电力系统最佳实践--班组绩效管理最佳实践.doc

班组绩效管理最佳实践报送单位：蒙阴县供电公司专业名称：人力资源管理绩效管理班组绩效管理报送日期：2008年12月摘 要：为全面推动抓基础、上台阶，大力推进标准化建设工作和班组管理精细化竞赛活动的深入开展，夯实企业发展基础，蒙阴县供电公司将绩效管理工作重心下移，加快推进绩效管理在班组的应用，从规范基础工作入手，完善机制建设、强化标准行为，优化管理流程、借助信息技术，强化班组的执行力入手，在班组内部建立起了自上而下目标责任制和自下而上持续改进机制，推动了班组管理向着精细化、标准化迈进。1 专业管理的目标1.1 企业发展对专业管理的要求1.1.1 全面实施绩效管理，提升企业精细化管理、标准化建设水平是转变发展观念，创新发展模式，提高发展质量，全面落实科学发展观的具体实践；是加强内部管理、优化资源配置、提升公司业绩，努力建设“一强三优”现代公司的本质要求；是改进工作作风、推进群体创新、提高效率效益工作主线的重要举措。1.1.2 班组是电力企业最基本、最基层的组织单元，电力企业各项生产、经营、服务任务最终都要通过班组得到落实，班组管理工作的好与坏，直接影响着电力企业的经营效益、企业形象、行风建设等诸多方面，在班组推行绩效管理，是实现基层管理水平持续提升的有效手段。1.2 目标描述通过开展班组绩效管理，完善评价体系、沟通机制和考评机制，按时召开沟通会，编制、实施、评价月度绩效计划，使改进结果与奖金挂钩，真正做到“谁做事、谁提报计划、谁接受考核，谁管事、谁审批计划、谁负责考评”，实现责、权、利的统一，从而充分调动员工的积极性。推动标准化建设和班组管理精细化竞赛的深入开展。1.3 专业管理的范围在公司内部各班组实施全员全过程绩效管理，从准备阶段、实施过程控制、效果考评、发现问题的深入分析以及整改落实等方面，涵盖了公司生产、经营、农电系统各班组，内容涉及完善沟通机制、建立指标体系、制定考评标准、签订绩效合同、编制绩效计划、进行绩效评价以及绩效结果的应用等各环节。1.4 指标体系及目标值序号指标名称目标值统计周期准确度指标定义1班组绩效管理方案修定情况年年整数每年11月份组织对当年班组绩效管理推行情况进行调研，广泛征求意见，根据调研情况12月份修改方案，于次年1月1日前下发，用以指导当年班组绩效管理工作。2指标体系修订情况100%年两位小数每年修订一次指标体系，企划部负责否定指标和通用指标的修订，人事部负责评议指标的修订，各班组按照职责分工完成本班组指标体系的修订。3班组绩效考评办法覆盖率100%年两位小数制定绩效管理考核办法的班组数/班组总数100%。4年度绩效合同签订率100%年两位小数签订年度绩效合同的班组数/班组总数100%。5绩效沟通会议召开情况2次/月月整数每月至少两次召开绩效沟通会，就计划的内容进行沟通，重点查找工作中存在的问题，并制定改进措施，对上月工作进行评价，就考评结果达成共识。上一级计划一旦确定，两日内召开绩效沟通会进行分解。6绩效计划完成率100%月两位小数实际完成的计划数/计划总数100%。7工作日志检查情况每日一次月整数每天企划部负责检查各岗位的绩效日志的填写情况，并在早会上生产调度会上通报。8绩效考核执行到位率100%月两位小数执行绩效考核的项数/应该执行的总项数100%。9考核结果准确率100%月两位小数实际考核结果/理论考核结果100%。10绩效奖金核算准确率100%月两位小数实际核算的奖金额/应发金额100%。11绩效奖金发放准确及时率100%月两位小数实际发放的奖金额/应兑现金额100%。12考核结果兑现率100%月两位小数实际兑现的奖金额/应兑现金额100%。13发现问题整改率100%月两位小数按照整改计划及时完成整改任务的数量/计划整改数100%。14评议工作开展情况1次/季季整数每季度组织一次评议工作。15班组绩效管理参与率100%月两位小数参与绩效管理的员工数量/班组员工总数100%。16班组绩效管理评估报告上报情况100%月两位小数班组绩效管理评估报告逐级形成并按时上报上报的数量2 专业管理的工作流程2.1 完成工作的组织机构公司成立了以公司经理任组长、经营副总经理、生产副总经理任副组长，企划部、人事部、生技部、乡村电管部、客户中心、调度所、变电检修工区、变电运行工区、线路检修工区主任为成员的班组绩效管理网络。在企划部设立班组绩效管理工作小组，全面负责班组绩效管理的推进工作，明确各部门的职责，形成了全员参与、齐抓共管的良好格局。2.1.1 领导小组：负责按照上级部署要求，加强班组绩效管理工作的领导，决定班组绩效管理重大事项。2.1.2 工作小组：负责班组绩效管理推行的全面管理工作，制定班组绩效管理方案，负责各系统之间的协调，对各系统班组绩效管理推行工作进行指导、检查、考评。2.1.3 归口管理单位：负责根据领导小组要求组织好本系统内各单位班组的绩效管理工作。2.1.4 人事部：负责收集、整理、分析有关班组绩效管理反馈信息。2.1.5 各相关单位：负责组织本单位各班组按照公司要求开展工作，对本单位各班组的开展情况进行指导、检查、考评。2.1.6 各班组：负责本班组绩效管理工作。2.2 岗位设置、岗位职责及岗位人员能力说明绩效管理体现全员参与，增强职工的工作热情，在实施绩效管理过程中，以下人员是形成班组绩效管理的核心：经理、分管副总经理、企划部、人事部、生技部、乡村电管部以及相关单位负责人、班组长、各班组成员。2.2.1 经理职责：按照上级部署要求，加强班组绩效管理工作的领导和推动，研究制定绩效管理的主要政策，决断特殊事项。熟悉上级关于绩效管理的有关精神，了解绩效管理相关知识。2.2.2 分管副总经理职责：负责班组绩效管理推行过程中分管单位的推动工作，并对推行情况进行考评，决断重要事项，审定流程、方案，提出改进意见。熟悉分管范围内的工作流程，明确班组绩效管理的重点和要求。2.2.3 企划部负责人：负责班组绩效管理推行的全面工作， 并对各班组绩效管理推行情况提出指导意见。熟悉省市公司有关绩效管理方面的制度和精神，熟悉公司各部门工作流程，掌握内部各班组、各岗位工作业绩指标计算和考评办法，具有较强的组织协调、沟通交流能力。2.2.1.3 生技部、乡村电管部负责人：根据各单位实际，指导本系统内各班组推行绩效管理，为班组绩效管理正常运行提供技术和业务上的指导，并组织对各班组绩效管理推行效果进行监督检查，对发现的问题提出指导性改进意见和处理考核意见，协助、监督各班组开展好绩效管理工作。熟悉公司班组绩效管理相关文件、制度办法，班组绩效评价指标体系、工作流程，具备一定的沟通协调能力和分析总结能力。2.2.1.4 人事部负责人：负责收集、整理、分析有关班组绩效管理反馈信息，负责对绩效结果的运用提出建议，并监督、检查班组绩效管理评价结果的应用。组织班组或岗位评议等工作。具有较高的分析能力和执行能力，有一定的沟通协调组织能力和公文撰写能力。2.2.1.5 客户中心、调度所、变电检修工区、线路检修工区、变电运行工区、各供电所负责人：组织召开本单位绩效沟通会议，分解、平衡、批准所辖班组的月度绩效计划；加强绩效计划完成的过程控制，实施辅导、监控，进行考评、指导改进等；审核各班组对组员的考核意见。熟悉公司班组绩效管理相关文件、制度办法，能够组织实施本单位内部各班组绩效管理工作，善于内部沟通交流，在绩效考评结果与内部考核奖惩、评先树优、岗位组合挂钩方面做到公开、公平、公正。2.2.1.6 班组长：按周期组织召开本班组的绩效沟通会，拟定本班组的绩效计划，按时参加车间（部门）绩效沟通会，根据沟通会意见，最终确定班组绩效计划，在本班组员工之间进行分解，形成各岗位绩效计划，辅导、监督、检查各岗位绩效计划的实施，及时进行纠偏，按周期总结评价绩效计划的完成情况，对本组人员提出考评意见。熟悉单位绩效管理相关制度办法，掌握班组内部业务知识、工作流程，具有一定的沟通协调能力，具备较强的表达能力。2.2.1.7 各班组成员：按周期制定与实施本岗位的绩效计划，总结绩效计划的完成情况，并进行自我评价。在工作过程中注意收集、记录本人的绩效数据；对于绩效管理中存在的问题，主动与单位（部门）、班组负责人进行沟通，加以改进。熟悉绩效管理相关文件、制度办法，掌握所从事岗位的业务知识、工作流程。2.3 流程图2.3.1 班组绩效管理流程图2.3.2 班组绩效计划确定流程图2.3.3 班组绩效考评流程图2.4 流程过程控制方法说明及节点工作的做法描述2.4.1 班组绩效管理全过程流程控制方法说明及节点工作做法描述企划部编制班组绩效管理实施方案和推进计划，根据领导审批意见修改完善确定后，企划部组织建立统一的沟通机制，各归口管理部门组织本系统内部各单位制定工作方案，报领导小组批准后，各班组建立本班组的业绩指标体系和考评标准，车间（单位）、归口管理部门审核平衡后报企划部汇总，与企划部建立的否决指标体系、通用指标体系以及人事部组织建立评议指标体系共同形成班组绩效管理指标体系和考评体系，报领导小组审批后，各班组按照业绩指标体系和考评标准，结合各岗位寻找工作短板，提出改进意见形成的改进型KPI，起草年度绩效合同，与车间（单位）协商一致后报归口单位批准后签订，班组根据职责、分解绩效合同，一并纳入年度绩效计划，报送车间、归口管理部室批准后确定，逐月分解形成月度绩效计划，月度计划确定后各岗位按照分工组织实施，在实施过程注意收集相关信息，并按照信息类型分别反馈至人事部、班组；归口管理部室、车间、班组按照职责对计划的实施进行督促、检查、考评、汇总，企划部组织对各单位绩效管理推行情况进行监督检查，形成评估报告，报领导小组批准后反馈至相应班组组织改进；人事部收集、整理、分析有关班组绩效管理反馈信息，组织进行评议，汇总岗位评议结果，报领导小组批准后组织反馈，班组进行改进。企划部汇总评估结果，纳入考核，人事部将评估结果作为人员调整的参考依据，归口管理部门将评估结果作为评先树优的依据。节点1 企划部根据市公司要求和蒙阴县供电公司绩效管理实施方案见附件1.doc，制定蒙阴县供电公司班组绩效管理实施方案及推进计划见附件3.doc，报班组绩效管理领导小组。节点2 领导小组召开会议对蒙阴县供电公司班组绩效管理实施方案及推进计划讨论审批。节点3 企划部根据蒙阴县供电公司班组绩效管理实施方案及推进计划，结合班组工作实际，制定绩效管理沟通会议制度见附件2.doc，明确月度沟通会议的召开时间、形式、内容。报班组绩效管理领导小组。节点4 班组绩效管理领导小组对班组沟通会议制度进行审批。节点5 归口管理部室根据蒙阴县供电公司班组绩效管理实施方案及推进计划，结合各单位实施情况，组织本系统各单位全面开展工作。生技部负责组织变电运行工区、变电检修工区、线路检修工区的班组绩效管理工作，乡村电管部负责组织各供电所两组一室的绩效管理工作，客户中心组织本部门的班组绩效管理工作。节点6 各相关单位根据蒙阴县供电公司班组绩效管理实施方案及推进计划、班组绩效沟通会议制度制定本单位的班组绩效管理实施方案，报归口管理部室。节点7 归口管理部室对各单位的班组绩效管理实施方案进行审核、平衡，报班组绩效管理领导小组。节点8 班组绩效管理领导小组批准各单位的班组绩效管理实施方案。节点9 各单位按照实施方案组织本单位内部班组开展工作。节点10 各班组根据职能与工作任务,编制本班组的业绩指标体系，并制定考评标准，业绩指标按其在管理周期内的重要程度，分为通用指标、关键业绩指标（KPI）和一般绩效指标（CPI）三类，报本部门。节点11 各单位审核、汇总本部门各班组上报的业绩指标体系、考评标准，对各班组的考评标准进行平衡，报归口管理部门。节点12.1 归口管理部门对系统内各部门的指标体系与考评标准进行审核、平衡，报企划部。节点12.2 企划部建立否决指标体系：否决指标指公司禁止和反对发生的特别行为与结果。由各职能部门按职责分工，对被考核班组、人员进行考核。否决指标具体内容见附件6.1.doc，企划部选择多数班组和员工需要遵守或完成的，建立通用指标，具体内容见附件6.3.doc。节点12.3 人事部围绕素质、能力、态度、作风、服务等方面的定性评价建立评议指标体系，录入绩效管理信息系统，并报企划部。具体内容见附件6.2.doc。；节点13 企划部对各单位提报的业绩指标体系进行修改完善、汇总，连同否决指标、通用指标、评议指标，形成班组绩效管理业绩指标体系与考评标准，见附件6.4.doc报领导小组。节点14 领导小组召开会议，企划部陈述各项指标设置的理由和目标值确定的依据，领导小组对每个班组的指标体系、考评标准进行审批。节点15 各岗位对承担的工作任务与指标进行疏理、分析，寻找在工作中存在的短板，提出改进意见，形成改进型KPI报班组。节点16 各班组根据指标体系所列内容、班组职责和公司任务在本班组的分解以及各岗位工作改进意见，起草班组年度绩效合同，主要包括年度重点工作、改进型KPI、常规型业绩指标、一般业绩指标、通用业绩指标。报本部门审核。节点17 各单位组织召开沟通会，与班组进行协商、修订，确定班组年度绩效合同的内容、格式、考评标准，报归口管理部门。节点18 班组年度绩效合同经归口管理部门审核通过。节点19 部门与班组签订年度绩效合同。节点20 各班组根据与部门签订的年度绩效合同，制订本班组年度计划，报部门进行审核。节点21 部门对各班组的年度计划进行审核，通过后报归口管理部门。节点22 归口管理部门对各班组年度计划进行审批，确定年度计划。节点23 班组年度计划一经确定，即进入月度计划流程（见计划确定子流程），班组将年度计划分解落实到每个月、每个岗位，在月度计划中组织实施。节点24 各岗位在实施月度计划时，要对计划的完成过程、完成质量、完成效果进行详细记录，收集记录相关信息，按信息的性质分别报班组、人事部。节点25 班组要对岗位的工作开展情况进行督促、过程检查，召开班组绩效沟通会，对各岗位进行考评，并汇总考评结果，报本部门。节点26 各部门对班组的各项工作进行检查，考评，审核。召开部门绩效沟通会，评价班组对岗位的考评结果、班组的工作状况，对班组工作进行纠偏。将评估分析、考评结果报归口管理部门。节点27 归口管理部门汇总班组工作开展情况，并到各班组进行检查、核实。节点28 企划部组织人事部、归口管理部门对各项工作开展情况和考评结果的应用情况进行检查，形成评估报告，报领导小组。节点29 领导小组对评估报告进行审批。节点30 企划部对在检查、评估过程中存在的问题反馈到各班组。节点31 人事部将收集到的岗位、班组、部门、归口管理部门的信息进行整理、分析。节点32 人事部将按照评议指标体系中所列内容组织进行评议，将评议表直接发放到各岗位，以便掌握第一手资料。也可以直接通过绩效管理信息系统选取相关人员参与评议，并汇总评议结果。节点33 各岗位按照人事部要求积极参与评议，认真填写评议表，提出意见或建议，报人事部。节点34 人事部将各岗位上报的评议表进行汇总、统计、分析，形成评议报告，报领导小组。节点35 领导小组对评议结果进行审批。节点36 人事部将评议结果反馈到各班组。节点37 各班组根据企划部、人事部反馈的月度评估报告和评议结果，明确存在的问题与短板，及时制定改进措施，明确改进时限，组织进行整改。节点38 企划部将班组评估报告、评议结果汇总形成月度评估结果。节点39 每月企划部将评估结果纳入绩效考核，经考评委员会批准后，由财务部进行兑现。人事部将评估结果作为人员调整的参考资料；归口管理部门将评估结果作为评先树优的主要依据。节点40 企划部形成班组绩效管理资料，归档。2.4.2 月度绩效计划确定流程控制方法说明及节点工作的做法描述月度绩效计划确定首先由岗位根据职责分工和年度计划的分解以及工作中需要改进的方面提出岗位绩效计划，制定考评要点，明确考评标准，班组根据各岗位提出的计划以及班组年度计划的分解，召开沟通会形成班组绩效计划，单位根据班组提报情况，结合单位年度绩效计划，批准形成班组的绩效计划，计划确定后，班组召开沟通会对确定的计划进行分解，最终形成班组、岗位的月度绩效计划，录入绩效管理信息系统。节点1 每月18日前各岗位根据岗位职责和年度计划，提出下月度绩效重点工作与指标计划，并根据工作中存在的薄弱环节和不足提出改进型KPI。节点2 每月20日前班长组织召开绩效沟通会议，进行充分沟通，就计划内容、考评要点、考评标准与岗位人员达成共识，对计划进行修改完善。节点3 批准岗位计划，提炼形成班组KPI和重点工作计划。节点4 每月22日前单位负责人组织召开绩效沟通会议，进行充分沟通，就班组计划内容、考评要点、考评标准达成共识，对计划进行修改完善。节点5 批准班组绩效计划，提炼形成车间（单位）KPI和重点工作计划。参加系统绩效沟通会，批准形成车间（单位）绩效计划。节点6 车间（单位）计划一旦确定两日内班组根据确定的车间（单位）绩效计划，分解、完善班组绩效计划。节点7 各岗位根据班组最终确定的绩效计划，对本岗位的绩效计划进行完善，形成本岗位最终的绩效计划。节点8.1 班组将确定的月度KPI和重点工作计划录入绩效管理信息系统。节点8.2 岗位将确定的月度KPI和重点工作计划录入绩效管理信息系统。2.4.3 班组绩效考评流程控制方法说明及节点工作的做法描述每月3日前各岗位完成自评工作，5日前各级主管对直接下级就计划完成情况、履职情况、主管满意度进行考评，基础分100分，完成不加分，完不成按照事先约定好的考评标准扣分；为激励改进，改进型KPI实行重奖轻罚；主管满意度，是各级主管根据直接下级的工作数量、工作质量、工作积极性、工作协调性四个维度做出的评价，形成各岗位、班组月度绩效考评得分。召开沟通会达成共识，报企划部汇总，汇总结果经公司领导批准后；发人事部核算，核算结果经领导批准后，发财务部兑现，各单位领取逐级发放。节点1 3日前各岗位按时完成上月绩效计划的自评工作，如实填写评估分析。节点2 班组主管对各岗位绩效计划按照预设的考评标准进行评价，对各岗位提出考评意见。节点3 5日前班组主管组织召开绩效沟通会，与各岗位进行充分沟通，达成共识，形成各岗位的考评决定，并对班组绩效计划完成进行自评，报部门主管。节点4 部门主管审核班组主管对各岗位的考评意见，对岗位绩效计划评估分析进行审核。节点5 部门主管根据绩效计划预设的考评标准对班组绩效计划评估分析进行评价，提出对班组的考评意见。节点6 8日前部门主管组织召开部门绩效沟通会，与各班组主管进行沟通，达成共识后，形成各班组的考评决定，对部门绩效计划完成进行自评，发企划部汇总。节点7 企划部汇总各部门对各班组、各班组对各岗位的考评意见，形成班组、岗位考评结果，报公司总经理批准。节点8 10日前公司领导审核部门主管对班组的考评得分，签署审批意见。节点9 人事部根据班组考评结果，核算班组、岗位的奖金数额，形成奖金发放明细，报公司领导。节点10 公司领导签署审批意见。节点11 财务部兑现。节点12-14 车间（单位）、班组、岗位逐级领取。2.5 关键及创新节点说明2.5.1 班组绩效管理流程关键节点节点10 班组围绕重点任务的完成，建立关键常规业绩指标体系，围绕职责和流程的改进，建立关键改进业绩指标体系；围绕日常重复性工作建立一般业绩指标体系。节点15 绩效管理以全面完成年度绩效合同为着眼点和出发点，与年度综合计划管理，以及各岗位针对工作短板提出的改进型工作形成，并按职能和时间等维度进行分解和落实，成为绩效考评的主要依据，形成了个人、班组、部门绩效计划与公司总体目标层层支撑的计划体系，增强了各项工作的计划性、预见性和系统性。通过提取改进型KPI，激励各级员工主动查找工作中的薄弱环节，并进行梳理、规范、改进和创新，解决原有工作中遗留的问题和难点，通过月底反馈和评价，给予适当加分激励。从制度上建立自下而上的持续改进机制，促进了管理水平的不断提升。节点37 各班组根据企划部、人事部反馈情况，分析造成不良绩效的原因，认真制定整改措施，认真加以整改，一方面实现员工绩效的不断提升，另一方促进班组管理向着精细化、标准化迈进。节点40 绩效评估结果在公司得到充分应用,员工的考评结果与月度和年度奖金挂钩。绩效考评结果是评先树优、评选优秀人才和职称评聘的重要依据；年度绩效考评结果与岗位动态管理相结合，对不合格者，提出书面警示，实行待岗培训或调整工作岗位。2.5.2 班组绩效管理流程创新节点的说明节点3 畅通了沟通渠道，建立系统与单位、单位与班组、班组与岗位之间的沟通机制，在沟通过程中沟通双方在平等立场上进行商讨，上级倾听并鼓励下级讲话，将沟通的重点放在绩效而非性格、未来而非过去上，通过赞扬肯定员工的有效业绩，树立员工的信心，帮助员工分析造成不良绩效的原因，制定改进措施，不断提升。通过充分沟通，能够在分解公司重点工作、阶段性重点工作、计划制定、计划实施、绩效考评等方面使各级职工达成共识，定期召开班组、车间（单位）绩效沟通会，汇报上一个工作周期绩效计划完成情况，提出下一个工作周期的绩效计划，找出工作中的问题和难点，理清工作思路，制定具体措施。主管对完成情况进行点评，肯定成绩、指出不足，明确下一周期的工作重点。各项工作在开展之前，都进行充分的沟通和交流，提高了计划的可操作性，结果的可预见性，构建了和谐的工作氛围。节点13 蒙阴县供电公司在推行班组绩效管理过程中，根据省市公司的要求，结合公司实际，建立了班组绩效管理指标体系，包括否决指标、业绩指标和评议指标三类。企划部根据公司规章制度和各单位工作性质，组织安监部、监察室、政工部等单位制定了否决指标和通用指标，人事部制定了评议指标体系。企划部组织生技部、客户中心等单位参照同业对标指标体系和班组精细化管理所列内容，对各单位提报的业绩指标体系进行平衡、完善、汇总，并根据同业对标指标体系的标准值、上年度该指标的完成情况，结合公司的计划核算确定当年度的目标值，连同否决指标、通用指标、评议指标，形成班组绩效管理指标体系与考评标准，使指标体系更加科学，针对性更强，对实际工作的指导意义更大。通过指标体系的确立，各班组的工作任务进一步得到明确。节点25、26、27 加强工作过程的控制，提高执行力。通过绩效计划完成情况反馈和评价，各级负责人员能及时把握计划的进度和年度指标的完成情况，并制定相应措施，促进各项工作计划的落实，提高了计划的执行能力。实行工作日志，并进行周调度。各级组长、人员建立工作日志。班组长对每天的工作进行分工、点评和要点记录，并进行周工作点评；各管理岗位对当日重点工作完成情况进行记录；各单位（部门）主管每周对职能管理人员和所辖班组计划完成情况进行点评和要点记录，作为对月度考评沟通的过程控制原始材料。2.5.3 绩效计划确定流程的关键节点：节点2、节点4 在班组绩效重点工作形成后，加强过程控制，注重完成的质量，为能够达到班组、成员工作行为的可控、再控，公司加强各级绩效的检查，部门主管加强对班组绩效计划的检查，实行一日一汇报，一周一调度，每天早上召开部门生产调度会时，汇报昨天的工作完成情况、绩效计划阶段性工作完成情况以及当天的主要工作任务与思路。班组负责人对各班组成员工作情况进行检查，实行日汇报制度。班组成员把每天工作任务，填写好工作日志，企划部每天检查工作日志的填写情况，在公司生产调度会上进行通报，对于不能按照要求进行填写的列入月度绩效考评，确保了工作日志填写的及时性和真实性，使其成为了绩效过程控制的主要依据。2.5.4 绩效计划确定流程的创新节点：节点6、7 ：实施双向沟通，绩效计划规范完善，通过层层沟通制定的计划，再通过层层分解进行实施，实现了计划的自下而上人人出主意、想办法，自上而下层层抓落实、促改进的工作机制。绩效计划制定后，按周进行分解，实行日考勤制度，在班组专门制作了职工日工作去向图，每名成员每天的工作任务一目了然，实现了对班组成员当日工作全面监控，时时掌握。为加强班组之间、岗位之间的相互配合、相互沟通、拾漏补缺，做到工作分工不分家，时时有人管，事事有人问，营造人人监督管理的和谐氛围，缩小工作范畴中的盲区，使存在问题在基层中有效的解决，达到班组和睦的目的。为此，公司制定日常联动式工作管理制度见附件7：.doc：需要班组之间相互配合的工作由承担工作任务的班组或岗位填写联动式工作传票（一式两份），车间（单位）负责人签署意见，交配合班组或岗位，根据工作内容栏内的说明配合完成工作，对工作完成情况以及因有其他原因未能完成的部分工作内容进行详细填写后，一份交回车间（班组存档），一份留存。节点8：为了规范班组绩效管理工作，公司应用了绩效管理MIS系统，为班组绩效管理建立了统一的信息平台。工作日志记录员工每天的工作情况，直接主管可对下属的工作日志进行审批，并存有审批记录和查看记录。岗位、班组月度计划由普通岗位制定、提交。部门主任对其下属的计划进行审批、考核。主管可以对下属人员KPI计划、重点工作计划、日常工作情况进行总结，方便员工查询，既提高了工作效率，又降低了工作量。2.5.5 班组绩效管理考评的关键节点：节点1 各岗位开展自评工作，建立所承担指标落实过程中的相关基础台帐资料、报表等，并按规定及时提报；工作分析和各岗位工作总结中突出体现主要指标和重点工作的落实情况，有典型经验、亮点特色的做法，存在的问题及差距查找全面、准确，改进措施得力，可操作性强，做到工作闭环。2.5.6 班组绩效管理考评的创新节点：节点2、5 实施班组绩效管理，将考评权限移交给直接主管，在直接主管考评前先进行自评，主管考评结束进行充分沟通，增加了考评的公平性、公开性，员工对考评结果有不同意见，与主管沟通不能达成共识的，有权逐级申诉，委员会最终裁定。主管对每个员工进行针对性的评价，工作压力及时有效的传递到每一个职工。鼓励员工做改进创新性的工作，完成职责性的工作，严禁去做禁止性的工作，大大调动了员工的工作积极性和主动性。每位员工每月都有自己的考评结果，直接上级对下级实施考评，使考评更有针对性，实现了责权利的统一。2.6 记录形式岗位月度计划与指标数据、工作日志等通过电子文档与绩效管理信息系统两种方式记录，岗位月度计划报班组负责人存档。班组、部门月度计划与指标数据、考评结果等通过电子文档与绩效管理信息系统两种方式进行记录，报部门绩效计划员存档。班组的考评结果还要通过部门负责人审核后，报企划部、人事部备案。班组指标体系：（ ）班组绩效管理业绩指标及考评体系类别指标体系最佳值数据精确度统计周期指标含义评价标准考评方法班组业绩合同：班组年度计划:绩效沟通会例会记录：绩效评估沟通会例会记录例会名称直接主管会议召开时间召集人会议召开地点记录人缺席人数及姓名参加会议人员会议议程及主要内容：22岗位绩效计划班组月度绩效计划：周工作计划工作日志：成员日去向图：日常事务联动式工作传票班组负责人对成员的绩效考评：班组负责人对成员的绩效考评：部门负责人对班组的绩效考评：公司汇总的班组绩效考评表人事部对班组绩效奖金核算表：各岗位奖金核算表：2.7 标准及制度公司绩效考核评价工作主要参照的文件、规章制度有：2.7.1上级规章制度：1）山东电力集团公司绩效管理实施办法（试行）；2）山东电力集团公司绩效管理推进工作评价办法；3）山东电力集团公司关于实施全员绩效考核工作的指导意见；4）山东电力集团公司代管县供电企业业绩考核责任书；5）山东省县级供电企业创一流同业对标综合性工作评价指标体系；6）临沂供电公司推进车间、班组绩效管理实施方案7）临沂供电公司关于规范公司车间、班组月度绩效沟通会会议形式及内容的指导意见 2.7.2 公司规章制度1）蒙阴县供电公司绩效管理推进方案（见附件1.doc）2）蒙阴县供电公司绩效评估沟通会议制度（见附件2.doc）3）蒙阴县供电公司班组绩效管理推进方案（见附件3.doc）4）蒙阴县供电公司年度绩效合同考评办法（见附件4.doc）5）蒙阴县供电公司月度绩效考评方案（见附件5.doc）6）蒙阴县供电公司班组绩效管理指标体系及评价标准（见附件6.1.doc、附件6.2.doc、附件6.3.doc、附件6.4.doc3 绩效评价3.1 绩效评价的组织机构为加强考评工作的领导，公司成立班组绩效管理考评委员会主 任：公司总经理副主任：经营副总 生产副总成 员：企划部、人事部、乡村电管部、生技部负责人。考核委员会下设办公室，办公室设在企划部，具体负责班组绩效考评的日常管理和协调。3.2 绩效评价的指标体系序号指标名称目标值考核周期考核标准考评方法被考评对象1班组绩效管理方案修定情况年年未组织修订扣5分，未按照要求时间提交没拖一天扣1分，敷衍应付扣1分。现场检查核实各班组相关单位2指标体系修订情况100%年未组织修订扣5分，未按照要求时间提交没拖一天扣1分，敷衍应付扣1分。现场检查核实企划部人事部各班组相关单位3班组绩效考评办法覆盖率100%每降低1个百分点扣1分现场检查核实企划部各班组相关单位4年度绩效合同签订率100%每降低1个百分点扣1分现场检查核实各班组相关单位5绩效沟通会议召开情况2次/月月未组织召开一次扣5分，未按照要求时间召开没拖一天扣1分，敷衍应付一次扣1分。现场检查核实，找职工座谈了解。各班组相关单位6绩效计划完成率100%月每降低10个百分点，扣1分。现场检查核实各班组相关单位7工作日志填写及时率100%月没少一人次扣0.2分 检查绩效管理信息系统各岗位8工作日志检查情况每日一次月每缺少一次扣1分检查绩效管理信息系统浏览记录。企划部序号指标名称目标值考核周期考核标准考评方法被考评对象9绩效考核执行到位率100%月每降低1个百分点扣1分现场检查核实各班组相关单位10考核结果准确率100%月每降低1个百分点，扣2分。现场检查核实企划部相关单位11绩效奖金核算准确率100%月每降低1个百分点，扣2分。现场检查核实人事部12绩效奖金发放准确及时率100%月每降低1个百分点扣2分现场检查核实财务部相关单位13考核结果兑现率100%月每降低1个百分点扣1分现场检查核实各班组相关单位14发现问题整改率100%月每降低10个百分点扣1分现场检查核实各班组相关单位15评议工作开展情况1次/季季不按计划开展一次扣5分。现场检查核实，找职工座谈调研。人事部16班组绩效管理参与率100%月每降低1个百分点扣1分现场检查核实各班组相关单位17班组绩效管理评估报告上报情况100%月每降低1个百分点扣1分现场检查核实企划部各班组相关单位3.3 绩效评价的流程及说明节点1 每月8日前各归口管理部门对本系统各部门的班组绩效管理开展情况及所承担的工作提出内部考核意见，各单位对所辖班组绩效开展情况提出内部考评意见。节点2 每月9日前企划部根据各部门每月班组绩效开展情况以及归口管理部室职责履行等情况对相关部门提出考核意见。节点3 每月9日前班组绩效管理领导小组根据当月班组绩效的组织、开展、阶段性措施落实等情况对企划部、相关单位提出考核意见。节点4 每月10日前企划部汇总班组绩效管理考核意见，形成公司初步考核结果报班组绩效管理领导小组。节点5 每月11日前班组绩效管理小组对企划部报送的考核结果进行审核。节点6 每月12日前绩效考评委员会对班组绩效管理领导小组报送的考核结果进行审批。节点7 每月15日前企划部将绩效考评委员会审批的考核结果纳入公司绩效考核，由人事部核算，财务部兑现，企划部负责发布通报。节点8 每月17日前归口管理部门、有班组的单位根据考核通报及归口管理部门、部室内部检查情况制定整改，明确整改时间和具体步骤，并按照整改计划认真进行整改。 3.4 绩效数据的采集企划部负责班组绩效管理的考核工作，通过日常工作中收集的各类绩效数据，为绩效考核提供数据资料，同时其它相关单位按照分工也在班组绩效管理推行的过程中搜集数据，一同报企划部汇总到绩效考核中。工作小组定期组织进行检查，检查情况纳入绩效考核。汇总形成考核草案，报公司级绩效沟通会沟通通过后确定。3.5 绩效的评价方法班组绩效管理工作实行分级考核，对班组自行检查发现的问题，按照班组制订的绩效考评办法考核到责任人，车间（单位）不再重复考核。对车间（单位）自行检查发现的问题，按照单位制订的绩效考评办法考核到班组，公司不再重复考核。归口管理部门检查出的问题，按照公司绩效考评办法考评到责任班组，并联责考核车间（单位）；公司查出问题，按照绩效考评方案进行逐级考核，并联责归口管理部门。3.6绩效评价的记录形式以书面文字和报表形式在各流程节点流转，绩效管理信息系统数据库备份。（ ）班组绩效管理评价考核表序号评价项目目标值完成情况责任单位评价单位考评结果归口管理单位： 部门负责人： 考评日期：蒙阴县供电公司X年X月绩效管理考评情况汇总表汇总部门： 填报日期：序号部门名称考核原因简述考核结果考核依据备注批准： 审核： 制表：4效益分析通过实施班组绩效管理，在单位、班组内部建立自上而下目标责任制和自下而上持续改进工作机制，使班组绩效管理成为基层落实公司年度综合计划、完成合同绩效指标、提升班组精细化管理、标准化建设水平的重要方法和具体手段。通过定期召开月度绩效沟通会，按时编制、实施、评价和反馈月度绩效计划，实现了绩效管理在班组的常态运行；通过建立绩效评价体系，完善单位、班组绩效考评制度，使工作改进结果与奖金挂钩，形成主动改进工作的氛围。使工作目标更加明确，强化了指标与计划的刚性管理，增强了各岗位、各单位工作的积极性，增进了相互协作的能力，使工作效率大大提高。班组绩效管理推行以来，员工由原来地被动工作变成了主动工作，主动改进工作，主动查找工作中的短板，制定切实可行的改进措施，不但节约了成本，而且在工作规范化、精细化、标准化上都较以前有了很大程度的提升，创造了良好的经济效益和管理效益。同时窗口单位的员工主动服务，主动提升服务质量的积极性空前高涨，得到了广大客户的赞誉，客户满意率由99.85%提高到99.93%，所有基层站所在当地的行风测评中全部获得了第一名的好成绩，在社会上树立起了良好的形象，取得了较好的社会效益。公司绩效管理工作也在市公司11月份开展的包括绩效管理在内的八项重点工作评估中取得第一名。5 持续改进5.1 对公司战略的改进方法随着电力企业的不断发展，管理模式不断创新，管理体制不断深化，需要各部门相互配合，全体员工共同参与。班组绩效管理的推行，为组织方针目标提供了科学的方法，实现公司战略的有效传递，使目标体系和保证体系有机结合，为实现各项目标提供了一个科学的平台，成为推行各项工作的有效载体，随着绩效管理与日常管理的融合日渐加深，对中心工作的改进作用也日益凸显。主要体现在：各项业务接口严密，职责清晰，责任追溯明确，通过各级的沟通和评价，形成绩效评价成果，充分调动了各层次员工的参入工作、改进工作的积极性。5.2 对管理目标的改进方法根据公司不断发展，管理流程不断改进的现实，突出重点，持续改进，不断完善管理方式，实现管理的规范化、标准化，并依据公司发展规划目标实现指标的持续改进。在实际应用过程中，蒙阴县供电公司在班组内部建立了自上而下目标责任制和自下而上持续改进工作机制。一是将班组绩效管理与班组对标相结合。蒙阴县供电公司在2007年深入开展内部班组同业对标的基础上，积极开展班组班组绩效管理，建立了指标体系，将班组的同业对标管理与绩效管理有机的进行了结合，提升班组核心指标。二是将班组绩效管理与精细化管理相结合。建立互动机制，通过专业指导促进班组整改，通过班组工作检验管理成果，查找管理问题，落实改进措施，实现精细化管理和绩效管理同步提高。三是加强指导帮促。班组的各项工作与管理手段的实施，始终离不开职能部室和各级管理人员的指导和帮促。通过实行班组绩效管理，职能部室、各专业小组服务意识明显增强，主动帮助班组排忧解难。各单位主要负责人认真履行职责，带头狠抓落实，班组长敢抓敢管，思路清晰，措施完善，确保了各项工作落到实处，取得实效。5.3 对指标体系的改进方法通过比较学习先进企业的管理理念、机制、手段，不断对公司指标进行分析，找出原因，制定措施计划，不断对指标体系进行修正提高，向新的指标进行挑战。通过现状的作业情况找出问题点来实施改善，同时学习其它改善重点，从实际出发进行改善。1）绩效指标体系标准定量化、明确化，做到具体，可理解。每个单位、每个班组、每个岗位都能清楚地知道自己的工作标准是什么，完成得怎样，差距在哪里，如何去改进等等，从而增强可操作性、公平性和透明度。2）对指标体细进行精细分解，可以用鱼骨图、专家背靠背等形式确定关注类指标、考评类指标。宏观经济技术指标是关注类（结果性）指标，需重点关注（只负责汇总统计，不考评），分解、剔出可控部分按分工设立指标与责任单位、牵头单位，加大对关键可控因素的考评。5.4 对标杆数据的修订参照公司以前各项目标的完成情况，并根据公司与市公司签订的责任书和公司实际要求修订指标数据，进一步提高班组月度指标预测的准确性，加大对班组月度指标的考核力度。5.5 对工作流程的改进方法现有的工作流程是在目前企业管理体制下经过长期的探索和经验积累形成的，以后的工作中，进一步研究工作流程的关键环节控制方法，彻底摸清整个工作流程，优化资源配置，在工作实践中，不断对现有管理流程进行分析总结，查找流程中不合理的环节和因素，并对在推进过程中存在的短板进行分析，加以改进，使班组绩效管理各项流程简单、实用、高效。5.6 对绩效考核改进的方法改进以往考核中只注重结果，不重视过程，缺乏针对性的做法。在今后实施的过程中不断总结经验教训，不断对考核标准和方法进行检查和评价，改进完善绩效考评指标体系和操作过程的科学性、合理性，更好地发挥绩效管理的作用，激励员工持续改进工作绩效，为实现企业又好又快发展奠定坚实基础。6 典型案例通过开展班组绩效管理、实施绩效考评，使班组的关键业绩指标有了明显提升，下面以客户中心95598、营业班为例，来阐述班组绩效管理产生的积极作用。案例一：95598营销调度中心通过查找工作短板，对工作进行改进，被命名为临沂供电公司“95598建设标杆单位”。通过推行班组绩效管理以来，客户中心95598营销调度中心全员参与，以客户满意为目标，以改进为主线，积极查找短板，优化工作流程，创新服务手段，2008年11月份，在标杆营销调度中心选树活动中，从13个参选单位中脱颖而出，被临沂供电公司命名为“95598建设标杆单位”。在推行绩效管理后，座席人员积极查找影响工作的短板，一是座席人员对报修、业扩等现场不熟悉，影响了服务质量。就该工作短板，客户中心积极与生产部门联系，根据生产检修计划，合理安排座席人员到业扩、抢修、用电村改造、计量改造现场进行培训学习；培训完毕，由专业人员根据现场培训出题进行测试，测试成绩部室内进行通报，并纳入月度绩效考评。二是根据客户报修后焦急等待的心理，实行了故障现场信息回复制度。抢修人员到达故障停电现场后初步判断分析故障原因、预计恢复送电时间，电话汇报95598座席人员，使座席人员了解抢修现场状况和工作进度，及时向客户作好沟通解释。同时座席人员加强督办，确保抢修人员在最短时间内恢复送电。三是建立统计分析制度。每月对受理的客户报修进行归纳分类，找出普遍性问题，提出防范措施，报公司领导审核，组织实施。发挥服务调度功能，开通特例问题绿色通道。针对客户反映的焦点问题，充分发挥95598服务调度功能。通过服