变管理为运营.docx

变管理为运营，扭转人力资源尴尬现状先问一个问题，做为本文的开场：“组成一个企业的资源有哪些？”这个问题的答案大概会根据每个人的知识结构、社会地位、工作经验等因素有所不同，但这些不同的答案里基本上都会包含一种资源：人力资源。确实，一个企业无论它是否从事什么行业，无论它的规模大小（个体工商户在作者判断中不属于企业概念），甚至无论它是否盈利，只要这个企业仍在运营，那么它就不可缺少这种资源：人力资源。故此不少企业纷纷对外部宣称：人力资源是企业的第一资源，HR们也纷纷觉得自己从事的这份职业是伟大的，关键的，是肩负着企业生死存亡的，然而现实呢？大部分的人力资源部门都在企业中被划归到二线部门，大部分的HR在企业中的地位都低于一线部门的同级员工，大部分的HR“沦落”成为企业的“勤杂工”或“保姆”：做着一些“琐碎”的事情或者不停的为一线员工做着“扫烂尾”的工作。（比如解决因为随意开除员工引发的劳动纠纷等等）。“人力资源这个职业，连续从事5年人数会少一半；连续从事十年会再少一半。”这句话在早几年人力资源行业里面颇为流行。诚然，这个如果站在企业家角度看上去没有太多价值，站在员工角度看上去令人讨厌的职位似乎确实没有什么需要存活下去的理由。转行似乎也颇为情有可原。不过心有不甘的HR们，往往都会反复的发问：除了转行难道真的没有办法了么？其实，作者个人认为是有的。那便是将人力资源管理转变为人力资源运营。本文将从以下五个问题对这句话进行一个说明。问题一：人力资源的价值在哪里？平日，作者经常喜欢向同行提出这个问题。大部分同行都会不屑的回答道：人力资源的价值不就在于解决企业的人力资源问题么。于是，作者会紧跟着问第二个问题，企业的人力资源问题你确定能够解决么？同行们往往会很尴尬的笑笑说道，好像不太能。确实，人力资源的诸多工作，似乎不需要HR们参与也可以正常运作。部门的领导发布个招聘信息然后为自己招募员工似乎也不比人力资源的专业招聘效果差到哪里；工厂车间里面的老师傅言传身教的把一个小徒弟带成了熟练的技术工，似乎也并不太依赖人力资源的培训制度；公司老板根据企业经营状况给员工们发点红包搞个旅游，似乎也不要人力资源参与其中也许，人力资源其实在企业里面看起来似乎并不是那么重要，因此也没有什么价值。难怪财富杂志的专栏作家托马斯斯图沃特才会建议企业家去“炸掉他们企业的人力资源部”。因为这个部门不但没有价值，而且还会为了维持自己在企业中的地位，利用所谓的专业，搞出一大堆浪费时间与精力的表格、制度甚至是莫名其妙的流程障碍来让企业的其他部门人员疲于奔命这就是企业的非人力资源部门对于人力资源的看法。虽然大部分HR觉得有点委屈，但是如果换位思考来看待这个问题就会感同身受。确实，如果HR不知道人力资源的价值究竟在哪里，那么对于“炸掉人力资源部”这个建议，估计会获得极高的票数在企业中顺利通过。人力资源的价值究竟在哪里呢？作者认为答案仍然是：在于解决人的问题。不过解决的方法不是管理而是运营。问题二：人力资源为什么不是管理而是运营？价值，尤其是经济价值，往往不是通过资源的管理产生的。如果追朔到对于管理的定义，我们不难发现管理其实更多的偏向于控制风险而非创造价值。试问，对于一块木头进行控制风险可以产生价值么？对于一袋面粉进行控制风险可以产生价值么？对于一块猪肉进行控制风险可以产生价值么？毋须回答便知道，管理可能真的不能产生什么实质性价值，但是运营却可以：通过生产就可以将木头变为柴火、家具甚至工艺品，通过销售则可以直接具有商品价值的产品直接转化成为了企业的利润于是就有了经济价值。因此，我们不妨在此大胆的提出一种说法：“企业价值创造的过程就是将各种资源通过运营而产生价值的过程。管理的作用不过是对这个价值进行放大或缩小而已。于是便可以得出这样一个结论：企业价值=运营（基数）*管理（系数）。”人力这个企业资源不可或缺的组成部分，通过管理显然并不能创造任何价值，但是通过运营却可以。所以作为一个HR而言，将人力资源定义为管理，将会面对因为不产生价值而面临被“炸掉”的风险，将人力资源定义为运营，将会创造出其自身的人力价值：这种人力价值应当可以为企业创造更多的经营价值做出关键性的贡献。但若将人力资源定义为运营，那它将会被看作是一个独立经营体，一个运营人力这个资源并产生价值的独立经营体。作为一个独立经营体，要想产生价值，它一定需要解决两个问题：1、谁是我们的顾客？2、我们的顾客需要什么？问题三：谁是人力资源的顾客？谁是企业内人力资源的顾客？两个选择：A、企业家；B、员工。在没有对这个问题进行回答前，大家不妨自己选择一下。作者曾做过这个问题的统计与分析，发现在人力资源水平相对落后的企业，A选项较多；反之则是B选项。公布这个答案后，A选项的选择者们往往会不服气的问道：企业家给你发薪水、企业家给与你支持，企业家决定了你资源的配置，那么不应该是A选项么？从独立经营体的角度进行判断，谁给独立经营体的负责人发放薪资？提供支持？配置资源？是独立经营体的上级管理机构（譬如董事会）还是顾客？如果把企业人力资源部看作是一个创造价值的独立经营体，那么员工便是真正的顾客。企业家则扮演经营体的上级管理机构或者理解为公司董事长，则似乎更加妥当：为了经营顾客创造价值因此向”董事会“申请资源与支持和为了向员工提供有价值的工作，而想企业家或上级机构申请资源与支持，这两件事看起来完全是一致的。而究竟应当选择A还是B，不妨以人力资源中最难推行的培训为例。传统的培训流程（A选项）设定一般经历人力资源部制定培训规则，总经理室审批，人力资源推行培训，其他部门参与的流程。这种办法具有典型的管理特征（称之为幕僚特征更为妥帖）即不为结果（培训究竟能够产生多少企业价值）负责，而为过程（组织了一场多少人的培训）负责。人力经营体（B选项）的流程则会转变为先进行调研（员工认为培训的价值是什么？），根据调研结果设计培训方案，将方案与上级机构进行阐述（资源申请与收益预测），获得资源后进行工作开展并创造价值收益。将这种流程与传统相比较，便不难发现其中差异，经营体的培训流程侧重于资源的投入与产出比而非侧重于工作量。这种投入产出比的关注会使得企业的人力资源与企业的目标更加容易一致，也更加容易为企业创造价值。基于以上的描述，HR不禁会开始思考第四个问题。问题四：顾客需要的是提供服务还是满足需求？很多人都喜欢把人力资源部门称之为服务部门，不少HR也往往会以提供优质的服务作为人力资源工作的使命与责任。这些看法并不是基于人力资源经营体概念诞生的。因为作为一个经营体而言，价值的创造永远来自于不断的满足、开发顾客的需求，而不是为顾客提供优质的服务。道理很简单：一个需要坐火车的旅客会在火车站购票，解决他的火车票需求，而不会跑到海底捞去解决这个问题，虽然后者以优质服务而著称；同样一个饥饿的人也不会溜达到汽车4S店里面去满足他大吃一顿的迫切需求。顾客的需求确定了价值的存在与大小。服务并不能创造价值，但是满足需求却可以。很多人力资源部门经常会抱怨他们制定的专业、科学的制度并不能够很好的得到员工的认同导致很难推行；抱怨他们的想法或者策略会被那些不懂人力资源的门外汉进行抵制、反对从而导致破灭，但是他们往往没有想到的是，这些制度、策略其实不过是专业的服务而非顾客需求。口渴的时候给一只喷香的烤鸡，纵使口感再好，味道再鲜美又有什么用呢？烤鸡的价值在口渴的人眼里仍然抵不过一杯白开水。这样很好的解释了为何很多HR虽然具备专业知识、职业素养、独特见解但是所做工作结果却不如一个业务部门转行人力资源的人员好的原因所在。既然满足顾客需求（员工需求）是人力资源运营的关键所在，那么应该如何去实践呢？问题五：如何做好人力资源运营？其实若能够充分的理解人力资源的价值来自于员工需求的满足，懂得人力资源应当做为独立经营体运营创造价值，那么便做好了一半。至于具体操作策略，这里不妨分享3点以供参考：1、以创造并满足需求为工作开展的出发点。在企业的战略目标下，企业的各个部门运营过程中都会产生或多或少的人力资源需求，人力资源运营体应当将这些需求作为价值目标开展工作，如招聘需求的价值目标在于短时间内满足部门人员需求；培训的价值目标在于利用有限的资源最大限度提升员工的劳动技能；绩效的价值目标在于能够准确的对员工进行结果评估等等。2、申请资源或支持时以投资回报做为根本。HR往往会抱怨企业家或者上级机构予以他们的资源或支持太少以至于相关工作难以开展。这一问题往往出在HR本身。任何一个合格的企业家都不会拒绝投资回报率高的项目，但对于无法预期结果的项目，他们都会本能的予以拒绝。因此HR在申请资源或支持时，不妨先想好资源的投资回报结果如何。投资回报的思考分析不仅有助于更加容易获得资源与支持，也有助于确保人力资源工作结果的回馈收益。3、以价值而非专业度判断工作结果。HR尤其是非科班的HR较为执着于专业度。专业度确实可以帮助HR更好的解决相关的问题，但若沉溺其中而忘记专业是为了解决问题而非巩固自己地位，那么专业便有助推器变为了