国美的发家之路.doc

国美的发家之路黄光裕是如何赚到120个亿的？ 揭开国美商业帝国成长之谜2006年7月25日中国家电零售巨头国美电器成功收购排在第三位的另一家电巨头永乐家电，成为一家销售额超过800个亿的家电零售领域的“超级巨头”，远远超过排在第二苏宁电器，2005年胡润百富排行榜上黄光裕以140亿位居第一，现年35岁的黄光裕涉足商海短短十几年迅速积累了100多亿的资本，没有通过非法的手段强夺豪取、没有自己的产品也没有核心技术到底如何聚集了这么多的财富呢？本文通过对国美成长历程的不同阶段的描述，层层揭开国美的发家之路，并从中找到商业经营的核心密码，以便为今天其他行业的经销商成长提供借鉴之道一、白手创业，赚取差价黄光裕17岁跟着哥哥北上经商，前两年也没赚到多少钱。后来倒卖服装，没赚反亏，阴差阳错后来反而将卖服装的店改成卖家用电器的门面，由此拉开家电经营的序幕。刚开始他们也仅有大概10万左右的本钱，但一台彩电要好几千块，10万块钱去掉房租和装修就没有多少本钱能进货了，怎么办呢？他们解决问题的方法是“尽量用货将柜台摆满，摆几件就行了”，但是他们厉害的地方是能够将周围商店的产品价格、种类甚至库存都弄得一清二楚，当顾客过来购买电器他们总能将对方的需求了解清楚，然后根据市场行情给他出一个较低的价格，让顾客满意而归。对于大件十万以上的商品没有钱进货，就摆个空箱子作为展示，当说服客户购买后赶快到其它家有货的地方进货，转手卖掉，赚取差价。后来开了几家连锁店，做低价促销想让消费者知道，但没有太多的钱做广告，黄光裕发现老百姓看的报纸中缝是空的，没有人想到在上面做广告，他就主动过去要求在中缝上做广告，成本很低，效果很好。当其他商家看到中缝广告效果后，就纷纷效仿，中缝价格就被抬高。黄光裕为控制成本就动脑筋想了个办法，即中缝的上面“买家电，到国美”和中缝下面的店址、乘车路线不变，还是大号字，但中间的产品信息改变了，将原来一行一个产品信息改为两个，如“松下110录音机，2730”改为“松下110/L15，2730/2930”，消费者不理解打电话过来问就可以告诉他们说“松下110录音机的价格为2730元，松下L15录音机的价格2930元”。并且他还说服厂家来为广告费买单，以降低自己运营的成本。在后来激烈的价格战中，黄光裕对价格和市场信息的了解到了一种极致。当时货源大都从广东的番禺、中山组织，国美的业务员在番禺或中山随时了解到发货的价格以及每个价格的货何时发出、发往何地，何时到达机场以及从机场何时送到市内，这些信息都在国美的掌控之中，他们就会利用信息的变化快速调整终端售价，并以限时或限价的方式将产品卖出、卖空，在市场价格出现波动之前快速卖出，有时甚至亏本也要卖出去，因为他知道新货到达市场之前老货没能清空，肯定亏得更多。黄光裕说“整个社会都是我的库存”，只有将整个社会的库存作为国美的库存，国美才能实现对自己库存的有效控制，而对自己库存的有效控制才能实现资金流的快速转动。黄光裕在这个阶段的发展更多依靠的是勤奋和眼光，勤奋“跑”市场，了解整个市场信息可以玩“空手套”，可以以小博大，同时以敏锐的眼光把握市场中的机会。今天市场的空档越来越少，但是勤和思依然是商业发展的原动力，很多经销商老板到了一定规模就不再跑市场，思考未来却没有方向。“魔鬼就在细节之中”，其实商机应该是越来越多，因为社会财富在快速增长，但是失去了对细节的把握能力就不会有洞悉未来的先见之明。二、模式为王，精准复制，快速扩张当国美在北京取得成功后，黄光裕就就开始向外地扩张，到2005年国美在全国的专卖店已经超过400家，快速扩张、快速开店，所到之处攻城略地，基本是无往而不利。国美的员工很自信，即使有同样的机会去扩张，很多企业根本做不到这样到处开店而不走样，每家新开的店如同以前成熟的店面一样生意兴隆，一切尽在掌控。国美员工自信的凭借是什么呢？国美内部有个向红宝书一样的手册被广为传播，它就是每家新店开张店员务必学习并熟练掌握的国美经营管理手册。这本手册将国美门店所有业务流程的细节及标准操作全部清晰规定，非常易于操作和掌握，比如他们在制定规则时有一条“要将新货码放整齐”就没有被通过，因为“整齐”是一个形容词，没有办法操作，他们规定码放彩电时“同一个展面必须在同一个方向上，横要成一条线，纵要成一条线”。再比如库房卸货怎么卸，肩扛怎么扛、用什么部位扛在手册里面都有详细规定。零售领域有很多在当地做得很有规模的企业，但是鲜有全国扩张象国美这么块、这么成功的，很大一个原因就是复制能力差。今天很多经销商都想进行区域扩张，到外地市场发展业务。但实际上自己根本没有太多成熟的模式，仅仅是资源依赖性的业务模式：依靠有能力的销售经理、依靠自己在当地多年的网络、依靠当地的人脉关系等，这些资源没有办法进行复制，到一个新的地方优势就没有了，谈何扩张？要让自己逐渐建立可操作、复制的成熟的流程、模式，这是今天经销商在进行外阜市场扩张之前的“必修课”，仅仅依靠对一个产品的全国总代理就想将生意在外地开花结果是不现实的。三、挟天子以令诸侯，赚厂家的钱由于底价销售的模式，国美受到消费者的强烈追捧，所到之处很快内就能占到当地家电零售市场的20%-30%的份额，巨大的销售量为国美提供了和厂家谈判的议价能力。有时看是国美亏损的底价促销行为，实际上常常是由厂家通过渠道费、返利的方式来弥补。而平时国美又有名目繁多的费用需要厂家来提供，比如“进场费用，管理费用、货品商家费、展台费、广告费”等，这些“非主营业务收入”据统计在2001年之2005年期间达到121亿元。同时，由于这种强大的议价能力让国美可以延长6个月之久支付上游供货商的货款，这样国美的帐面上就浮存大量的现金，可以移为他用，房产的投资以及快速扩张的资金都有了着落。对消费者价值的满足，让国美有了“富饶”的生存空间，当这个“价格杀手”在外地扩张受阻时最后总能化险为夷，都是巧妙地利用了这一点，比如媒体的广泛关注。因为媒体要“讨好”百姓，所以诸如“彩电峰会”、地方零售商会联盟等通过各种手段的封杀，都让国美携“天子”（消费者和媒体）以控诸侯。今天酒水行业有规模的经销商大多依靠厂家的力量（买断或代理产品）赚取丰厚的利润，到底有几家经销商能够对自己生存的“土壤”终端或消费者提供国美那样震撼的“顾客价值”呢？外部生态环境的变化并没有使他们更加警惕和反省，而是极力攀登“上游”，买断产品或收购酒厂，以赚取更多的利润。但这是深本逐末，你能成为一个有作为的酒厂吗？中国还会出现下一个金六福吗？上游的竞争会更加激烈！四、上市融资、进军地产黄光裕很聪明，他知道自己帐面上的钱不是自己的钱，别人的钱总归要还的。并且，长期大量占用厂家的资金做生意，巨大的资金缺口很容易造成资金链的断裂，所以他选择了上市融资。他和被称为香港“壳王”的借壳上市高手詹培忠的合作，通过一系列让人眼花缭乱的动作及“左口袋到右口袋”的置换，前后在股市套现人民币25亿元之巨以及国美控制上市公司的地位。有了到手可观的资金量和庞大的现金流，黄光裕就要为这些躺在帐上的资本寻找增值的途径，房地产是一个很好的选择。房地产利润高，但周期长，需要大资金；零售业利润低，但周期短，有资金流。两者之间有着很好的互补。他用上游厂家在自己帐面上浮存的大量资金和自己手头的现金投资房产大赚了一把，2005年他的鹏润地产被估价9个亿。今天有很多的酒水经销商也在多元化，做房地产、金融、矿产等。当然通过多元化让自己的资本增值无可厚非，但是我们看到更多的多元化是冲动和感性，没有理智的分析，没有考虑自己多项经营之间的互补，最后将自己的家业送向“万丈深渊”。比如今天的产品代理背后比拼的是资金量，厂家要求“先打款、后发货”，经营这样的生意再去做房地产风险太大，因为两边都要占用大量资金。黄光裕的零售、房产、金融三个产业能够进行完美的配合，能够“八个坛子七个盖，盖来盖去不穿帮”。李嘉诚也是个多元化经营的高手，多个产业之间的能够首尾呼应、衔接自如。至此，我们可以看到，通过早期的勤奋、眼光以及“产品交易盈利、占用厂家资金、赚取厂家费用、上市融资、房产”几个步骤让黄光裕在十多年的时间里积累了庞大的财富，两次成为中国的首富。今天经销商的成长上游面临厂家的压迫，下游又面临终端门槛费的提升和消费者的种种非难，到底该如何调整经营的要素面对未来的竞争，在国美的成长经历中有很多是值得借鉴的地方。国美当初的成长有一定“批零兼售”的性质，当时的市场环境也很复杂，有一批、二批等。但是他们成功了，国美的成功也是在产业变化的环境下出现的，即家电产业激烈的竞争让产业集中度快速完成，上游厂家的成熟要求又能够对应的商业相匹配，这时国美出现了，苏宁也出现了，后面还有永乐、大中等几家都经营得有声有色的家电零售连锁店。我们应该看到的是酒水行业的产业集中也已经出现了：高端白酒被“茅五剑”、水井坊、国窖1573牢牢占据，低档有金六福、浏洋河、稻花香等全国化的品牌业务拓展正如火如荼，口子窖、洋河蓝色经典在取得区域为王的地位以后，开始进行全国化扩张，白酒企业在不同价位的集中度在不同程度的完成。上游厂家的变化一定会影响下游商业的经营，尤其是上游厂家集中度增强的时候，是需要下游匹配的商业力量相对应的，这是商业规律。经销商在经营本质上是一个价值链的管理者，通过对上下游的价值对接，完成价值定位的。通过国美的成长历程和家电产业的变化，今天酒水行业的经销商也许可以找到通往明天辉煌的道路。国美电器黄光裕发家史浮出套现路径来源：环讯编辑部 点击：602 “包括此前的三项和现在的两项都不准确，案子等到起诉之后才能知道。还没起诉呢，怎么可能知道起诉的罪名呢？”黄光裕代理律师杨照东对记者说。杨照东表示，因为检察机关要求律师这个阶段不能接受采访，目前所有的报道是分析和猜测，不够准确。在黄光裕入狱一周年的这个时间点上，关于如何给他定罪又掀起了一阵风暴似的报道。可见不管是国美自身还是业内甚至是普通大众，都对这起案件投入了极大的关注。十天后定罪黄光裕杨照东最近一直都很忙，在其工作单位京都律师事务所，基本见不到他。 “杨律师是我们所的合伙人，他很忙，基本不在办公室，找他要提前预约。”一位姓陈的律师向记者表示。据了解，杨照东曾代理过浙江东阳吴英非法集资案，是知名的处理经济案件律师，本身京都律师事务所又以刑事辩护闻名，可见黄光裕家族的良苦用心。杨照东介绍，黄光裕案大概会在25日左右开庭审判，也就是还有10天左右的时间。知名律师李贵方表示：“如果是公司犯罪，内幕交易罪最高判直接责任人员5年以下有期徒刑，如果是行贿罪也是5年以下有期徒刑。但如果是个人行贿，最高会判无期徒刑。”发家史浮出套现路径在中国的富豪中，包括曾经的还有现在的，黄光裕无疑是最具有传奇的一个。然而，黄光裕早年的创业史，从未脱离过走私的质疑，尤其是国美长期推行的低价策略。而正是靠着这种现在谁也说不清的另类扩张，黄光裕终于在北京站稳了脚跟。而在其开始大举扩张的1997年，黄光裕和中国银行北京分行行长牛忠光搭上了关系，自此开始了另一种发迹的过程。也正是这种发迹，为黄光裕站在今天的位置埋下了伏笔。此次黄光裕被公诉的罪名有内幕交易罪，而黄光裕的兄长黄俊钦被控的金融诈骗罪，正是涉及早年贷款。据记者了解，牛忠光目前因受贿罪获刑，其案情即涉及到黄俊钦。另据相关司法材料，黄俊钦及其公司通过编造引进资金、项目等虚假理由，使用虚假的经济合同、证明文件以及产权证明作担保，从中行北京分行诈骗贷款且数额巨大，应构成金融诈骗罪中的贷款诈骗。根据现行法律，贷款诈骗罪最高可判无期徒刑，并处没收全部财产。为在刑罚与经济处罚中避免出现此类重刑，律师将就这点进行重点辩护。2004年，国美在香港借壳上市的成功使黄光裕初尝资本运作的甜头，资本市场的放大效应使财富的得来远远大于近似于做搬运工的家电连锁行业，一经接触，黄光裕就陷入其中。随后，黄光裕开始了在资本市场的腾挪，将新开的门店不断装入上市公司套现。至2008年9月，装入上市公司国美电器的门店数量扩张了11倍，至847家。通过资本的力量，黄光裕收购了竞争对手永乐家电、大中电器以及后来令其深陷囹圄的三联商社，扫平了一路的障碍，虽然巩固了其在家电连锁行业绝对第一的地位，但在某种意义上讲，也是成就了其最大的竞争对手。难以控制的膨胀在国美稳稳地坐在第一的位置上之后，或许黄光裕还没有想好是与苏宁共享寡头的荣誉，还是继续一路向前，就被首富的光辉蒙住了眼睛。当被问起对财富的观点时，黄光裕曾说过“钱永远不够花”，也许他正是在享受赚钱的过程，享受赚钱过程中的内心满足或者膨胀的感觉。而国美的低成本快速扩张在早期也一直满足着黄光裕这种膨胀的感觉。据了解，国美低成本扩张门店数量的秘密在于用供应商的费用来进行自己的事业。一般来说，一个新店开张，国美会要求物业提供至少3个月的免租期，而其开张前的装修只需2个月，备货和铺货则只需一天。这样就会节省1个月的物业租赁费。而前期的装修，国美也无需支付任何费用，由施工方垫付。由于国美每年多达200家的开店速度，国美在垫资谈判方面拥有绝对的强势。据悉，国美工程款的最长账期长达6年。最高峰时，国美仅装修工程欠款就达20亿到30多亿元。而当卖场开业时，国美已经收取了上游厂商的各种进场费和新店开张费，这又在很大程度上对冲了物业费。一旦悟透家电连锁的秘密，黄光裕便依“有三分把握就去做”的秉性大肆扩张。 “我做事的习惯，方向一旦明确，应该有三分把握，我就敢去做。而且我是要求速度的，尽快实施，我不会说花三个月来谋划，把这个规划书标点符号我都给它改清楚了，然后再去做这件事情，我不会。我是边实施边做边修正，(中途放弃的事)不能说一点没有，但是在重要事情上要让我放弃可以说是非常难。”黄光裕曾经这样说。对成就感的极致追求是很多人走向成功的动力之源。在黄光裕身上，这种本能被数倍放大。大家都还记得黄光裕的光头形象，以及其在公开场合出现时身边众多的保镖队伍。国美集团内部人士私下曾表示，黄光裕实际上吃亏即吃在“高调”二字上。随着何炬、张志铭等一批从最早起就追随黄光裕的管理者的离开，这位早年低调、青涩、向媒体表达过要警醒自己过度膨胀的潮汕人还是无可避免地自我膨胀起来。后期的黄光裕在国美集团内部完全是一副帝王架势，甚至当有人在会议上对其说“不”时，还会被他赶出会议室。“黄光裕太狂躁了，开会时甚至有人吓得腿发抖。”接近黄光裕的人士说。从某种程度上说，黄光裕的另类性格成就了他昔日的辉煌，也注定了他今天的悲剧。对于他而言，实际上现在只是判刑多少的问题。他的发迹过程、他的扩张路径都创造了零售连锁行业的神话，而他成为首富后欲望无休止的膨胀，也给现在的和未来的中国首富带来了太多的警示。国美的发家故事责任编辑：waue时间：11-22 国美的发家故事 1987年1月1日国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。1990年国美创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。1991年电器商品还处于求大于供的状况，国美电器率先在北京晚报中缝做报价广告，借助广告国美的发家故事 1987年1月1日国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。1990年国美创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。1991年电器商品还处于求大于供的状况，国美电器率先在北京晚报中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段导引了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。1992年国美电器生意颇好，黄光裕趁胜追击，陆续开了七、八家门店，店名各不相同。1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。1998年国美调整门店分布格局，关闭市中心的小型店面，在北京市三环线附近开设2000平米以上的大型商场。1998年1月国美电器认真总结了十多年发展经验，出台了230页的国美经营管理手册，该手册详述了各岗位职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为走出北京走向全国打下坚实的基础。2000年，国美对经营管理手册进行了第一次修订， 长达330页的手册将国内外先进连锁企业的成功经验与自身在天津、上海等地开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细致的规划，创造出国美特有的经营模式。2001年，国美又将经营管理手册与ISO9001-2000相对接，使其丰富为百万余字、1000余页。经营管理手册已成为国美电器根本性大法，是国美依“法”治企的基础。1999年7月国美首次走出京城，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商场强烈抵制，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象”。1999年12月国美电器进军上海，当月实现2183万销售额，一年以后， 9家分店遍布上海的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。2000年7月针对此前彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。2000年10月国美推出千万元彩电采购大招标，厦华、索尼先后接标，国美分别与之签订了1800万和2564万元采购合同，彩电采购总量达10850台。随后， 国美又开出亿元采购订单，分别与荣事达和TCL签订8000万元和1.5亿元的销售合同，被经济学家称为“商业资本”重新抬头。2001年5月1日国美在全国范围内有13多家连锁店同天开张，从而使国美全国连销店数量超过60家，国美电器进入“全国连锁零售网络”建设高峰期。2002年2月国美在全国推出“差价补偿”承诺，以进一步突出规模销售所体现的价格优势，并受到消费者热烈欢迎。2002年12月，国美在北京召开“2002年中国彩电高峰论坛”，推出国美彩电“新科技一族”，并与众厂家签订了总额为32亿元的彩电包销协议。2004年，国美决定进入音像市场，国美音像将在未来5年内斥资5亿元推出“雄鹰计划”，分阶段在全国范围内组建5000家精品直营门店，最终把国美音像打造成一艘音像零售航母。占领全国音像零售市场20%-30%的份额。国美音像仍然要运用国美一贯的价格策略，力图通过低价来扩大市场。国美音像将通过规模效应把目前的正版音像价格拉低20%至30%，既以此扩大市场，又要与盗版开战。 (二)认识国美国美电器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业，隶属于北京鹏润投资有限公司。多年来，国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、杭州、昆明、福州、宁波及山西、河北、吉林、江苏等省市拥有150余家大型连锁商城，10000多名员工，年销售额达200多亿元，跨入中国商业连锁前三，并成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。在吸取国际上连锁超市成功经验的基础上，国美电器结合中国市场特色，逐步确立了“建立全国零售连锁网络”的经营战略。2003年11月，国美在香港开设了第一家门店，预计2004年，国美将进入国际市场，逐步树立国美的国际商业品牌。 (三)国美三件宝1、连锁化经营。国美电器采用“正规连锁”和“加盟连锁”两种经营形态，但无论何种经营业态，均属同一经营系统。经营业务实行总部统一管理、统一订货、统购分销，同一形象，这种规模化发展策略最大限度地降低经营成本，使费用分摊变薄，以求得更实效、更迅速地扩展国美电器的连锁之路。2、三级管理体系。国美电器连锁系统组织机构分为总部、分部、门店三个层次：总部负责总体发展规划等各项管理职能;分部依照总部制订的各项经营管理制度、政策和指令负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理;门店是总部政策的执行单位，直接向顾客提供商品及服务。3、经营管理手册。总结成功经验，借鉴国际先进管理理念是国美管理上不断跃升的源泉。随着国美的成功，国美人自己在实践中不断总结出的管理模式国美经营管理宝典国美经营管理手册，从企业的文化、组织规范、经营模式、各岗位的职能到工作流程、标准以及管理制度，在其中都有严格而切合实际的行为规范。它是国美在走向明天更加辉煌的进程中的坚实基础，是企业持续、稳步发展的有力保障。黄光裕发家史：由捡垃圾少年到昔日首富 发布时间：2009-12-3 7:25:00 人气：1596 摘录：我要加盟网 10月13日，胡润发布了他新的年度百富榜。黄光裕的位次由去年的第一位，降至第17位，但仍拥有230亿元人民币。 一年之间，黄光裕的财富消失了200亿元。黄光裕是有钱，还是缺钱？如果我们将角度从普通人转入黄光裕，答案可能未必那么明朗。这一问题的参考事实是，在黄光裕第一次成为胡润榜首富时，在电视台采访“105亿元(当时黄的身价)你如何花”的问题下，黄光裕的答案简单，却出人意料：“不够花！”黄光裕对财富的欲望，远超过我们的想象。 他的那些商战里的直接竞争对手，相对一致的判断是：黄光裕的勤奋最值得佩服。零售业本来就是一个充满无数细碎事务的职业，竞争时时刻刻，稍有松懈，即会落后。但通往财富与梦想之路，却绝非勤奋那么单纯。 黄光裕在通往自己财富梦想的征途上，2006年10月遭遇第一次罪责。他被曝在创业阶段，涉嫌以违法或违规方式获得中国银行北京分行高达13亿元的贷款。黄光裕创富之路的灰色地带，由此开始显现并进入公众关注的视线。不过，这次罪责危机竟很迅速解除，真相永沉。两年后，新一次罪责危机来临。2008年11月28日，中国证监会有关部门负责人表示：在三联商社、中关村两上市公司重组、资产置换等重大事项过程中，黄光裕控制的北京鹏润投资有限公司(鹏润投资)有重大违法违规行为，涉及金额巨大，证监会已依法将有关证据材料移送公安机关。但一年过后，司法程序尚未启动。或许这次危机比想象要严峻得多，脱罪未必容易。 重头来梳理黄光裕的创富路程，思考黄光裕之罪，相关联的事实已有颇多显示： 黄光裕香港借壳上市需要经过商务部相关部门批准，这些关口的相关官员商务部外资司副司长邓湛、条法司巡视员郭京毅与国家外汇管理局检查司司长许满钢已在去年先后被拘，黄光裕与他们关联何在？而黄光裕在香港套现所得巨额现金，如何进入内地市场？在此关口，同样关联的广东省公安厅出身的原广东省政协主席陈绍基、广东省公安厅晋升至公安部部长助理的郑少东去年也被拘调查中国出现的诸多问题富豪，其与官员的关联度少有此次黄光裕事件所涉广泛。值得深思的是，黄光裕直接被拘的事由，却是内幕交易他的关联公司在收购上市公司三联商社过程中，在二级市场频频套现，其胆大与妄作，大大超过人们想象。如此低级而原始的犯科行为，结果却引发了上述各项事端并发，其过程也足够传奇。 罪与非罪，司法程序一旦启动，相信真相会渐次明朗。 在这个时候，罪与非罪的追索，或许不是媒体的终点而是需要穿越的起点问题，如果我们回到黄光裕创富之路的历史现场，黄光裕在与他的竞争对手们的搏杀过程中，罪责区域，相信会被发现。这些需要由制度进入的区域，如何阳光，其前提是我们对它的认识程度。 组中关村：一场双输的资本游戏 国美电器在香港成功借壳之后，黄光裕希望给旗下的地产业务也插上资本之翼，内地上市公司中关村成为黄光裕的资本猎物，不过这一次，黄光裕“神乎其技”的资本运作手法没能再度重现，无论是上市公司中关村，还是黄光裕本人，都成为这场资本游戏中的输家中关村重组失败，黄光裕被捕入狱。解剖黄光裕“国美电器”资本运作三部曲（1）2008-12-7作者: 奔跑者业务员网 国美在中国市场的成功与其具有“国美特色”的资本运作模式是分不开的。简而言之，国美模式可分为三大篇章，即占取供货商资金的类金融运作、上市融资及电器零售与地产投资相结合三部曲。概要国美电器由1987年北京珠市口一间几十平方米的小店发展为今天中国家电零售连锁产业的龙头老大，其企业规模的迅速扩大和巨额的销售量已经成为中国同行业企业的佳话。而国美公司老总黄光裕以130亿资本连续两年蝉联胡润百富榜中国首富的事实更成为媒体广为称道的企业传奇。中国另两个家电零售企业苏宁、永乐则紧跟国美步伐，使该行业在国内形成三足鼎立的局面。本小组对于中国家电零售业特别是国美公司的研究动机在于分析此行业高速发展的秘诀。一、家电零售行业经营模式概述(出自: 业务员网: )在中国家电零售连锁行业中，无论是国美、苏宁、永乐等全国性大型企业，还是大中、五星等地区性中小型企业，它们的基本运作模式都是按照以下四大步骤来进行循环扩张的：首先，尽力压低上游供货商的进货价格，从而取得成本优势。据有关资料显示，随着中国家电市场的垄断性的恶化及大型零售商议价能力的上升，家电供货商的经营利润率可被压低至。第二，以低价策略吸引消费者。不难发现，家电零售商之间的价格之战是时有发生的，低廉的价格就是卖点，就是优势。低廉的价格体现在何处毛利率。据有关资料统计，家电行业的毛利率与其他行业相比是极低的，平均水平在-之间。第三，利用缓期付账的方式占用供货商货款进行短期融资，即“类金融”运作方式。此方式下的资金拖欠期限短则数日数周，长则可达6个月之久。以国美、苏宁为例，由于这两家公司的进货量大，销售业绩好，深受供货商青睐；加之国美、苏宁强大的市场垄断性，使它们可以在和供货商的议价中取得优势地位。这就造成了供货商与国美、苏宁市场地位的不平衡，这种不平衡加强了两家公司的延期付款能力。第四，利用销售及欠款等得到的大量现金流投资扩张。中国家电零售行业在近几年的分店扩张速度是惊人的。年前，也就是国美尚未进入其他省市的时候，全国连锁性零售商的数目屈指可数，而且区域性很强。然而从2003-2005年，全国家电零售业迅速膨胀，年均增长率高达左右。扩张后的直接影响在于，零售商的市场地位进一步提高，其议价能力也随之增长，于是零售商会继续压低上游供货商的利润以降低进货成本，其利润也得到进一步提升。此模式也因此构成一个循环（图1）。图1家电业利润组成及演变图谈及家电零售业的利润，我不禁要讲一讲其利润的来源构成，根据家电产业发展进程，其利润来源大体可以分为三个阶段：首先，赚取进销差价阶段这也是传统企业发家的最原始的资本积累，可谓是几乎所 有公司赢利的“必经之路”。随着公司规模及市场地位的壮大，零售商也自然而然地进入第二阶段，即从厂家或供货商处赚取利润。零售商收取费用的类型多种多 样，用“苛捐杂税”这个词形容再适合不过，那些店庆费、入场费、广告费、促销费及管理费等费用的确令家电供货商叫苦不休。仅以国美公司的入场费为例，其费用率最低为，高则可达之多。然而只靠“吃供货商”毕竟不是一个长久之计，国美就曾因层层刮割格力、海尔等上游厂家的利润而将彼此的关系搞得极为尴尬。第三阶段则强调“成事在己”，在具有外界条件优势的同时，家电零售商也在追求着自身供应链的再优化，即个性化制订和买断，甚至推出自家品牌等市场策略,以达到做强做大。由于中国家电零售商总体还处于起步和快速发展时期，此阶段除苏宁在空调方面有所涉足并取得不错的成绩之外，还尚未有其他企业进行尝试。二、中国家电零售行业的演进及扩张正如上文所讲，家电零售商在逐渐吞食着其他家电中间商的利润，因而其市场地位也在不断地提高。那么，近年中国家电零售行业的演进及扩张状况的具体表现又如何呢？要回答这个问题，还要从家电老大国美电器说起。国美电器的老总黄光裕可谓是中国家电零售连锁“品牌化”的第一人了。年，他将北京自 年以来成立的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，于是拥有了响当当的品牌，因此为其以后的扩张奠定了基础。国美于 年跨出京城占领天津市场，从此，其跨地域性的经营步伐越来越迅猛。可以说，中国家电零售行业的扩张战役从此打响