对内部审核和管理评审有效性的思考.doc

管理体系持续发展论坛对内部审核和管理评审有效性的思考 -中石化武汉分公司 田从金 管理体系运行中的内部审核、管理评审如何与企业的日常工作相结合并持续改进，是管理体系运行应探讨的课题。 我们的期望： 领导能主动关注管理体系的运行，企业的各级岗位人员能真正做到：“要做的应先写到、写到的应做到、做到的应有纪录”。 我们不希望看到的： 我们的工作没融入到日常工作中，让领导、部门、基层单位做重复性工作。我们的目标： 工作做得有效，工作做得有效率。领导支持，部门赞同，基层认可。一、内部审核存在的问题及改进建议一）较为普遍的问题 1、内审的深度不够。 不能发现实质性问题、系统性问题。 2、与日常管理工作形成“两张皮”。 为了审核而审核、与其他的专业检查不能融合。 3、审核员“疲”于检查，受检单位“疲”于应付。 客观原因：“金枪鱼”试验的启示。 主观原因：“该搭车的人是谁”故事的启示。 二）内部审核活动的目的及过程 1、目的：确保2个符合性（标准要求、组织要求）有效性 2、 活动过程： 2+46步走。 编制形成文件的程序策划审核方案编制检查表实施审核并保持记录采取必要的纠正和纠正措施验证和验证结果的报告 3、实施细节： 程序文件规定4个环节（策划、实施、形成记录、报告结果）的职责和要求。 策划审核方案考虑3个方面（状况、重要性、以往审核的结果）。 规定4项内容-准则、范围、频次和方法。 回避1类人员-审核员不应审核自己的工作。 确保1个目标-审核过程的客观性和公正性。 三）如何改进 1、转变观念-发现问题，寻找亮点，攻克难点。审核既是发现符合与不符合，同时也挖掘亮点的过程。必要时使用上层和外部资源，做好对强势部门的审核，维护审核的权威性和严肃性。 2、外部支持-外来的和尚好练经。 聘请同行业的兄弟企业内部审核员参与审核。 好处-相互学习、取长补短；发现视而不见的系统性问题；减少情面的影响，提高审核的威慑力；有效审核管理层；带来新的理念。 难点-费用增加，企业间协调难度大。 3、联合审核-与其它专业检查有机结合。 “三基”、“岗检”、多体系联审。 好处-节省资源；提高审核的深度和广度；易得到领导的支持；减少基层单位的负担。 难点-内部组织协调难度大；审核员配备难；检查时间长。 4、提高检查表质量-组织编制标准化的审核检查表。 策划好2W1H（依据什么查、查什么、怎么查）。 依据什么查-法律法规、标准、规章制度（重点）。查什么-具体报告或记录的名称，重点是目标的实现程度或工作效果。怎么查-确定抽样的样本数量、时间段。编制标准化的审核表可以减少审核的随意性。依据标准化的审核检查表，内审员结合每次的审核分工及审核的单位和场所进一步细化。组长对细化的检查表进行检查。 5、考核激励推动-有检查无考核等于0。 -般性不合格项小于3-5项免予考核。 -般性不合格项大于3-5项必须考核。-重复性不合格项从严考核。-严重不符合项从重考核。-考核与党政正职、分管领导、负责人、责任人挂钩，视情况和责任大小划分考核的挂钩比例。-扣罚问题的责任单位，也奖励亮点的所在单位，解除内审员的后顾之忧。6、提高内审员的技能-培训和激励相结合。定期内部交流、提供外出学习机会、推荐参加注册审核员培训、年终考核加分奖励。充分利用好内审末次会讲评的权利，表扬和肯定内审员的工作，解决内审员的资源问题。7、与日常检查结合-内部审核方案制定的依据。 日常检查的必要性-管理体系运行与专业管理相结合。 日常检查的针对性-管理体系运行中的薄弱环节或重点单位、场所。 日常检查的机遇性-抓住各类事故、事件、顾客投诉不放。日常检查的实效性-发现问题及时通报、及时督促整改、及时组织验证。 在近二年的内部审核过程中，武汉分公司在改进内部审核的方式方法上开展了一些积极的探索。 在中石化兄弟企业长岭分公司、巴陵分公司、荆门分公司、九江分公司、安庆分公司的大力支持下，借助外部资源11人次参加审核。组织企业能力强、经验丰富的内部审核员，编制了武汉分公司质量管理体系检查表，规范了检查内容和方法413条。2009年内部审核查处问题96项，开出不符合报告27项，2010年内部审核查处问题72项，开出不符合报告23项。通过提高内审的深度和广度，二年内抓住生产过程控制、监视和测量设备控制、产品标识和防护控制、文件控制4个过程（发现问题95项，开出不符合报告36项，分别占总数的56.5%和72%），攻克了生产系统3个强势部门的审核难点。 项目 发现问题（项） 不符合（项）生产过程控制 25 13监视和测量设备控制 17 7产品标识和防护控制 15 6文件控制 38 10 武汉分公司在公司的绩效考核办法中，针对管理体系的运行，制定了考核激励的条款9项，考核涉及党政正职、分管副职、责任人等，月度绩效奖考核挂钩的比例为3%-15%。按内部审核的结果和考核办法，二年的考核涉及9个单位相关人员达15人次。针对审核中发现的亮点，结合公司“比学赶帮超”活动的评比办法，制定了相应的加分3项考核条款，二年嘉奖工作有特色基层单位4个，职能部门2个。 根据内审员的表现，共推荐3人参加外审员的学习和培训，7人获年度先进表彰。武汉分公司结合一年二次的“三基”工作暨岗位责任制联合大检查，将管理体系运行一并纳入同时检查、同时考核。二、管理评审存在的问题及改进建议 一）较为普遍的问题 1、输入、输出的信息本应是小葱煎豆腐一清二白，但搞得很笼统。表现为-内容不具体、避实求虚、遮遮掩掩、避重就轻。 2、本应该是简单的问题，但搞得很复杂。表现为-以会议落实评审，以文件落实文件，从头到尾形式的东西太多。 3、本应该是老鼠拖葫芦大头在后，但搞成了虎头蛇尾。表现为-要求很全面，但输入和输出不对应，暴露问题不充分，改进措施不到位，问题整改不彻底。 4、本应该是推动力最大的过程，但搞成了可有可无的事情。表现为-年复一年一个模式，导致管理层认为是负担、职能部门厌烦、主管部门应付、效果不佳。 二）管理评审活动的目的及过程 1、目的：确保管理体系持续的适宜性、充分性和有效性。 2、明晰活动过程：314步走 策划输入信息输出信息问题整改和验证 三）改进建议 方式方法： 1、管理评审和领导原有的日常工作及组织固有的会议 结合在一起。 2、不必单独以会议的形式，减少重复性会议或工作，减轻职能部门和管理层的负担。 实施技巧： 1、借领导的嘴，说我们想说、应说、但说了作用不大的事。 2、充分地沟通，切实让领导感受到是在帮他实现他想实现的目标，让他愿说我们想让他说的话。 3、后续工作的重点是改进措施的落实、变更需求的落实。 四）改进措施实施不到位的表现及原因 表现： 1、治标没治本。 2、同类问题反复出现，企业付出不该付出的成本。 原因： 1、问题整改就事论事，举一反三流于形式。 2、跟踪验证不敢动真格。 动机：一人得病，大家跟着吃药。好不好？ 抓住改进措施六个环节： 过程是否被识别此项工作是否必要职责是否被分配是否有相应程序或标准是否执行程序或标准执行是否有效或有效率。 在近二年的管理评审过程中，武汉分公司的基本做法是： 1、每年四季度根据公司的总体工作部署，做好管理评审工作的策划。 2、结合职代会报告、质量年度会议报告、HSE年度会议报告、年度务虚会的专业分析报告，确定管理评审的输入材料的具体要求，落实责任部门。 3、主管部门在审核输入材料的基础上，适当系统化并补充一些材料，形成管理评审报告（初稿）。 4、管理评审报告（初稿）送职能部门及相关的公司领导审核，修改形成管理评审报告（送审稿）。