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QC旧七大手法：管制图、直方图、散布图、因果图、柏拉图、检查表、层别法。 QC新七大手法：箭形图解法、关系图法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、KJ法、PDPC法。箭形图解法箭线图法又称矢线图法或双代号网络图法(Activity-On-Arrow，AOA)是计划评审法在质量管理中的具体运用，使质量管理的计划安排具有时间进度内容的一种方法。它有利于从全局出发、统筹安排、抓住关键线路，集中力量，按时和提前完成计划。是网络图在质量管理中的应用。应用范围(1)交货期管理。(2)新产品开发日程计划的制定和改善。(3)试产阶段计划的制定及管理。(4)量产阶段计划的制定及管理。(5)较复杂活动的筹办及计划的管理。操作过程(1)确定目标和约束条件。首先要确定应达成的目标(应完成的项目与工期)以及企业资源、环境等的约束条件。(2)项目分解。将整个项目用系统方法逐层分解，直到可以实施管理的于项目为止。(3)编制作业一览表。根据项目分解得出的子项目，编制作业一览表，并估计每一作业的工期。(4)确定作业顺序。按照技术上的要求和资源条件(人力、机器、原料)的许可，确定各个作业之间的先后关系。(5)绘制箭线图。根据作业一览表和作业顺序，绘制箭线图。关系图法关系图法是新QC七大手法之一。影响质量的因素之间存在着大量的因果关系，这些因果关系有的是纵向关系，有的是横向关系。纵向关系可以使用因果分析法来加以分析，但因果分折法对横向因果关系的考虑不够充分，这时关联图就大有用武之地。关联图法是根据事物之间横向因果逻辑关系找出主要问题的最合适的方法。关系图，又称关联图，是用来分析事物之间“原因与结果”、“目的与手段”等复杂关系的一种图表，它能够帮助人们从事物之间的逻辑关系中，寻找出解决问题的办法。事物之间存在着大量的因果关系，如右图所示，因素A、B、C、D、E之间就存在着一定的因果关系，其中因素B受因素A、C、D的影响，但它又影响着E，而因素E又影响着因素C。在这种情况下，理清因素之间的因果关系；从全盘加以考虑，就容易找出解决问题的办法。关联图由圆圈(或方框)和箭头组成，其中圆圈中是文字说明部分箭头由原因指向结果，由手段指向目的。文字说明力求简短、内容确切易于理解，重点项目及要解决的问题要用双线圆圈或双线方框表示。将几个质量问题及主要影响因素的因果关系用箭头连接起来，从而找出主要因素的一种办法用途：（1）用于企业制定推行全面质量管理的计划（2）用于制定质量管理和质量保证的方针及其展开（3）用来制定生产或称中减少不合格品的措施（4）用来寻求解决索赔意见的相应措施（5）用来制定质量管理小组的活动规律（6）改进企业各部门的工作（7）用来寻求解决工序管理上的各种问题系统图法系统图，是指系统寻找达到目的的手段的一种方法，它的具体做法是将把要达到的目的所需要的手段逐级深入，如下图所示。 系统法可以系统地掌握问题，寻找到实现目的的最佳手段，广泛应用于质量管理中，如质量管理因果图的分析、质量保证体系的建立、各种质量管理措施的开展等。 企业目标的实现通常是多途径的，如何从多种途径中选出一条达到目标的最佳路径呢?系统图法就是系统地分析、探求以达到目的的最理想的方法。 系统图由方块和箭头构成，形状似树枝，又叫树枝系统图、家谱图、组织图等等，它是把价值工程中所用的机能系统因的手法应用到质量管理中来的一种图形方法。 在质量管理中，为了达到某种目的，就需要选择和考虑某一种手段；而为了采取这一手段又必须考虑它下一级的相应的手段。这样，上一级的手段就成为下一级手段的行动目的，如右图所示： 系统图法就是把达到目的所需的手段、方法按系统展开，通过制作出系统图，然后利用此系统图掌握问题的全貌，明确问题的重点，进而找出欲达到的目的的手段。 利用系统图法的概念，把达到某一个目的所需要的手段层层展开成图形，就能对问题有一个全貌的认识，并且能攀提问题的重点，从而能够寻找出实现预定目的的最理想方法。系统图法不仅对于明确管理的重点、找出质量改进的方法和手段十分有效，而且是企业管理人员不可缺少的“目的一手段”的思考方法。 系统图一般分为两类：一类是因素展开型系统图：一类是措施展开型系统图在质量管理活动中，下面几个方面经常用到系统分析图法： 在开发新产品中，将满足用户要求的设计质量进行系统地展开； 在质量目标管理中，将目标层层分解和系统地展开，使之落实到各个单位； 在建立质量保证体系中，可将各部门的质量职能展开，进一步开展质量保证活动； 在处理量、本、利之间的关系及制订相应措施时，可用系统图法分析并找出重点措施； 在减少不良品方面，有利于找出主要原因，采取有效措施。 系统图法的绘制程序 1确定目的和目标 具体地提出研究对象所要达到的最终日的和目标，尽可能有数据和简练的语言，醒目地记在卡片上，同时写明“为什么要达到此目的和目标”，对于为实现目的和目标的条件和注意事项也要简要的注明，同时要根据更高一级的目的、目标来判定该目的、目标是否可行。 2提出手段和措施 要召开诸葛亮会议，集思广益，提出实现目的的各种手段。 3评价手段和措施，决定取舍 对找出的手段、措施是否得当进行评价，并进行取舍选择，决定下一步应保留和淘汰的东西。评价中可用一些符号来表示评价的结果。如x代表不可行，O表示可行等。 4绘制系统图 绘制系统图是最重要的一环。具体做法是：首先把程序“1” 中确定的目的和目标置于图纸左端的中间，然后把为了达到的目的和目标与必要的手段和措施之间的关系联系起来。在联系的过程中要仔细考虑各因素之间的逻辑关系，一般要提出如下几个问题反问一下，为了达到确定的目的和目标首先应采用什么手段呢?如果把这种手段和措施作为“目的”，那么为了达此“目的”还须进一步采用怎样的手段呢?实施这些手段或其中一部分，是否真正达到高一级的“手段”或“目的”？ 5制订实施计划 根据对象制订实施计划，这时要使系统图中最低级的手段进一步具体化、精练化，并决定其实施内容、日程和承担的任务等事项。矩阵图法（矩阵图的形式如下图所示，A为某一个因素群，a1、a2、a3、a4、是属于A这个因素群的具体因素，将它们排列成行；B为另一个因素群，b1、 b2、b3、b4、为属于B这个因素群的具体因素，将它们排列成列；行和列的交点表示A和B各因素之间的关系，按照交点上行和列因素是否相关联及其关联程度的大小，可以探索问题的所在和问题的形态，也可以从中得到解 决问题的启示等。质量管理中所使用的矩阵图，其成对因素往往是要着重分析的质量问题的两个侧面，如生产过程中出现了不合格时，着重需要分析不合格的现象和不合格的原因之间的关系，为此，需要把所有缺陷形式和造成这些缺陷的原因都罗列出来，逐一分析具体现象与具体原因之间的关系，这些具体现象和具体原因分别构成矩阵图中的行元素和列元素。矩阵图的最大优点在于，寻找对应元素的交点很方便，而且不会遗漏，显示对应元素的关系也很清楚。矩阵图法还具有以下几个特点：可用于分析成对的影响因素；因素之间的关系清晰明了，便于确定重点；便于与系统图结合使用。矩阵图法的用途矩阵图法的用途十分广泛，在质量管理中，常用矩阵图法解决以下问题：把系列产品的硬件功能和软件功能相对应，并要从中找出研制新产品或改进老产品的切入点；明确应保证的产品质量特性及其与管理机构或保证部门的关系，使质量保证体制更可靠；明确产品的质量特性与试验测定项目、试验测定仪器之间的关系，力求强化质量评价体制或使之提高效率；当生产工序中存在多种不良现象，且它们具有若干个共同的原因时，希望搞清这些不良现象及其产生原因的相互关系，进而把这些不良现象一举消除；在进行多变量分析、研究从何处入手以及以什么方式收集数据。矩阵图的类型矩阵图法在应用上的一个重要特征，就是把应该分析的对象表示在适当的矩阵图上。因此，可以把若干种矩阵图进行分类，表示出他们的形状，按对象选择并灵活运用适当的矩阵图形。常见的矩阵图有以下几种：(1)L型矩阵图。是把一对现象用以矩阵的行和列排列的二元表的形式来表达的一种矩阵图，它适用于若干目的与手段的对应关系，或若干结果和原因之间的关系。(2)T型矩阵图。是A、B两因素的L型矩阵和A、C两因素的L型矩阵图的组合矩阵图，这种矩阵图可以用于分析质量问题中不良现象一原因一工序之间的关系，也可以用于分析探索材料新用途的材料成分一特性一用途之间的关系等。(3)Y型矩阵图。是把A因素与B因素、B因素与C因素、C因素与A因素三个L型矩阵图组合在一起而形成的矩阵图。(4)X型矩阵图。是把A因素与B因素、B因素与C因素、C因素与D因素、D因素与A因素四个L型矩阵图组合而形成的矩阵图，这种矩阵图表示A和 B、D，B和A、C，C和B、D，D和A、C这四对因素间的相互关系，如管理机能一管理项目一输入信息一输出信息就属于这种类型。(5)C型矩阵图。是以A、B、C三因素为边做出的六面体，其特征是以A、B、C三因素所确定的三维空间上的点为着眼点。制作矩阵图的步骤制作矩阵图一般要遵循以下几个步骤：列出质量因素；把成对因素排列成行和列，表示其对应关系；选择合适的矩阵图类型；在成对因素交点处表示其关系程度，一般凭经验进行定性判断，可分为三种：关系密切、关系较密切、关系一般(或可能有关系)，并用不同符号表示；根据关系程度确定必须控制的重点因素；针对重点因素作对策表。KJ法KJ法又称A型图解法、亲和图法（Affinity Diagram）。KJ法是将未知的问题、未曾接触过领域的问题的相关事实、意见或设想之类的语言文字资料收集起来，并利用其内在的相互关系作成归类合并图，以便从复杂的现象中整理出思路，抓住实质，找出解决问题的途径的一种方法。KJ法所用的工具是A型图解。而A型图解就是把收集到的某一特定主题的大量事实、意见或构思语言资料，根据它们相互间的关系分类综合的一种方法。把人们的不同意见、想法和经验，不加取舍与选择地统统收集起来，并利用这些资料间的相互关系予以归类整理，有利于打破现状，进行创造性思维，从而采取协同行动，求得问题的解决。主要应用与问题复杂，起初情况混淆不清，牵涉部门众多，检讨起来各说各话时特别适用。可以认识新事物（新问题、新办法）；整理归纳思想；从现实出发，采取措施，打破现状；提出新理论，进行根本改造，“脱胎换骨”；促进协调，统一思想；贯彻上级方针，使上级的方针变成下属的主动行为。1.常用于以下生产管理活动中：迅速掌握未知领域的实际情况，找出解决问题的途径。对于难以理出头绪的事情进行归纳整理，提出明确的方针和见解。通过管理者和员工的一起讨论和研究，有效地贯彻和落实企业的方针政策。成员间互相启发，相互了解，促进了为共同的目的的有效合作。 2.在全面质量管理活动中，KJ法是寻找质量问题的重要工具：制订推行全面质量管理的方针和目标。制订发展新产品的方针、目标和计划。用于产品市场和用户的质量调查。促进质量管理小组活动的开展。协调各部门的意见，共同推进全面质量管理。调查协作厂的质量保证活动状况工作步骤1.确定对象（或用途）。KJ法适用于解决那种非解决不可，且又允许用一定时间去解决的问题。对于要求迅速解决、“急于求成”的问题，不宜用KJ法。2.收集语言、文字资料。收集时，要尊重事实，找出原始思想（“活思想”、“思想火花”）。收集这种资料的方法有三种：直接观察法，即到现场去看、听、摸，吸取感性认识，从中得到某种启发，立即记下来。面谈阅览法，即通过与有关人谈话、开会、访问，查阅文献、集体BS法(Brain Storming“头脑风暴”法)来收集资料。个人思考法（个人BS法），即通过个人自我回忆，总结经验来获得资料。通常，应根据不同的使用目的对以上收集资料的方法进行适当选择。3.把所有收集到的资料，包括“思想火花”，都写成卡片。4.整理卡片。对于这些杂乱无章的卡片，不是按照已有的理论和分类方法来整理，而是把自己感到相似的归并在一起，逐步整理出新的思路来。5.把同类的卡片集中起来，并写出分类卡片。6.根据不同的目的，选用上述资料片段，整理出思路，写出文章来实施步骤1.准备：主持人和与会者47人。准备好黑板、粉笔、卡片、大张白纸、文具。2.头脑风暴法会议：主持人请与会者提出3050条设想，将设想依次写到黑板上。3.制做卡片：主持人同与会者商量，将提出的设想概括23行的短句，写到卡片上。每人写一套。这些卡片称为“基础卡片”。头脑风暴法4.分成小组：让与会者按自己的思路各自进行卡片分组，把内容在某点上相同的卡片归在一起，并加一个适当的标题，用绿色笔写在一张卡片上，称为“小组标题卡”。不能归类的卡片，每张自成一组。5.并成中组：将每个人所写的小组标题卡和自成一组的卡片都放在一起。经与会者共同讨论，将内容相似的小组卡片归在一起，再给一个适当标题，用黄色笔写在一张卡片上，称为“中组标题卡”。不能归类的自成一组。6.归成大组：经讨论再把中组标题卡和自成一组的卡片中内容相似的归纳成大组，加一个适当的标题，用红色笔写在一张卡片上，称为“大组标题卡”。7.编排卡片：将所有分门别类的卡片，以其隶属关系，按适当的空间位置贴到事先准备好的大纸上，并用线条把彼此有联系的连结起来。如编排后发现不了有何联系，可以重新分组和排列，直到找到联系。8.确定方案：将卡片分类后，就能分别地暗示出解决问题的方案或显示出最佳设想。经会上讨论或会后专家评判确定方案或最佳设想。应用流程1.组织团队：将问题可能涉及的相关部门人员组织起来，少则可以是35人，多则数十人。意见特别强烈的人不能被摒除在外，平时不讲话的人，只要工作相关便需邀请参加。2.建立共识：运用团队技巧，让团体成员降低压力，建立整体共存共荣的一体感，避开针对个人与部门的攻击，减轻防卫性的心理状态。研讨会不要在公司里，封闭式效果更好，座位的安排不要依照组织位阶，围成圆圈或马蹄型较佳。3.定义挑战：清楚提出挑战，并指出期望的结果。例如公司已经投入3亿开发高新科技项目，至今尚无成果，我们的目标是找出问题的关键，并决定是否继续投入资金，如果要继续投入，未来该如何控制本项目，并如何确保成果。4.展开脑力激荡：人数如果在12人以下，可以集体操作，如果在12人以上，最好分成几个小组，每组约48人，将同部门的人，分散在不同的小组，以便能互相交流。此阶段主要将所有问题现象详细列出，并将问题写在N次贴的贴纸上，每张贴纸只写一个问题，时间约为3090分钟。如果问题太多，可以延长时间，但中间需要休息。5.汇集问题：脑力激荡结束，集合各小组成员，由各小组轮流上台发表脑力激荡结果，并将N次贴一一贴在事先准备好的大海报纸上，如果有相同点，便将该问题贴在一起，当全部发表完后，所有可能的问题已经全部呈现在大家眼前。一般问题会在数十个左右，特别复杂的情况可能多达几百个。6.分类整理此时由主持人引导大家将问题分成几个大类，分类完成后，经过检查一遍，便形成几大类的问题了。7.排出顺序将每一大类的问题，根据其严重性排列顺序，如果问题甚多，可以分成A、B、C三组，A组是最重要的，B组是一般重要，C组是次要的。8.责任划分将各类问题牵涉的部门，以矩阵图的方式列出，并标示出主要负责部门与参与解决部门。9.构思方案由主要负责部门带头，举办小型研讨会，并提出建议方案，经由决策小组同意后，形成决策，同时交付执行。10.效果确认与跟进根据执行计划，定期与不定期的检讨成果与进度，并做适当的调整与修正，直到问题解决完毕。11.标准化如果此问题将来还会遇到，必需将此次的经验，变成标准化的流程，并将相关的资料形成书面化，以利未来的参考，不仅能节省时间与成本，更能促成组织的学习能力，这也是未来组织的重要核心能力知识管理的能力。如果公司有内联网，应该将此信息公布于网上，以便将此经验转化为全公司的技能。PDPC法过程决策程序图法（PDPC法,Process Decision Program Chart） PDPC法是英文原名Process Decision Program Chart的缩写，中文称之为过程决定计划图。所谓PDPC法是针对为了达成目标的计划，尽量导向预期理想状态的一种手法。 过程决策程序图法（PDPC）是在制定计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍（不理想事态或结果），从而设计出一系列对策措施以最大的可能引向最终目标（达到理想结果）。该法可用于防止重大事故的发生，因此也称之为重大事故预测图法。一般情况下PDPC法可分为两种制作方法： 依次展开型：即一边进行问题解决作业，一边收集信息，一旦遇上新情况或新作业之前，即刻标示于图表上。 强制连结型：即在进行作业前，为达成目标，在所有过程中被认为有阻碍的因素事先提出，并且制订出对策或回避对策，将它标示于图表上。过程决策图法的优点过程决策图法具有很多优点，具体来说主要有以下四点：1、能从整体上掌握系统的动态并依此判断全局据说象棋大师可以一个人同时和20个人下象棋，20个人可能还下不过他一个人。这就在于象棋大师胸有全局，因此能够有条不紊，即使面对20个对手，也能有把握战而胜之。2、具有动态管理的特点PDPC法具有动态管理的特征，它是在运动的，而不像系统图是静止的。3、具有可追踪性PDPC法很灵活，它既可以从出发点追踪到最后的结果，也可以从最后的结果追踪中间发生的原因。4、能预测那些通常很少发生的重大事故，并在设计阶段预先考虑应付事故的措施PDPC法可以预测那些通常很少发生的重大事故，并且在设计阶段，预先就制定出应付事故的一系列措施和办法。换句话说，掌握了这些思考方法以后，所有的人都可以成为一个诸葛亮，做到运筹帷幄，料事于先。PDPC法可分为两种，一种是顺向思维法；一种是逆向思维法。顺向思维法顺向思维法是定好一个理想的目标，然后按顺序考虑实现目标的手段和方法。这个目标可以是任何的东西，比如大的工程、一项具体的革新、一个技术改造方案等。为了能够稳步达到目标，需要设想很多条路线。总而言之，无论怎样走，一定要走到目的地。但行走的方案，并不需要真逆向进行的PDPC法示意图正等到碰得头破血流以后才去解决，而应该事先就已经讨论过了，