人力资源二级-技能真题答案.doc

简答题（本题共 题，第 1 小题 分，第 2 小题 分，共 分） 1、在实施 360 度考评方法时，应密切关注哪些问题？（10 分） 2、请简要说明企业制定员工培训规划的基本步骤。 （10 分） 3、请简要说明劳动者派遣的成因和特点。(10 分) 4、简述培训评估报告的撰写步骤 5、在企业人力资源管理师培训课程中，总共介绍了四大类 20 多种绩效考评方法，这些方法各具特点，各有各的使用范围。请问： 在选择时可以从那些方面对其进行分析比较？ 6、请简要说明劳动争议伸载的基本原则 7、简要说明可以采用哪些方法对薪酬调查的数据进行统计分析？（12 分） 8、简要说明工资集体协商包括哪些主要的内容？（14 分） 9、简述制定企业各类人员规划的基本程序 10、简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原则。(12 分) 11、简述工作岗位分类以及采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤。(16 分) 12、简述企业组织结构设计的基本程序。（15 分） 13、企业组织培训评估时，应依据哪些培训成果提出培训评估的标准和衡量方法？（15 分） 14、企业劳动安全卫生技术环境的营造主要包含哪些内容？（15 分） 15、简述企业实施员工素质测评的具体步骤和程序 16、简述采用访谈法进行培训效果评估的具体步骤。（15 分） 17、在审核关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点？（15 分） 18、在面试的实施过程中，一般可分为几个工作阶段？每个阶段的主要任务是什么？（15 分） 19、简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤。（15 分） 20、简要说明职业安全卫生预算的编制审核程序。（14 分） 21、简述员工培训环境分析的内容。（16 分） 22、作为一种绩效考评方法，评价中心技术主要采用哪些方法技术？（12 分） 23、简述企业如何几级营造劳动安全卫生环境。（14 分） 24、企业组织结构内部不协调主要有哪些表现?可采取哪些组织结构整合的对策？(14 分) 25、简述企业在进行管理技能培训时，开展决策竞赛的具体步骤。(14 分) 26、简述工资集体协商的主要内容。（16 分） 27、简述撰写培训评估报告的步骤。（12 分） 28、简述设定关键绩效指标时常见的问题以及纠正方法。（14 分） 29、简述因签定集体合同发生争议的处理方法。（16 分） 1 综合题（本题共 题，每小题 分，共 分） 发动机厂的组织结构如图 2 所示： 图1 集团总经理 07.5 1、YT 公司是一家大型的电子企业。2006 年，该公司实行了企业工资与档案工资脱钩，与 岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度。 请根据案例回答以下问题： （1）YT 公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面？（12 分） 答：YT 公司薪酬体系的优势： (1) YT 公司的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度，同时考虑了岗位特点、员工技能水 平、员工贡献和企业效益四个方面，可见 YT 公司的薪酬体系是一种平衡的薪酬体系。 (2) YT 公司将企业的全部岗位划分为科研、管理和生产三人类岗何分类较台理。 (3) YT 公司将每类岗何细分出 lO 多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准， 可见 YT 公司的薪酬体系细节明确，为新的薪酬体系奠定了坚实的基础。 (4) YT 公司的薪酬体系重点突山，偏重丁科研人员，使关键技术人才的薪酬水平高于一 般可替代性强的员工薪酬水平，在市场中具有竞争力。 (5) YT 公司通过加人奖金分配力度的做法来拉开薪酬筹距，有利于企业效益的增长。 (6) YT 公司注重公平竞争，如对科研人员实施聘任制，为拉开薪酬筹距提供前提。 （2）您对完善 YT 公司薪酬体系有何建议？（8 分） 答：YT 公司的薪酬制度虽然有根人优势，但要保证其有效运行，还需做到以下几点： (1) 掌握市场薪酬水平变化及时进行薪资调整，提高薪酬制度的对外党争力。 (2) 不断完善绩效管理制度，为薪酬制度的运行提供依据，保证薪酬制度的公平台理。 (3) 在贯彻薪酬制度的过程中会遇到各种问题，因此需要建立并完善沟通平台，上情下达， 下情上达，不发现问题，提山对策，完善薪酬制度。 (4) 注意长期激励与短期激励相结台，对高层管理者、核心技术人员和有突山贡献的员工 推行长期激励，如年薪制、期权和股权计划等。 2、某汽车集团是一个有 20 年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。 （1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。 （10 分） 答：该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。 集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制独立核算分别构成各个独立的利润中 心因此可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。 该集团的组织结构如图 1 所示： 层次清晰，上下关系明确，结构完整，各 2 分，共 6 分，画到分厂一级即可 （2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。 （20） 答：发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。 (2 分) 发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将 发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产 经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权。拥有自己的职能机构。使每一单位负有“模拟性” 的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。 2 投资室 审计室 战略研究室 总经理办公室 人力资源部 财务部 生产管理部 企划信息部 总装厂 发动机厂 车身厂 变速器厂 轿 车 轻 型 轿 车 轿 车 发 动 轻 型 汽 车 发 动 机 轿 车 车 身 机 轻 型 汽 车 车 身 轿 车 变 速 器 轻 型 汽 车 变 速 器 厂长 计划科 厂长办公室 质量管理科 研发中心 生产中心 销售中心 总 工 程 师 室 轿 车 研 发 组 轻 型 汽 车 研 发 组 设 备 动 力 科 零 部 件 生 产 车 间 发 动 机 组 装 车 间 市 场 调 研 组 销 售 业 务 组 售 后 服 务 组 29、TC 公司是一家典型的制造企业，由刘某于 2009 年 12 月份创建， （1）公司现有的工资体系存在哪些弊端？（6 分） 答：现行工资体系存在的弊端 对外缺乏竞争力。专业技术、管理人员的工资水平太低，导致人员流失率过高。 对员工缺乏激励性。工资等级过多，工资等级之间的级差小，对员工激励作用小。 对内缺乏公平性。工资等级按行政级别划分，忽略岗位差别和员工的实际贡献。 没有确立稳定有效的动态激励、约束、调整机制，工资调整的随意性较大。 （2）公司如何确定新的工资体系？应按照什么样的程序进行设计？（14 分） 答：确定新的工资体系，应按照以下的程序进行设计： 确定工资策略 岗位工评价与分类 工资市场调查 工资水平的确定 工资结构的确定 工资等级的确定 企业工资制度的实施与修正。 3、PS 计算机网络技术有限公司是一家专门从事软件开发、电子商务、系统集成、计算机 产品代理销售的 IT 高新企业。 （1）在面试实施过程中应注意掌握哪些技巧？（10 分） 答： 面试实施技巧： 充分准备。 灵活提问。 多听少说。 善于提取要点。 进行阶段性总结。 排除各种干扰。 不要带有个人偏见。 在倾听时注意思考。 注意肢体语言信息。 创造和谐的面试气氛。 3 （2）根据上述资料，为“沟通能力”指标设计一个面试提问和评分标准。 （10 分） 答： 提出的问题是行为性的问题。 所设计的问题内容应针对沟通能力，与指标说明内容密切相关。 所设计的评分标准应针对沟通能力的指标内容。评分等级数量不少于 3 个 。 各评分等级之间有明显的区别，易丁评定。 每个评分等级要有相应的分值。 有同答问题的时间限定。 问题： 在与他人的交往中，你遇到过令人非常尴尬的事情吗？你通常如何处理？ 回答时间 5 分钟 等级 评分标准 分值 10 A级 例子真实，处理得当，化尴尬于无形，沟通能力优秀 8 B级 例子真实，勉强能处理好，沟通能力良好 6 C级 善于逃避尴尬环境，沟通能力一般 D级 难以处理该事件，沟通能力弱 4 07.11 4、某公司随着业务的拓展，规模不断壮大，需要进一步招聘新的员工。 （1）该公司人员选拨方法有那些优点? 答： 选拔过程完整 测试内容全面 面试考官经过了培训 面试环境安排合理 面试过程设计科学 面试题目灵活多样 （2） 该公司采取的是什么复试方法?复试中提出的 4 个问题分别属于那种类型的问题?采用有 那些优点? 答：采取了结构化面试的方法 、请问你在那些单位实习过? 属于背景性问题 、你认为职业成功的评价标准是什么? 属于思维性问题 、 如果你的上司分配给你的一项任务。 你必须去寻找相关的信息才能完成， 你会怎么做? 属于情境性问题 、 请你举例子说明你的一项有创意的建议曾对一项计的划成功起到了重要作用。 属 于行为行问题 5、某大型国有企业原有的工资制度概括如下：(现象：迟到 早退 误工现象管理技术人员 流失) （1）该公司工资体制存在那些问题? 答： 核心技术 管理岗位员工的工资偏低，对外缺乏竞争力，容易造成人员流失。 工资等级过多，对员工缺乏激励性。 工资调整过于随意，缺乏公平性。 （2）如果该公司计划引入款待式工资体系，应当按照什么样的程序进行设计? 答： 明确企业的要求； 工资等级的划分； 工资宽带的定价； 员工工资的定位： a、绩效曲线法，即根据员工个人绩效，将其放入工资宽带中相应的位置； b、严格按照员工新技能获取情况，确定他们在宽带工资中的定位； c、先明确市场工资水平，然后在同一工资宽带内，对低于该市场工资水平的部分， 根据知识、技能、能力和绩效进行工资定位。对于高于该市场工资水平之上的部分，则根据员 工的关键能力开发情况进行定位)； 员工工资的调整。 6、某电子产品公司的组织结构。 （1）该公司现有组织结构存在哪些问题? 答：原有组织结构的主要问题：缺乏弹性;组织内部缺乏横向交流;缺乏专业划分工，不利 于管理水平的提高;经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营管理人才， 这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利 于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用 于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。 （2）该公司的组织结构应如何进行调整，并设计出新的组织结构图。 4 （3）为了顺利推进组织变革，公司应采取那些具体措施? 答：促进变革顺利实施的措施有： 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任 感； 大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革 后的工作岗位； 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。 （1）根据该公司个人业务承诺（PBC）即三个承诺的考评体系要求，采用定性表述，给出 PBC 的四级评等标准，并填入表 1 的第二栏中。 分） （8 表 1 MBS 公司个人业务承诺（PBC）考评等效标准表 考评等级 PBC1 PBC2 评等标准 超出所有的要求： 出色完成任务,员工所取得的成果远远超出所设目 标的要求,并对公司目标的达成做出重大贡献 (2 分) 达到所有的要求：员工完成或部分超过了承诺的要求 (2 分) 没有达到所有的要求： 员工达到了多数目标要求,但仍然需要增加相 应的经验并改善其原有的结果 (2 分) 结果不满意：员工离既定目标相去甚远,须通过相应的努力来提高, 如在既定的期限内没有改善将导致离职. (2 分) 08.5 7、YJ 集团是一家以房地产为主产业链，跨地区、跨行业、跨国经营的产业集团。 请根据本案例，回答以下问题： （1）企业选配培训师的基本标准是什么？（14 分） 答： 具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识 对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验 具有培训授课经验和技巧 能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具 具有良好的交流与沟通能力 具有引导学生自我学习的能力 善于在课堂上发现问题并解决问题 积累与培训内容相关的案例与资料 掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题 拥有培训热情和教学愿望 （2）在组织面试中应该注意避免哪些常见问题？（10 分） 答： 面试目的的不明确 面试标准不具体 面试缺乏系统性 面试问题设计不合理 面试考官的偏见 （3）如何采用无领导小组讨论，它具有哪些优势？（10 分） 答： 应用范围广，能测试出笔试和其他单一面试不能检测出的能力和素质 能观察到被试之间的相互影响 能依据被试的行为特征来对其进行更加全面、合理、客观的评价 能够涉及被试的多种能力要素和个性特质 能使被试在相对无意之中暴露自己的优势和不足，因此，它在预测团队的行为时，具 有很高的效度 能使被试有平等的发挥机会，从而很快的表现出个体上的差异 能节省时间，测评的效率很高 能对竞争同一岗位的被试的表现进行同时比较(横向对比) 8、MBS 是一家美国知名的电脑公司，去年在人员的绩效管理上，MBS 公司取消了以往绩效 七级考核的评等方式， 请您结合本案例，回答以下问题： 5 PBC3 PBC4 （2）对该公司所推行 PBC 考评法进行剖析，说明其优点和不足。 （12 分） 答：主要优点： 简化了评定等级,更突出了对大多数员工的激励; (1 分) 员工自始至终参与绩效计划的制订过程，增强了员工的自主性,提高了年度绩效计划的 科学性和可行性； 使各级员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内所应到达到的目标、工作要 求，以及努力的方向； 突出了“行动 ”的重要性，积极倡导注重团队建设的个人承诺的企业文化； 根据管理人员的特殊性，采取了具有针对性的绩效管理新模式，通过有效的绩效反馈， 最大限度的调动各级主管的积极性和主动性； 新的绩效管理模式更有利于促进各级员工的成长和发展。 主要不足： PBC 考评法实质上是目标管理法的进一步发展，由于计划目标是根据具体情况确定的，各 个部门乃至各个岗位员工的绩效水平，难以横向进行比较 （2 分） 容易造成分配上的不公平， 由于该公司推行的是钟形的绩效分配原则， 即除非有例外状况， 绝大多数员工都能得到 2 等，这对绩效优异的部门会认为不公，因为部门主管会认为本单位得 2 等的人要多一些； 而对绩效差的单位也拿到同样比例的 2 等， 也造成分配上的不公平； 分） （2 从考评者的角度看， 以各级主管考评为主是科学合理的， 但由员工自己另外寻找 6 位同事， 进行所谓的“360 度反馈”具有片面性和盲目性，会直接影响考评结果的信度和效度。 分） （2 9、W 公司是一家民营房地产企业，1996 年总经理贾先生创建 W 公司的时候仅有数百万元 的资金和十几名员工 请您根据本案例，回答以下问题： （1）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？（10 分） 答：该公司存在的问题： 公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间协调困难，一遇到 交叉性问题就都“矛盾上交”直接反映到总经理，使贾总越来越感到力不从心。 公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能 贯彻执行； 公司原有管理人员的素质不适合公司的发展要求，但由于是亲戚和朋友关系，给管理 层人员的调整和撤换带来了困难。 导致公司出现“有米无法下锅”困境，其根本的原因在于：公司没有对人力资源管理 工作给予足够的重视，没有根据公司总体发展战略的要求，对公司人力资源做出全面的规划， 没有对现有人员的素质和构成及时的进行分析、预测和调整； 公司缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进 行绩效考核，不能达到有择优淘劣的目的。 （2）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。 （10 分） 答：具体对策 对公司的组织结构进行必要的调整，根据业务范围和职能的同类性和关联性，将公司 原有职能部门划分为若干个职能中心，如财务中心，人力资源中心，企管中心和技术中心等， 每个中心由一名副总经理负责分管，适度归并职能机构，压缩决策层的管理幅度，缓解总经理 压力。 （2 分） 建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作说 明书。在定编定岗定员定额的基础上，明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之间 协作关系。 分） （2 在完善公司总体发展战略规划基础上，制定公司的人力资源规划，对现有人员的素质 结构进行分析，对未来所需要人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效 的规划来降低人力成本。 分） （2 设计合理的绩效考评体系，根据现有的管理水平，采用更加科学合理的绩效考评与激 励员工的管理模式，充分发挥绩效管理的基础性作用。 分） （2 在上述各项工作健全完善的基础上，通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种方 法选拔和培养一批专门人才，逐步替代不合格的中高层业务主管，从而逐步建立起一支具有竞 争优势的高素质的员工队伍。 分） （2 （2）对营销经理的“团队管理能力”进行测评时，需要把握哪些测评要素?(10 分) 答：需要把握的测评要素： 沟通协作 组织能力 监控 培养与指导他人 团队精神 激励下属 绩效导向 10、这次是一次为 SH 物流公司举行的一次培训课。 请结合本案例，回答以下问题： （1）请分析说明是什么原因导致上述教学质量问题的发生?(8 分) 答：主要原因： 首先，培训师不具备聘任的资料和条件，在培训师的选配上出现严重失误。(2 分) 其次，培训主管事前没有与培训师进行深入沟通，说明培训的内容，提出具体的要求。 再次，培训课程的设计可能存在着一些问题和不足，使培训内容缺乏实用性和适应性。 即使上述的几个方面都做得很好，当培训师在教学过程中，出现偏离教案等一些不良 情况时，如果培训主管能够及时地指出，并予以纠正，也能“亡羊补牢”，不致出现严重过失。 （2）为了提高培训师的教学质量和效果，应当注重抓好哪些工作?(12 分) 答： 在进行培训需求分析的基础上，根据企业员工培训开发规划的要求，聘请企业外部或 者内部的专家进行培训课程的设计，从根本上保证课程教学的质量。(2 分) 按照培训师的聘任条件和标准，严格把关，精心选拔聘用培训师。(2 分) 培训课程实施计划如果是由培训公司或者本企业培训主管设计的，应当将设计方案出 示给培训师，要求培训师提出具体的课堂教学实施方案;如果是由培训师设计的，培训主管应 当对其进行审定，经过审批后才能执行。(2 分) 应在培训 12 周之前，围绕培训的内容、目标、方式、方法、要求，以及学员的基本 情况与培训师进行充分的沟通，使其做好培训前的各种准备工作。(2 分) 在培训过程中，培训主管应对培训师及其教学质量进行全面评估，发现问题及时纠正， 如发放调查问卷，召开座谈会等，听取学员的意见，并及时反馈给培训师，要求其取长补短， 改进教学。(2 分) 定期开展对培训师的培训，不断提高培训师的素质，并建立奖勤罚懒、优胜劣汰的教 师聘任制度。如果企业不具备条件，亦可聘请资质合格的培训公司，通过合作协议等方式，切 实保证培训质量和效果。(2 分) 建立多层次的培训效果评估体系，高度重视培训前、培训中、乃至培训后的质量和效 果的评估，发现问题及时纠正。(2 分) 11、2001 年 8 月 1 日，张先生与某工程设计院签订 4 年期劳动合同， 请根据本案情况指出劳动争议的焦点，并提出裁决意见及其理由。(22 分) 答： 这是一起双方当事人因劳动报酬问题发生的劳动争议案件。(2 分) 本案争议的焦点： A、奖金计算办法和参数。(2 分) B、劳动争议事实的举证责任。(2 分) 根据劳动法的规定，员工大会通过的新的技术经济责任制度对企业所有员工和各管理 部门均有约束力，劳动关系的当事人都应遵守。(2 分) 6 08.11 9、某电子产品销售公司拟在本年度内为下属的地区销售部招聘 20 名营销经理。 请根据本案例，回答以下问题： （1）您认为对应聘者进行选拔性素质测评，应当做好哪些准备工作?(10 分) 答：为了保证人员选拔的质量，应做好以下准备工作： 收集必要的相关资料和数据。(2 分) 组织强有力的测评小组。(2 分) 制定测评方案。(2 分) A、确定被测评对象范围和测评目的 (1 分) B、设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准 (1 分) C、编制或修订员工素质能力测评的参照标准 (1 分) D、选择合理的测评方法 (1 分) 在本案例中，争议双方均未对该办法提出异议，存在争议的事项仅为与奖金计算有关参数 的认定上。 举证责任是指争议当事人对自己提出的诉求所依据的事实或反驳对方请求所依据的事 实提供证据加以证明的责任。 没有证据或举证不能的，由负有举证责任的当事人承担不利后果。但由于劳动关系的特殊 性，法律规划事关管理事务方面的举证责任由用人单位承担。(2 分) 张某为主张自己的权利可以提出自己的证据，但是奖金计算参数如完成合同额、工程 成本、基本定额以及设计人员数量等证据应由某工程设计院承担法宝举证责任。(2 分) 2003 年经 DD 会计事务所依法关于某工程设计院全面会计审计报告数据完全应予以采 信而不应提出疑义。设计人员数量为企业经营管理权范畴，张某的数据不能采信。(2 分) 2004 年的计划完成合同额、工程成本等数据应采取公平合理的方法，将计划完成额、 工程成本等项按照 9/12 进行折算，只计算到 1 月9 月为止。(2 分) 依照上述方法计算，某工程设计院应补发张先生的奖金为： A、2003 年奖金： (2000-62-10 X 25)X 15%/25 X 70% X 0.8=5.67168(万元) B、2004 年 1 月9 月奖金： (2004-48-10 X 40)X 9/12 X 15%/40 X 70% X 0.8=3.0744(万 元) C、应付奖金总额： 5.67168+3.0744=8.74608(万元) D、应补发奖金额： 8.74608-(2.6+2.9)=3.24608(万元) E、院方因未按照规定按时足额支付张先生奖金，还应按照少发金额的 25%，加发经济补偿 金 8115.2 元。 13、在 A 公司总部会议室里，王总经理正在听取本年度公司绩效考评执行情况的汇报。 请根据本案例，回答以下问题： （1）该公司在绩效管理中主要存在着哪些等待改进的问题？（10 分） 答：公司在绩效管理中存在的主要问题是： 首先，员工的绩效考评指标体系过于强调行为而忽视了工作成果，没有针对不同性质 的岗提出不同的考评指标，使考评指标和标准缺乏适用性和针对性。 其次，绩效考评指标体系重点不突出，没有从岗位工作的特点出发，提取反映各类岗 位工作绩效的关键绩效指标，使考评指标和标准缺乏可操作性。 再次，考评指标缺乏量化和可测性，违背了 SMART 原则。 绩效考评的方式存在一定问题，采取传统的民主评议的方式，使考评工作过于程式化、 过于繁琐，无形中增加了考评人员的工作量。 最后，参与考评的人员过多过杂，使考评结果的信度和效度明显降低，致使业务骨干 的考评成绩反而欠佳。 （2）请针对该公司绩效管理存在的诸多问题，提出具体对策。 （10 分） 答： 首先，采取以下措施解决公司目前所面临的问题： A：为了摆脱公司面临的困境，召开不同层次主管的情况说明会，通过深入沟通，交换 意见，求得员工的谅解，并提出以上种种修补措施，在取得共识的情况下，再予试行。 B：被错评的业务骨干，应当秉持公开公正的原则，重新对其作出评定。如果经再次考 评，仍不合格者应按照公司的规定予以处罚。 重新制定公司年度绩效考评计划。在明确考评目的的前提下，对绩效考评的对象、内 容、方式、方法、时间和步骤等做出明确的规定。 在工作岗位分析的基础上，按照岗位分类，提取各类岗位关键绩效考评指标，并运用 SMART 原则，采用定性与定量相结合的方法，确定出各类考评指标的分级标准。 坚持以上级考评为主，自评、下级、同级和外部人员考评为辅的原则，参加考评的人 员必须是与被考评人员存在密切工作关系的人员。 对考评者进行必要的培训，使他们掌握绩效考评的基本技术和技巧。 14、F 公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不 怕苦不怕累，从早到晚拼命干。 请根据本案例回答以下问题； （1）该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进?(12 分) 答：应采取以下措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进： 对全部岗位进行工作分析，建立健全定编、定岗、定员和定额等各项基础工作。 对各类岗位进行系统的岗位评价和分类分级，以保证薪酬对内的公平公正性。 建立薪酬调查的制度，定期地进行薪酬市场调查，掌握同类企业员工薪酬水平的变动 情况，以提高公司员工薪酬水平，保持公司薪酬的市场竞争力。 根据公司生产经营的状况和财务实力，对各类员工的薪酬结构进行再设计，采用适合 岗位性质与工作特点的工资和奖励制度。 定期进行员工薪酬满意度调查，掌握员工的动态，运用多种激励方式和手段，最大限 度地调动员工的积极性、主动性和创造性。 注重于员工薪酬制度相关制度的贯彻落实，提高其相互配套性和支撑性，如员工绩效 7 09.5 12、某大型汽车销售公司计划 2009 年年底前在全国增设 10 个营销分部， 请您为领导技能指标设计一份含 A、B、C、D 四个等级的评分标准表。 （15 分） （1）在“指标等级定义” （丙）栏中，每答对一个给 3 分，四栏共 12 分。 （2）在“等级分数” （丁）栏中，合理列出分值的给 3 分。 答： 测评指 指标等 等级分数 标 级 指标等级定义（丙） （丁） （甲） （乙） D级 不善于授权，很少给员工发挥能力的机会 1 C级 能够从长远角度出发考虑问题，并给予员工发挥能力的机会 2 能够通过个人努力影响下属员工，并适当授权，给予员工发挥 领导技 B级 3 能力的机会 能 具有强烈的领导欲和影响力，能够及时带领下属员工做出努 A级 力，给员工创造充分发挥其才能的机会，最大限度的调整员工 4 的积极性、主动性和创造性 管理、培训开发等管理子系统的建立和完善。 （2）为了持续保持公司员工旺盛的斗志，应当采取哪些配套的激励措施？(8 分) 答：配套的激励措施主要有： 公司的领导层要转变观念，树立“以人为本”的经营管理思想，针对 F 公司的现状， 其重点应当是建立以薪酬 制度为基础的员工激励机制，使企业进入“高薪资、高效率、高效益”的良性循环。 强调外在激励的同时，更应当重视内在激励。强化基于岗位工作本身带给员工的胜任 感、成就感、责任感、事业心、影响力、个人的成长和富有价值的创造等。 引入适度的竞争机制。让员工感觉到差距的存在，让他们感觉到竞争的危机，落后就 意味失去工作。 创造公平的工作环境。公平体现在各个方面，如招聘录用、绩效考评、教育培训、劳 动报酬、晋升调动等。任何不公平都会影响员工的情绪和效率，降低激励效果。 加大对团队绩效奖励的力度，以倡导团队的合作精神，促进团队成员之间相互合作， 调整上下级之间因工资差距过大出现的心理不平衡。 设计适合员工需要的福利项目。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利 则反映了企业对员工的长期承诺。 在依据充分、公平公正的前提下，进一步强化奖惩制度。 将公司长远发展与员工短期目标密切结合在一起，帮助业务骨干制定职业生涯规划，促 使员工重视职业生涯的自我开发，树立与公司共谋发展，双方共赢的职业观。 提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力的格局。 制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 制定聘用全日制临时工计划。 16、A 公司是一家知名的家电生产企业，该公司为了打破论资排辈现象，进一步体现对内 公平的原则，自 2002 年起推行薪资制度改革 请根据本案例，回答以下问题： （1）该公司的薪资制度主要存在哪些问题？（8 分） 答：存在的问题： 首先，没有认真地贯彻执行现行的薪资制度，一年多没有兑现奖金即绩效工资，未实 现岗位工资与绩效工资的联动。 从该公司薪资制度适用性上看，应用范围具有一定的局限性，主要适用于一线生产人 员，对市场营销、经营管理、产品研发等其他岗位的人员不一定适用。 从该公司薪资制度的结构上看，虽然岗位薪点值能够体现各岗位员工的劳动差别，但 按岗位薪点数折算出的绩效薪点值并没有真正体现出员工个人的实际贡献程度。 没有坚持薪资对外公平性的原则，及时掌握劳动力市场价位变动情况，适时地调整企 业员工薪资水平。 （2）一个科学合理的薪资制度应体现哪些基本要求才能发挥激励员工的作用（10 分） 答： 员工的薪资分配必须体现企业发展战略的要求，成为实施企业发展战略，实现战略目 标的重要支撑点。 员工的薪资分配必须强化企业的核心价值观，只有公司的核心价值观被全体员工所认 同，企业内部才能创造一种共同语言，才能从思想和行动上形成一股合力。 员工的薪资分配必须解决好价值分配中的三对矛盾，即现在与将来的矛盾、老员工与 新员工的矛盾、个体与团体的矛盾，才能促进企业可持续发展。 员工的薪资分配必须有利于培养和增强企业的核心能力。 企业应当逐步完善薪资管理的基础工作，如确立薪资的市场调查机制，健全工作岗位 分析评价以及绩效考评制度，实现薪资制度的整体性和配套性。 17、2008 年张某于旅游职业高中毕业，同年 8 月 1 日被 K 宾馆录用为客房服务员，双方 签订了三年期的劳动合同， 请根据本案例做出全面评析，并对该企业应如何加强劳动合同管理提出建议。 （18 分） 答： 试用期为劳动合同的约定条款而非法定必备条款，即订立劳动合同可以约定试用期， 也可以不约定试用期。本案例未说明是否约定试用期，可以理解为该合同未约定试用期，因而 企业解除劳动合同的理由不成立。 张某在工作中存在违纪行为，但判断张某是否属于严重违纪，企业必须依据已公示的， 且经过合法程序制定的企业内部劳动规章制度，本案企业未能清楚举证相关制度规定。 如果张某的行为属于严重违纪，依据劳动合同法的相关规定，严重违反用人单位劳动 纪律的，企业可以解除劳动合同；如果不属于严重违纪，则不能解除劳动合同。 调整张某的工作岗位属合同的变更，而依据劳动合同法的有关规定，订立和变更劳动 合同应遵循平等自愿协商一致的原则，企业单方意思表示“调动张某到洗衣房工作，若对方不 同意，限期三个月内另谋出路”的方法，违反了上述规定。 8 09.11 15、某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五年总体发展规划，企业将达 到年产 200 万辆汽车生产规模。 请根据本案例，回答以下问题： （1）该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？（8 分） 答：企业人力资源内部供给预测的基本方法： 人力资源信息库 人力资源信息库针对企业不同人员，又可以分为： a技能清单 b管理才能清单 管理人员接替模型 马尔可夫模型 （2）当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以采取哪些措施解决人力资 源供不应求的问题？（10 分） 答：应对企业人力资源短缺的措施： （每项 2 分，最高 10 分） 将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 如果高科技人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应 拟定外部招聘计划。 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法等 有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 在三个月期间只按当地最低工资标准发放张某的工资没有依据，因为工资支付应按照 劳动合同约定的标准支付。 A如果企业有前述的内部劳动规章制度，可以依据张某的违纪情况，按照相应标准以 承担相应的经济责任为由扣发工资，以为惩戒。 B如果张某提供了正常劳动，按当地最低工资标准发放张某的工资是违法行为。 在本案例中，该企业内部劳动合同管理与劳动规则制定实施都存在不合法的地方： A在劳动合同管理方面，企业应有符合法律规范的劳动合同文本，并且应当对约定条 款如试用期等做出具体规定，即哪些岗位应约定（或不约定）试用期。 B在劳动纪律方面应明确规定何谓严重违纪，违反劳动纪律应承担何种责任。 分析本案例的发生，至少有以下两个方面工作应当引起企业的重视： A企业应当强化员工的教育培训，从新员工进入企业那一天起，就应该使员工清楚地 了解公司的各种规章制度，特别是通过宣传教育，使他们逐步树立正确的职业价值观，尽快融 入企业。 B企业的相关部门，特别是人力资源部门及其管理人员，应当重视劳动法律法规的学 习，逐步增强执行国家劳动法律法规的意识。 企业组织结构是完成企业目标的基石，科学合理的组织结构能够将企业一切可供利用 的资源整合起来，对其进行优化分配，从而发挥资源利用的整体优势，实现价值的最大化。因 此，企业要想在激烈市场竞争中克敌制胜，就必须高度重视企业组织结构变革。 “现代社会唯一不变的就是变化” ，一个企业组织结构设置好之后并不是一成不变的。 处在经济全球化快速变革的时代，企业必须从所处的外部环境和内部条件出发，适时地进行组 织结构的变革，才能适应市场环境的剧烈变化，应对竞争对手的挑战。 该公司采用较为稳妥的“计划式”组织变革模式，提出了“杰出绩效塑造计划” ，采取 “网络型组织结构”的新模式，有计划、分阶段、循序渐进地完成了组织结构的变革。现代组 织设计理论主张尽量采用计划式的组织变革模式。 实践证明，在市场经济条件下，采用以工作和任务为中心设计部门结构的方法，如矩 阵制，其适用范围十分狭小；而采用以成果利润为中心设计部门结构的方法，具有更强适应 性，如企业网络型组织。 19、K（中国）公司深刻第认识到：先进的管理只有依靠优秀的人才才能实现，人才培训 则是造就优秀人才的必要途径 请您结合本案例，回答以下问题： （1）K（中国）公司的员工培训开发系统具有哪些特点？（10 分） 答：特点： 该公司高度重视人力资本投资，18 年来，累计培训员工 20 万人次，基本培训资金投入 超过 2.4 亿元。 该公司构建了具有国际化标准的人力资源培训开发体系，为企业人才的培养奠定了基 础。 根据不同培训对象的培训需求，制定了详尽的多方面、多层次的员工培训规划，并设 计具有很强针对性的培训课程。 提高核心竞争力，强调培训的动态性，为员工设计了富有激励效应的阶梯型职业发展 道路，营造了全新的人性化的管理模式。将员工个人的愿景与公司发展目标相结合，不但帮助 新员工量身定制个人培训发展计划，还能根据员工不同的发展阶段，有针对性对其进行岗位管 理技能培训， 不断地提高员工队伍的素质。 该公司设计的培训体系内容新颖、方式方法灵活多样，生动活泼。不仅有传统的专业 知识、管理技能的培训，还组织员工其参加各种有趣的竞赛和活动，例如“餐厅经理年会”和 “餐厅经理擂台赛” ，对具备条件的员工还派往国外进修实习。 （2）K（中国）公司的员工培训制度对我们有哪些启示？（8 分） 答：启示： (1) 企业要发展壮大，就应当始终将员工培训开发放在企业发展战略的高度上来认识。该 公司的成功之处，首先就在于它具有正确的培训价值观，他们把培训不仅看成提高员工基本技 能的手段，也使其成为公司创造智力资本的基本途径， 因而努力将企业构建成一个有利于员 工与企业共同发展的学习型组织。 (2) “识人”环节重要， “育人”的环节更为重要，该公司的实践充分证明：有竞争力的培 训越来越成为企业吸引、留住人才的重要前提。重视培训，不仅可以更好的满足企业长远的战 略发展需求，还可以满足员工的职业生涯发展需要，有效地留住人才。 (3) 应当高度重视员工培训需求的分析。如前所述，该公司的培训体系具有很强的针对性， 9 10.05 18、LHB 公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该公司在 21 世纪初彻底进行 了重组。 请结合本案例，回答以下问题： （1）实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化？（10 分） 答：该公司组织结构发生的新变化： 在组织结构模式上进行变革，以新型的企业网络组织，取代了原有的矩阵式的组织结 构，从而克服了矩阵制存在的种种缺点，如成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强； 人员受双重领导，有时不易分清责任等等。 新的企业网络型组织结构，公司组织结构更加充满活力，即具有更大的灵活性、虚拟 性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构扁平化。 减少了管理层次，精简了组织人员。如撤消了特别委员会和地区经理这一层级。同时， 减少了董事会的名额，从 15 人压缩到 7 人。 明确了各个层级职责和权限， 12 位业务集团总裁在特定地区对其管理的产品负有完 由 全的利润责任。 即全球战略领导被明确的置于执委会一级， 运营绩效则是业务集团的直接责任， 从根本上解决了董事会管得过宽， “使自己过多地卷入了运营” ，而不能集中精力研究企业发展 的战略问题。 进一步健全并完善该公司的组织机构。如建立了国际网络创新中心，由中心的专家负 责集团的研究和发展工作；设置了产品和品牌网络（国际业务小组） ，负责在全球范围内协调 品牌和营销。 （2）该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要的启示？（8 分） 答：启示： 正是因为它是建立在对各类培训对象进行全面的培训需求分析的基础之上的。 (4) 应当重视对企业培训资源进行必要评估和全面整合。一个良好培训开发体系，需要有 一定人力、物力和财力等物质基础的支持。在制定员工培训开发中远期规划时，必须考虑充分 开发利用各种教学资源， 既要统筹规划培训经费， 组建培训师队伍， 还要改善培训场地合设施， 搭建培训所必需的人、财、物的平台，才能最终实现企业培训规划的目标。 (5) 应当对各类员工培训课程进行精心设计，使培训课程体系目标明确、重点突出、不断 创新。该公司培训开发体系之所以在员工队伍素质建设中发挥了重要的作用，这是与他们所开 设培训课程具有很强的实用性、适应性、导向性和科学性密切相关。 (6) 成功的培训需要建立严格的培训评估体系。为了提高员工培训投资的效益，企业必须 建立培训评估的跟踪系统，对培训的全过程进行监督控制，以确保实现培训目标。 20、HS 是一家具有 60 多年历史的大型国有制造企业，主营业务为工程机械产品制造，人 员规模 2000 余人，主要面对华北和西北市场。 请结合本案例，说明企业推行技能工资制应当注意哪些问题？（20 分） 答：(1) 首先，应当明确技能工资制的特点、种类及其适用范围： 技能工资制度是一种以员工的技术和能力为基础的工资。它强调根据员工的个人能力 提供工资。而且，只有确定员工达到了某种技术能力标准以后，才能对员工提供与这种能力相 对应的工资。 它可以区分以下两种具体的工资制度： A.技术工资制。以应用知识和操作技能水平为基础的工资，主要应用于生产制造性质的 企业中的“蓝领”员工。 （2 分） B.能力工资制。包括以基础能力和特殊能力为基础的两部分工资。它主要适用于企业的 专业技术人员和管理人员，属于“白领”工资。 （2 分） 技能工资制在鼓励员工掌握各项新知识、新技能，提高业绩表现，增强参与意识，尤 其适用于那些提倡员工参与管理的企业，具有明显的优势；但是，这种工资方式给企业带来技 术进步、生产率提高等好的变化的同时，可能会使工资费用日益增加。 (2) 推行技能工资制必须具备以下前提： 企业在推行技能工资制时，必须考察自身的生产经营的情况、管理体制的环境。尤其 是企业文化这一因素， 技能工资制要求企业要有一种比较开放的、 有利于员工参与的企业文化， 这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识。 （2 分） 必须建立健全相关工作岗位的技能要求和能力标准体系。 （2 分） 必须制定实施与技能工资制度配套的员工技能考核评估体系。 （2 分） 必须构建完整的员工培训开发体系，将工资计划与员工培训计划有机地结合起来，为 员工提高技能等方面素质提供机会，创造条件。 （2 分） (3) 必须关注企业人力资源成本的核算， 推行技能工资制会引起人力资源成本增长。 2 分） （ (4) 必须注意工资制度自身的配套性。我国机械制造企业工资改革的长期实践证明，如果 实行单一的技能工资制，往往弊大利小，难以全面体现效率与公平的薪酬原则，因此，应采用 以技能工资制为主体的组合工资制更为适合。 10.11 21、某大型国有机械制造企业集团（公司）下设 5 个分公司，8 个加工厂，以及研究所、 实验基地等 20 个附属单位， 如果让您来编制企业的人员计划，您认为： （1）应当编制哪些人员计划才能满足企业人力资源管理的需求？ 答：为了满足企业人力资源管理的需要，应当编制以下人员计划： 人员配置计划； 人员需求计划； 人员供给计划； 人员培训计划； 人力资源费用计划； 人力资源政策调整计划。 （2）这些人员计划之间存在着何种关系？ 答：上述计划的关系是： 企业的人员配置计划要根据企业的发展战略，结合企业的工作岗位分析所制作的工作 岗位说明书和企业人力资源盘点的情况来编制； 人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划； 人员供给计划是人员需求计划的对策性计划； 人员共计计划是实现需要人员培训计划的支持； 人力资源费用计划的编写要以其他人员计划为基础。 （3）如何确保上述计划的实施？ 答：为确保上述计划的有效实施，应当： 编制人力资源政策调整计划； 对执行上述计划的风险进行评估并提出对策。 22、 某地一家知名的电子科技研发公司， 每年都要从高等院校的 MBA 毕业生中选拔一批 后备的管理人才。 请结合本案例，回答以下问题： （1）在组织无领导小组讨论前应做好哪些准备工作？（12 分） 答：组织无领导小组讨论的前期准备工作包括： 编制讨论题目； 设计评分表； 编制计时表； 对考官进行培训； 选定场地； 确定讨论小组。 （2）在编制无领导小组讨论的题目时应当注意哪些问题？（8 分） 答：在编制讨论题目时，应当注意以下问题： 首先要对所招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需员工应具备的特点、技能； 讨论题目须具有争议性，题材要为人所熟悉，且题目不会诱发被评人的防御心理； 如果采用案例型题目，应筛选出难度适中、内容合适、典型性和现实性均好的案例； 对所编制出的备选答案进行甄别、筛选，