为真实地反映了公司内部满意度，为公司决策提供了依据。丹尼森组织文化调查、公司定位调查的软件正在测试中，是针对公司文化细胞结构和文化与市场的匹配度所做的调查，正式运行后会建成数据库，具有很强的现实意义。此外还制做了一些小的评估问卷，如认知度调查、认同度调查、团队合作调查等，作为工具提供给各基层单位。其中的丹尼森组织文化调查在青啤企业文化测评中起到了重要作用。在组织文化调查前，自2006年下半年起，企业文化中心已将丹尼森组织文化的模型做成课件，和相关单位的企业文化工作进行了沟通培训。一方面，加深了各单位对青啤文化细胞结构图的理解，另一方面，使文化工作专业人员对此工具有了初步了解，为调查的实施做了铺垫。为了使这次调查更切合青啤的实际，调查报告之前的所有工作都是由我们内部人员自行完成的。企业文化中心在认真学习理解了组织文化模型之后，和信息中心一起建立了电脑答题系统。这套系统不仅使答题更加快捷，统计更为方便，而且可以留作今后公司调查的工具，如进行满意度调查等只需将题目改变即可。而且设计了多种分类方法，如营销系统、制造系统，青岛地区、本埠以外地区，普通员工、管理层等，可根据需要灵活调用数据，比较方便。在问卷调查过程中，我们还加强了和各单位的沟通、跟进。使有效问卷的回收率得到保证。我们有一个子公司密山公司，电脑装备不是太好，人均电脑数少，而且电脑运行较慢。开始这个公司有一定的畏难情绪。经过反复沟通，讲清意义和步骤，该公司负责这项工作的人员非常认真，按要求组织人员轮流在一台电脑上登录，问卷回收率达到了100%。他们说，只有认真参与，调查的结果才有参考价值，才能反映本单位的真实情况。很多单位也正是因为接受了这样的观点，使工作进展得比较顺利。在出具调查报告的过程中，我们发现必须要借助专业的力量。因为丹尼森组织文化调查使用的是标准分，要使用全球基准数据库进行对比，只有把青啤公司放至更广阔的背景中进行比较，才会看到公司在行业或是地区乃至全球公司中的表现。作为一家把“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”作为愿景的企业来说，这种对比是必要的。所以我们选择了威埃励公司，借助他们在该领域的丰富知识和经验以及全球基准数据库，对青啤公司的调查结果进行了分析比较，透过数字看到了公司目前的强项和进一步提高的机会，分析了重点关注的方面，出具了一份较有针对性的调查报告。丹尼森调查报告出具后，与公司高层包括总裁、负责人力资源、企业文化的副总以及营销、制造中心的相关领导进行了面对面的沟通。公司高层普遍认同调查结果，认为较为客观地反映了公司文化的现状，并对强项和不足产生的原因进行了探讨。威埃励公司不仅分析了青啤的调查结果，而且提供了几家较为著名的国际大公司的案例。青啤公司阐述了对组织文化的理解，对这次调查结果的观点。双方还就公司近期的一些重点工作如组织变革等进行了观点的交流，不时有思想碰撞，相互启发。对于下一步的行动方案，也各自表明了观点。根据调查结果和沟通掌握的情况，威埃励公司出具了一份青岛啤酒行动建议，和青啤公司沟通修改后，作为本次调查的一个成果。青啤公司在2008年的企业文化行动方案中，充分融合了这个方案。行动方案的实施由相关职能部门共同完成。在企业文化行动方案中，把针对调查显示的三个弱项作为工作重点。各系统根据工作重点，设定了一些工作项目。比如员工能力发展是一个有待提高的部分，文化系统抓住员工行为规范的修订和落实来提高员工素质；人力资源系统把设立青啤管理学院作为培训的升级；管理推进系统把知识管理作为提高员工能力和公司核心竞争力的切入点。这些具体的工作项目就使行动建议由纸面落到了实处。有了企业文化的评估、传播，如何考核其对公司绩效的作用和影响呢？公司根据基层单位企业文化行动模板的内容，出台了配套的2007年基层单位企业文化工作考核表，利用积分制原理，对各单位的执行力进行量化打分，同时鼓励创新，设置了加分项，做到上不封顶，确保企业文化推进实施工作的深度和广度。从已有的评价结果看，最高得分和最低得分可以相差几百分。在考核的基础上，设立了企业文化星级单位奖项和优秀企业文化工作者奖项。按照考核得分为准，排名110名的单位为企业文化推进实施工作五星级单位；得分排名1120名的单位为企业文化推进实施工作四星级单位；得分排名2130名的单位为企业文化推进实施工作三星级单位；得分排名3140名的单位为企业文化推进实施工作二星级单位；得分排名4150名的单位为企业文化推进实施工作一星级单位。五星级单位的企业文化推广师自动为“优秀企业文化工作者”。每年考核评比结果在企业文化年会上公布，总裁亲自颁奖，鼓舞了企业文化工作队伍的士气。同时，考核有力地保证了企业文化推进工作实现数据积累，目标管理。利用平衡计分卡实现成果量化评价，定期信息反馈。根据考核量化指标的完成情况判定各单位企业文化推进工作总体情况，并在量化的指标基础上形成滚动计划，每年实现一定的目标增长。青啤的文化变革之路，从根本上提升了青啤公司文化，完成了青啤文化百年来从适应到不适应再到适应的轨道再造。5. 在理念实施过程中遇到的难点？如何解决的？（请举例说明）：青啤成长在计划经济时代，形成的是以管理和控制为特征的生产型基因，是相对封闭的。原来是能上不能下、能进不能出的理念，国有企业的职工有靠企业吃饭，端铁饭碗的观念。如何让员工改变固有观念，接受新的企业文化是比较困难的。我们新的企业文化体系里的评估体系和激励手段对员工观念的转变起到了决定性的作用。比如我们的管理观是相互学习、持续进步。相互学习就是树立标杆，充分地交流、沟通。天天进步，只有不断地回顾反思自己的不足才能进步，因此我们在工作方式上用数据化进行管理，员工每天回顾的不是哪件事情做得怎么样，而是回顾自己的数据是否改变，这样就能保持我们的理念和行为一致，我们的思维方式和行为方式一致。还有我们的人才观是：人人都是人才，合适的人干合适的事，这能解决岗能匹配的问题。员工的能力和岗位不一致，就要调整到合适的地方去，因此员工的升与降都是合理的。我们的制度和机制也是这样，按能力去选人，按岗位标准去选人，这样我们的制度层面和理念层面又是一致。不再有论资排辈，员工和企业共同发展，给员工更多的平台去展示自己的能力。对那些拒绝改变观念，不接受企业新的价值观的员工，不管能力有多强，我们坚决不用，以消除他们的破坏力。我们还发现通过丹尼森组织文化调查来显示公司文化的强项与不足并不难，只要组织得当，实事求是就可以办到，难点在于发现问题后如何去解决。比如，调查结果显示，青啤员工对目标的认同感有待加强，员工认为自己的能力发展还不足以实现目标。我们通过分析认为，这个调查结果是客观的。因为啤酒行业竞争的状态决定了我们必须制定较高的目标，正是因为目标的高置，导致员工对自身能力缺乏自信，也对公司在员工能力方面的投入提出了更高的需求。为了保持公司的发展速度，我们不能降低目标，只能在提高员工能力上做文章。所以近期除了在机制、制度上的规划外，我们主要做了三个项目。第一就是筹备成立“青啤管理学院”。这是一种战略层次下的全新组织形态，改变了以前培训的流程和模式。简单地说，以前是通过调研，让员工提出需求，我们来安排培训课程，是员工想成为什么样的员工，我们来推一把；现在是公司明确我们需要什么样的员工，然后来进行培训，把你塑造成符合公司战略需求的员工，更能满足企业在整体经营策略上的需求。我们的设想就是让这个管理学院有三个功能，一是对软资源进行研发，通过市场化的机制把这种资源挖掘出来；二是青啤的训练营，对不同系统、不同层次的员工进行技能的训练，素质的测评，帮助他们成为岗位专家，了解自己的职业潜能和方向；三是青啤文化的教堂，对中高层不断进行文化的浸润，达到高层的价值观高度一致，中层的价值观相对一致。这个项目正在实行中。第二就是做好我们知识管理。青啤公司的知识频道在2007年9月正式开播，标志着青啤开放创新文化的落地。知识平台的搭建不但为员工更快捷地获取知识、提高能力提供了可能，而且将青啤开放、创新的因子与和谐、诚信的因子进行了成功的融合，它的成功运行必将实现对公司“三大转变”的支撑。我们的知识管理有三个基本特征：一是我们的专有知识不是书本的，课堂上的，而是从工作实践中总结出来的；二是实现了传统的制造商与创意商的结合；三是知识管理能够推动员工从传统员工向智力型的创意员工转变。知识管理必将创造出比物化的产品更大的价值。最后是对员工行为规范的修订和落实。我们的员工行为规范原来有一个版本，随着文化的提升，我们感到有必要对行为规范进行修订。既然行为规范用之于员工，我们就发动员工自己来提建议。公司总的员工规范订出来之后，各单位根据自己的需要对某一方面进行细化，比如博物馆就去细化仪表礼仪部分，销售办事处把员工的心理素质当作规范的重要内容。大家运用了多种形式去落实。比如围绕行为规范，画漫画、做、拍、编演小节目，这种参与的过程就是一个自我教育的过程。有些单位还会制定一些相应的考核，去跟进行为规范的落实。每个人每天的一点改变，整个公司汇集起来就是了不起的成果。员工素质的提高是对公司发展的有力支撑。6. 管理行动给企业带来的影响（请用具体数据和事例进行说明）：青啤从2004年开始的成长，和文化变革是分不开的，文化体系起了很大的作用。简单的说就是留住有用的人才，按能力安排职位，有效的激励这些看似简单的事情做到了，企业就成长了。青啤公司从2002年开始实行战略转型，公司从“做大做强”转变为“做强做大”，不断地创新，不断地变革。我们对这样一个过程的感受是“累并快乐着”。不同岗位的人员对公司的发展的认识是不同的。有的人盲目乐观，认为公司这几年不论从业绩增长上还是能力提升上都有了长足的进步，公司国际化的道路一顺百顺；相反的，也有比较悲观的看法，在和啤酒大集团的横向比较中，我们暂时失去了规模老大的地位，由此引发了一些反思，甚至对我们整个的策略产生了质疑。这些观点都有其合理性，但是从公司的角度，必需把大家的认识统一起来。而实施丹尼森组织文化调查，把青啤公司放到了一个全球化的背景下，所有的分数都是和数据库中的基准线对比而来的，很有说服力。调查的结果对前期的工作也是个验证。从结果上，大家至少在三个方面达成了一致：我们前期工作的方向是正确的；文化的提升和实施是有效的；文化的有效性已经体现在了公司的业务上。这既坚定了我们继续变革的信心，也坚定了我们继续文化推进的信心。同时，针对调查结果显示的个有待改进的方面，我们在企业文化工作、人力资源工作等规划中，制定了相应的措施。比如说青啤管理学院的筹建、知识管理的推进等等。在培训方面，公司有意识地加大了对员工能力发展的投入，仅据青岛地区的统计，2007年培训费用就比2006年增长了16个百分点。调查之后，我们加强了集团化培训运行，籍以提升价值链运作能力。培训管理日益趋向规范化。培训工作越来越受到各单位的重视。07年全公司培训总课时约可达557,170小时。开发内部课程，培养内部培训人才，提升内部培训能力成为培训管理工作的重点。我们自己培训标准课件开发数约为760个，培训课程的自主开发能力显著提高。07年，公司各专业职能共实施培训项目90余项，培训320多场，总计参训人次13,751人，累计人总课时250,643小时。2007年度，我们以最佳实践交流为载体，加速知识的扩散与裂变。比如将赴AB在岗培训成果转化，让大家共享国际化管理实践。OJT加速在全公司的推进。形成课程方案171个，培养OJT指导老师265人，OJT培训实施380人。知识管理分段推进，知识频道已经覆盖青岛本埠的总部、营销、制造的所有单位并投入正式的运营