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国企如何高效实施年薪制?2005-01-13 11:42:17来源: 和讯网 作者: 陈少华 跟贴3条分享到： QQ空间 新浪微博 开心网 人人网 近几年，国有企业开始从经营者年薪制入手，探索建立国有企业经营者有效的激励约束机制。在现行国有资产分级管理的体制下，国有资产投资公司一般要负责所属企业经营者年薪制的实施和完善。陈少华教授日前主持了某国有资产投资公司完善其下属企业经营者年薪制方案的咨询项目，并且提出了有针对性的改进建议。陈教授在咨询过程中发现，国有资产投资公司要充分利用年薪制对所属企业经营者的激励约束作用，就必须做到：首先，给年薪制和年薪一个合理的定位，实现对考核对象收入的全面管理；其次，充分考虑到所属企业的个性特征，不搞一刀切；最后，正确选择年薪制的考核对象，实现符合成本效益的有效激励。近几年，国有企业开始从经营者年薪制入手，探索建立国有企业经营者有效的激励约束机制.据调查，1999年，全国除云南、贵州、海南、江西、宁夏和西藏6个地区外，其余25省市区都不同程度地对国有企业的领导人进行年薪制试点，试点企业达到了9000余家。而近日，国资委主任李荣融也表示，中央企业明年有望实行年薪制。这表示，年薪制的正式实施已经为时不远。作为国有资产投资公司，在现行国有资产分级管理的体制下，他们一般要负责所属企业经营者年薪制的实施和完善。笔者日前主持了某国有资产投资公司完善其下属企业经营者年薪制方案的咨询项目，并且提出了有针对性的改进建议。在咨询过程中我们发现，国有资产投资公司在运用年薪制这一激励约束手段时，存在着一些认识上的误区。要充分发挥年薪制的激励约束效果，国有资产投资公司必须首先对以下三个问题有足够清晰的理解和运用。它们分别是：给年薪制和年薪一个合理的定位；不能忽略年薪制方案的个性特征；正确选择年薪制的考核对象。给年薪制和年薪一个合理的定位我们可以从狭义和广义两个角度来诠释年薪制。从狭义方面来说，年薪制是一种以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其生产经营成果挂钩考核、发放效益收入的工资制度。但是，年薪制的本质是一种报酬机制，我们更应该从报酬机制的高度来探索年薪制的相关问题。企业经营者的努力程度是由经营者报酬机制、控制权机制、声誉机制和市场竞争机制综合作用所决定的。经营者报酬机制的目标则是运用多种收入调节手段，实现对经营者有效的激励和约束。所以，从广义的角度来看，年薪制就是通过多种收入调节手段，实现对经营者有效激励约束的一种报酬机制。狭义和广义的年薪制分别对应狭义和广义的年薪概念。与狭义年薪制相对应，年薪包括了经营者的固定工资收入和效益工资收入等直接货币性收入；与广义年薪制相对应，年薪不但包括了狭义年薪中固定工资和效益工资等直接货币性收入，还包括那些企业替经营者支付，由经营者受益的间接货币性收益，例如，企业为经营者交纳的社会保险、经营者在企业享受的职工福利、经营者的职位消费等。在广义年薪概念之下，年薪制所规范的经营者报酬是指经营者经营管理企业所取得的全部经济收入；或者说，是企业为获取经营者的经营管理服务所付出的全部成本。通过这种定位，年薪制实现了对经营者收入的全面管理。而对经营者收入的全面管理至少有以下两大方面的优越性：第一、不同的报酬方式从不同的角度实现对经营者的激励和约束，具有各自独特的作用。我们可以通过合理组合这些报酬方式实现对经营者最大程度的激励和约束；第二、将经营者的全部收入纳入年薪制管理范围，有助于国有资产投资公司准确评估经营者的实际报酬和企业的成本负担水平。根据这一评估结果，结合企业的经济承受能力和激励的成本效益原则，国有资产投资公司就可以作出有效的报酬决策。我们认为，年薪制方案中所规范的年薪应包括如下六个部分的内容：1.年度固定工资年度固定工资是经营者的“保底”收入，它不与企业业绩挂钩，而主要根据经营者个人能力、社会消费水平和企业的经营难度等确定。年度固定工资具有“按劳付酬”的性质，年初确定具体金额后，按月以现金的形式发放。2. 年度效益工资年度效益工资是对经营者年度经营业绩的奖励，主要考虑的因素不是经营者的“投入”，而是企业的“产出”。年度效益工资每年主要依据企业经营目标实现程度和净资产增值的数量和质量来确定，部分以现金的形式当期发放，部分以风险金的形式留存企业，等到离任时发放。3.长期效益奖励长期效益奖励是对经营者为企业长期可持续发展所作贡献的奖励。长期效益工资在不同的企业可以有不同的考核和兑现方式，可以采用股权激励，也可以采用长期业绩考核的方式来实现。长期业绩考核一般是每三年对经营者考核一次，根据考核结果确定长期效益奖励。此外，经营者离任时，也要对经营者整个任期内的经营业绩进行全面评估考核，根据考核结果确定任期业绩奖励或惩罚。4. 社会保险企业除了按正常标准为经营者缴纳这些费用外，还可以从长期激励的角度出发，为经营者缴纳补充养老保险金等额外福利。5. 职工福利这部分是经营者同本企业其他员工一样享受的福利待遇，主要由企业在“应付福利费”项目开支。该项目的管理重点是年薪制考核对象不能搞特殊化。6. 职务消费职务消费的内容较为广泛，主要是经营者因为任职的原因在企业报销的各种支出。对职务消费的有效管理是一件十分困难的工作，但它的成败直接关系到年薪制其它报酬项目的激励约束效果。我们建议的做法是分三步走：初级阶段的基本任务是做好“摸底”工作，下属企业要建立严格有效的控制制度，对考核对象的职务消费进行完整的记录并及时报告：“摸底”工作完成后就进入了第二阶段，主要是实行“定额制”，即根据企业规模和效益情况设定考核对象职务消费的水准和额度；第三阶段是对那些能够货币化的职务消费项目经过合理换算后转化成经营者的职务工资。不能忽略年薪制方案的个性特征国有资产对所属国有企业经营者实行年薪制是形成有效的激励约束机制，促进国有资产保值增值的重要手段之一。但是，实施报酬激励机制不能搞“一刀切”，不能所有的企业都适用同一个年薪制方案，而必须是针对不同的企业采用不同的年薪制方案。影响企业年薪制方案具体内容的主要因素有四个。它们分别是：企业的经营目标；企业“家底”的良莠；经营者的稳定程度和企业的组织形式。1.企业的经营目标企业经营目标不同，经营者业绩的表现形式就有差异，考核经营者业绩的方式也必然有所不同。为了全面、客观地体现经营者的业绩，年薪制方案要有一定的针对性。企业不同的经营目标主要体现在三个方面：是否承担政策性任务；是否处在继续经营状态；企业所处的发展阶段。首先，国有企业是否承担政策性任务。由于历史原因，我国的绝大多数国有企业兼有社会目标和利润目标。除了最大限度地实现资产保值增值之外，很多企业必须承担大额的本应由社会支付的社会成本，也就是企业办社会。企业为了完成上述目标，必须在非生产经营性资产上分配部分资金。对这类企业经营者的业绩考核，就不能单纯以净资产保值增值为标准。在设计年薪制方案时，一定要考虑到这一因素。其次，企业是否处在继续经营状态。我国国有企业目前正处于全面战略结构调整阶段，国有资本从一些竞争性领域退出已经是明确的目标。对于符合国企发展大方向，国有资本要继续保留的企业，近期工作重点是建立并完善良好的企业治理结构，培养长期发展能力和盈利能力。这类企业可以实施通用的年薪制方案。而对那些国有资本准备撤出的企业，短期稳定经营，提高变现能力和变现价值就成为了管理工作的重心。这些企业显然不能实施一般意义上的年薪制方案。最后，企业所处发展阶段的区别。企业的生命周期一般包括幼稚期、发展期、成熟期和衰退期。处于不同发展时期的企业拥有不同的经营目标和发展战略，比如说，处于发展期的企业一般不以利润最大化为主要目标，而处于衰退期的企业也不能以培育长期发展能力为目标。目标的差异决定业绩考核和激励约束方式的差异，也就决定了年薪制方案的个性特征。2.企业“家底”的良莠由于历史的原因，有一部分国有企业的资产质量和整体素质较为低劣。这些企业一般是连续多年亏损，员工年龄偏大且文化水平较低，要实现经营情况好转一般较为困难。根据一般的年薪制方案对其经营者进行业绩考核，难以真正体现“按业绩付酬”的基本理念，也就无法实现对法定代表人的激励和约束。3.经营者的稳定程度经营者频繁更迭会对年薪制产生三方面的不良影响。首先，对该类企业的业绩考核困难。对于那些频繁更换董事长或总经理的企业，特别是年度中间岗位交接的企业，很难划分各考核对象对年度效益的贡献。目前，一般做法是按任职时间的长短来分配本年的效益工资，这种作法虽然简单易行，但有悖于公平的原则。其次，造成年薪的管理困难。频繁更迭经营者，关系到风险金或挂账效益工资的处理。最后，激励效果有缺陷。年薪制要鼓励企业长期发展，而自身任职期不稳定的管理者出于自身利益考虑，只能以短期盈利为导向来代替长期盈利，从而不利于企业发展。我们建议，国有资产投资公司可以通过签订聘用合约，为经营者确定较为稳定的任职期。这样考核对象就能安心工作，做长远经营的打算；如果法定代表人的频繁更迭确实不可避免，可以考虑制定专门的年薪制方案，甚至暂缓实行年薪制。4.企业的组织形式国有资产投资公司所属企业具有不同的组织形式，包括未改制的国有企业、独资的有限责任公司、控股的股份有限公司和参股的公司制企业等。对不同组织形式企业的经营者应采用不同形式的激励约束方式，而不能所有企业都实施统一的年薪制方案。例如，长期效益工资是年薪制中的一个重要项目，但是在不同企业中我们要采用不同长期激励方式。在上市公司中，我们可以运用股票期权来实现长期激励；而在一般的国有企业中，我们就要运用长期业绩考核的方式来实现长期激励。由以上分析我们可以得出，年薪制方案既有共性的一面，也有个性的一面。国有资产投资公司在确定所属企业的年薪制方案时，一定不能忽略企业的个性特征。正确选择年薪制的考核对象对于现阶段的绝大多数国有企业而言，由于企业的整个领导班子都是上级党组织和政府任命的，经营者年薪制问题可能涉及到党委书记、总经理、副总经理、甚至工会主席的报酬问题。考核对象的范围太大，起不到激励作用，也不符合激励的成本效益原则；范围太小，又容易产生经营班子内部矛盾，领导工作不好做。国内各省市在考核对象的确定上也存在较大分歧。现在主要有如下三种模式：第一种是仅限于企业的法定代表人；第二种是指按公司法组建的企业中的董事长和总经理；第三种意见是指整个经营者团体。对一般的公司制企业而言，股东负责董事会成员的选拔和激励，董事会负责管理层的选拔和激励。激励机制主要体现在以下两个层面：依据上述原理，我们认为，在现行国有资产“分级管理”的体制下，国有资产投资公司应该负责对国有产权代表的任免和激励约束，负责产权代表的报酬制度设计。年薪制的考核对象应该限定在实施年薪制企业的法定代表人。将考核对象限定在国有产权代表（法定代表人），我们认为主要有如下两点原因：第一、 从法律的角度看国有资产投资公司代表国家管理国有资产，行使资产所有者的权利。国有资产投资公司对控股公司的管理，只能限定在股东的权利范围内。股东对其派出的代表 董事长进行激励和约束符合公司治理结构原理，但如果股东对企业其它经营管理人员，如总经理等人，也制定报酬方案，就有悖于公司由“股东董事会 经理阶层”构筑起来的治理结构。第二、 从权、责、利相对应的角度看国有资产投资公司作为股东，关注的是所投入企业资本的保值增值。那么，年薪制所激励和约束的必然是对企业资产保值增值负责的人。企业总经理的职责是执行董事会的经营方针和经营计划，不能对保值增值负全部责任；企业副总经理则各自负责企业经营的一个部分，更不能对整体利润负责；至于党委书记，其职责也只是负责企业的某一部分工作，并不承担法律责任。如果国有资产投资公司对这些不负责资产保值增值的人实施年薪制，就不符合权、责、利相对称的基本原理。因此，严格地讲，国有资产投资公司只应对那些具有法人代表资格的董事长、厂长（总经理）实施年薪制。然而，在现有的人事任命制度下，国有企业的领导班子成员大部分都由上级任命，法定代表人的指挥度受到约束。因此，在现有人事制度尚未变更之前，可适当考虑把年薪制的实施范围扩大到书记和副总经理，但根据权责利项挂钩的原则，书记和副总经理应按董事长或总经理年薪的一定比例进行折算。在确定考核对象时，还要注意以下两个问题：1.年度中间离任和上任法定代表人的考核问题企业业绩一般要经过一个完整的会计年度才能体现出来。年度中间离任和上任的考核对象都不能对整个年度的经营业绩负责，在考核上存在一定困难。但是如果不将新上任的法定代表人纳入考核范围，又容易引发新上任法定代表人的“利润清洗”等机会主义行为。我们认为，对于本年度任职超过半年的法定代表人，要纳入年薪制考核范围，而年度内任职期不足六个月的法定代表人，不应该适用年薪制方案。如果离任的法定代表人在离任年度不适用年薪制方案，国有资产投资公司可以按照该考核对象上年的年薪标准按任职期长短来发放报酬；如果新任法定代表人上任年度不适用年薪制方案，可以先预发部分报酬，然后以下年度的年薪标准加以调整，多退少补。2.一人兼任多家企业法定代表人的问题要避免对兼职法定代表人的年薪实行从高处理的方法，即考核对象只从年薪水平较高的任职企业领薪。我们认为，原则上应该避免一人兼任多家企业法定代表人。对已经兼任的考核对象，应区分具体情况来确定。如果兼任者确实履行法定代表人的义务，就应该按正常标准分别考核各家企业的业绩，同时发放报酬；如果兼职者只是挂名，那就不应该在挂名企业领薪。 会背景链接：有关年薪制年薪制是一种国际上较为通用的支付企业经营者薪金的方式，它是以年度为考核