《电容制造部的难题》案例分析.doc

电容制造部的难题 生产与运作管理案例分析 目 录 一、案例背景11.产量达不到设计能力12.编带设备综合利用率低1二、企业措施分析1三、问题分析31. 生产计划不合理32. 设备调换频繁33. 设备维修人员不足34. 操作工人素质差35. 缺乏奖惩制度36. 产品质量管理松懈3四、解决方案41. 改进编带生产工艺42. 提高操作人员素质和责任心43. 引进全面生产维修制（TPM）44. 完善奖惩机制55. 严格执行企业相关规章制度5 一、 案例背景罗姆电子大连有限公司是大连开发区的一家日资企业，于1996年初投产。其下属电容制造部主要生产MCH系列陶瓷积层电容，有100多种规格，从包装形式上可分为纸带和塑料带两大类。主要的生产工艺流程是编带作业，目标产量为月产量1亿个（即设计能力）。而企业现状是： 1.产量达不到设计能力1996年4月份预计月产量9000万（包括所有休息日）则平均日产量（按每月工作22天、休息日8天计算）为9000/(22+8)=300万。由此测算，倘若正常上班，全月产量为300*22=6600万，只有设计能力的66%；即使周六周日全部加班，全月产量9000万也只达到设计能力的90%。 2.编带设备综合利用率低对于编带设备综合利用率，日方总部的设计理论值为6065%，而企业实际只达到40.5%；要实现月产1亿的目标至少要达到55%；企业目标是通过理顺企业内部的管理问题，提高编带月产量，达到设计生产能力，完成上级下达的计划任务。二、 企业措施分析负责生产管理的陈主任提出如下改进生产作业流程的办法：企业现在的编带工艺流程中，半制品库中的电容以整袋形式出库（一袋电容从几千到几十万个不等），编带工序的批量标准为256000个/批，这样最后剩余的不足编带批量的部分就作为半成品零散数量形式回收入库，等待再次出库。在进行回收的时候，编带机存在停工待料时间。若将多余电容继续编带，以合格品形式合批后再出厂，改变流程，减少停工待料时间，估计每月可增产1500万左右。具体编带生产工艺调整如下： 检 查包 装出 厂出 库编 带半制品库零散数量回收半制品库出 库 编 带检 查 包 装 出 厂零散数量合成 现在的编带工艺 改进后的编带工艺如果按陈主任的方案实施，每个月只需再加几天班，就可以完成1亿的月计划。但这样做会带来两个问题：1. 难以保证成品出厂质量。因为管理人员只上白班，二、三班无人看管，给零散数量合格品保管带来问题；2. 会加重二、三班操作人员的负担。三、 问题分析1. 生产计划不合理对于编带设备的综合利用率，日本本部的设计能力是60%65%，但企业的实际利用率只有40%多一点。对于编带操作方法，日本本部采用的是大卷，即将几万个电容编成一卷，而企业实际采用的是3、4千个一卷的小卷。企业的实际情况与日本本部不同，故而根据日本本部编制的生产计划与实际生产脱节，指导不了实际生产。2. 设备调换频繁企业产品品种多，而且每个批量的数量较小，属于多品种中小批量生产类型。所以一台机器一个月要换23次不同产品，每次都要调整12天，人为地增加了设备调整次数，这样频繁的调换，带来两个后果：一是设备调整时间占过多，设备综合利用率很低，产量也无法提高；二是设备故障率大大增加，发挥不出设备的高效能。3. 设备维修人员不足设备为维修人员只有两个人，根本无法应付因机器频繁调整而产生的各种故障。因此维修人员每天只能忙着修理设备，正常的维护保养更是无从谈起，这反过来又使得设备的故障频率提高。4. 操作工人素质差个别操作人员责任心差，不服管理，工作不积极，会影响其他工人的积极性。另有操作人员素质差，操作技能不熟练，失误太多，无法保证产品质量。更有工人未遵守生产规则制度，导致机器两次出现混料事故，使得机器无法正常生产，给企业造成很大损失。5. 缺乏奖惩制度一线编带操作人员整天站着工作，与坐着工作的库房、检验人员相比，工资上没有区别，缺乏奖励，无法调动员工积极性。而对于犯错的工人又没有明确的惩罚措施，无法起到警示作用。如此赏罚不明，使工人缺乏积极性，对产品的质量及生产效率会造成一定影响。6. 产品质量管理松懈企业对产品的质量控制管理还不够严格，以至于编带机连续出现两次混料事故。如果产品的质量无法保证，那即使生产效率提高了，对企业而言也是损失大于收益。四、 解决方案1. 改进编带生产工艺采用陈主任的建议，改进编带生产工艺，以此来减少停机等待时间，提高设备的综合利用率。对于周主任所说“管理人员只上白班，二、三班无人看管，无法保证成品出厂质量”的问题，可以通过建立管理人员换班制度，保证每班生产都有人看管负责，加强质量监督，保证产品质量。对于“加重二三班操作人员负担”的问题，可将本来在编带环节回收零散数量的人员调至检查环节后来负责零散数量的回收，这样人员总数没有变化，也不会给操作工人增加负担。2. 提高操作人员素质和责任心企业要加强员工的技能培训，思想教育，逐步建立一种良好的企业文化。对于新员工，企业要严格执行岗前培训，确保员工掌握基本操作技能，树立员工的责任心；而对于在岗人员，筛选操作技能不熟练的员工定期进行培训学习；可以定期举行技能大赛，对于操作技能优秀的员工进行奖励和宣传；把责任心强的员工树立为企业榜样，在全厂进行宣传学习，提高员工责任心。3. 引进全面生产维修制（TPM）就近期而言，企业可增加维修人员，以应对目前频繁的设备修理，并对设备进行一定的保养维护，但从长期而言，企业应引入全面生产维修制。全面生产维修制是指全员参加的、以提高设备综合效率为目标的、以设备一生为对象的生产维修制。其基本思想是全效益、全系统、全员参加。TPM相对于企业现有的维修制度最突出的地方在于以下两个方面：日常点检。在每日上班前几分钟由操作人员进行日常点检，并填制由技术人员和维修人员编制的点检卡，而后维修人员对点检卡上标记的问题即刻进行处理。根据日本企业的经验，这种方法可将设备80%的故障在这一环节发现。这种预防式维护可以最小的维护成本最大幅度地降低设备故障对生产的影响。开展5S活动，经常进行TMP教育。5S活动指调整、整顿、清洁、清扫、教养，其核心是通过宣传教育，让员工树立良好的职业道德和敬业精神，自觉执行企业的各项规章制度。这种对员工思想的教育，不仅能降低设备维修维护节约成本，更能大幅降低企业生产经营中管理费用，进而降低产品生产成本，提高企业产品的竞争力，提高企业利润。4. 完善奖惩机制企业应该奖罚分明，这样才能调动员工生产积极性，因此有必要建立健全奖惩机制。对于表现突出的员工要及时进行精神和物质上的奖励；对于工作怠慢，工作效率低的员工因先进行培训教育，如果仍无法改进