企业战略管理 期末总结.doc

1.战略管理理论是以企业为研究对象而逐步发展起来的。2.竞争的多层次对抗的特征：战略意图层面对抗资源与核心能力层面的对抗创造价值活动层面的对抗产品-市场层面的对抗（战略管理层次：公司战略事业单元战略职能战略）3.德鲁克认为，企业战略回答的两个基本问题是：企业现在是什么；它应该是什么。战略的起点是企业的现状，终点是它的未来。4.企业发展的途径：现有产品新产品现有市场市场渗透率扩大市场占有率产品开发产品更新和系列化新市场市场开发开发新市场，新顾客多样化经营开拓新经营领域5.明茨伯格的战略构成观（5P）：1）战略是一种发展视野2）战略是一种定位3）战略是一种挫敌策略4）战略是一种模式5）战略是一个计划6.一种战略管理过程模式：7.愿景的陈述：1）企业价值观和行动准则纲领2）作为战略目标、计划和重大事项源头的基本方向3）引导企业走向未来的力量4）使企业与众不同的决定因素5）企业与他人相互依存的关系8.使命的陈述：1）企业的最高目标2）企业的基本信念、经营哲学、原则、抱负和行动准则3）对企业顾客的界定4）对产品、市场或者订立范围界定的组织边界5）企业在财务或者经济方面作出的长期承诺6）企业在生存和发展方面作出的长期承诺7）企业的本质特征，独特的能力或者竞争优势的基础是什么8）企业如何为顾客、员工、股东等利益相关者创造价值。9.愿景与使命的影响因素：10.战略目标的设定过程：11.PEST分析：政治与法律环境（P）、经济环境（E）、社会与文化环境（S）、技术环境（T）12.进入和退出壁垒的影响下，产业的利润和风险的二维图13.SWOT分析即分析企业的优势、劣势和面对的机遇、威胁。14.五力模型15.转化成本包括：1）重新培训自己的员工所需的成本2）新的辅助设备的成本3）检验考核新购买产品所需的时间、风险和成本4）需要销售者提供技术上的帮助5）需要建立新的原材料物流系统6）建立新关系、断绝旧关系的心理代价，等16.决定替代的因素：1）相对价值价格关系2）转换成本3）顾客的替代愿望17.广义替代：1）二手产品对原产品的替代2）产品消耗率的下降3）顾客自己承担起上游企业的生产任务4）顾客需求倾向的变化18.波特选择顾客的四条标准：1）顾客需求与企业的能力相一致，这样的企业的业务专长如技术开发能力、生产制造能力、管理控制能力才能充分为顾客接受，才能凸显企业的特色2）顾客具有较大的增长潜力，顾客的增长能带动企业的成长；相反，如果主要的顾客都已陷入财务危机，这种厄运迟早也会落到企业头上3）议价实力低，企业的利润空间不会受到打压4）供货成本合理，顾客在供货、包装等方面的特殊要求所引起的费用在合理的、企业能够承担的范围之内19.影响竞争强度的一般因素：1）产业集中度2）市场需求及其波动性3）产业的成本构成4）产品的差别化程度和转换成本5）退出障碍20.基本产业链21.描述价值链的技术经济特征：1）活动对价值的贡献2）每项活动的技术水平3）每项活动的成本费用22.巴尔奈举出的战略资源的五个特征：1）在创造价值的过程中发挥着重要的作用，使企业能更好的把握机遇或者减少威胁2）具有稀缺性，即资源的数量决定了它不能被多家企业共同使用3）具有不可模仿性，竞争对手为了模仿或者复制这类资源需要投入大量的时间、人力和财力4）具有不可替代性，即竞争对手无法用其他资源取代这类资源的效用5）企业能够以低于竞争对手的成本取得这类资源23.普拉哈拉德和哈默把核心竞争力是一组相互关联的技术、知识、能力的集合体，并把判断这种能力的标准归纳为三方面：1）核心竞争力是向顾客传递基本利益的技术群体，企业生产并销售产品的目的是为了给顾客带来某些利益，核心竞争力正是这一过程中的关键，它能给顾客带来最基本的利益2）核心竞争力是企业叩开新市场之门的法宝，它必须可以被投射到范围广阔的领域中去，为企业在新市场上打下坚实的竞争基础3）与人们认识中的一般能力不同，它是竞争对手难以模仿的能力。24.核心竞争力的管理：1）核心竞争力的选择2）核心竞争力的建立3）核心竞争力的展开与运用4）核心竞争力的保护25.市场竞争的扩展阶梯26.领先者优势：1）还击时差2）规模经济3）声誉和转换成本4）广告和销售渠道优势5）用户群的效应6）生产者学习7）先占据稀有资源27.领先者的劣势和挑战：1）创新的能力2）客户知识3）弹性的制造能力4）打入市场的能力28.领先者的对策：1）威慑性定价2）秘密资讯3）规模经济4）合约关系5）报复的威胁6）专利7）产品束8）转换成本9）限制性授权29.追随者的策略：1）纯模仿（重定义、重构造）2）增加特性3）简化4）侧面进攻5）重新定义产品6）加深产品印象7）相容产品30.市场挑战者可选择策略：1）价格折扣战略2）声望产品战略3）产品创新战略4）改进服务战略5）廉价品战略6）产品扩散战略7）分销创新战略8）低成本战略9）密集广告战略31.竞争战略的使命，是对企业如何在特定的市场上竞争进行总体性的谋划与指导，以使企业获取和维持竞争优势。32.价值创新战略与传统战略逻辑的差异33.基本战略的选择：1）成本领先2）差异化3）聚焦34.成本驱动因素：1）规模经济2）学习3）产出能力利用模式4）活动之间的联系5）同其他经营单位的联系6）纵向联合程度7）时机选择8）企业内部政策9）地理位置10）国家政策法规35.差别化战略，是指通过产品融入顾客需要的独特个性而使产品在顾客心目中升值，赢得顾客的消费偏好，从而以较高的产品价格占领市场，赢得超过产业平均水平的收益36.差别化战略的形成：1）认识独特性的来源与驱动因素2）识别顾客购买标准3）获取与提供顾客需要的独特性4）协同顾客感知与认同独特性价值37.差别化战略的风险：1）差别化优势的丧失2）差别化优势无法弥补成本优势38.顾客需求层次39.多样化战略的外部动因：1）市场容量有限性2）市场集中度的提高3）市场需求的多样性和不确定性4）政府反垄断措施的影响40.多样化的内部动因：1）充分利用剩余资源2）目标差距诱因3）纵向一体化成长中的不平衡41.多样化的其他原因：1）企业寻求生存机会的动机2）企业高层领导的个人成就感3）个人对企业的控制力42.多样化战略的条件：1）企业必须拥有需要使用多样化经营在经济上可行的资源2）资本市场便于企业获得资金，特别是当企业是通过并购进行多样化的时候，常常需要资本市场的支持3）为使多样化经营决策科学化，企业应当建立一套多样化投资决策管理体系和程式4）多样化战略的实施至关重要，特别是企业在实施过程中，需要有效的控制多样化引起的各种组织成本43.多样化战略的收益：1）多样化战略的范围经济效应2）多样化战略能扩大市场影响力3）多样化战略的交易内部化效应4）多样化战略的财务收益5）多样化的经营风险分散效应44.多样化分风险：1）多样化使管理跨度增大，管理层次增多，产生“X非效率”带来的负面效应2）多样化势必造成资源的分散化3）新业务领域的进入壁垒45.波士顿矩阵46.折中成本指两个或者两个以上的经营单位为了实现共同参与某项活动或共享资源而可能承受的损失，包括协调成本、妥协成本和无弹性成本47.并购是合并与收购的简称，目前已经成为企业成长战略的重要方式之一。并购既可以是同一产业内部的拓展，即横向一体化，也可以是进入新的产业，即纵向一体化和多样化。合并是指两个或者两个以上企业合成一个新的企业，特点是伴有产权关系的转移，多个法人变成一个法人。并购相当于我国公司法中的“吸收合并”，A公司并购B公司，A保留，B公司解散，丧失法人地位。收购指A公司通过出资出股，达到对目标B公司的控制，同时目标B公司的法人地位丧失或转移。48.企业并购的收益和风险49.一体化分为：后向一体化、前向一体化、横向一体化50.纵向战略的两大形式：1）纵向一体化2）资源外取51.纵向一体化战略是在企业面对不确定性强、交换频率大、资产专用性成都高的情况下，企业通过内部组织替代市场交易的联合战略。52.纵向一体化战略的收益：1）节约交易费用2）稳定交易关系3）纵向一体化能使企业获得信息优势4）纵向一体化能增强企业的竞争实力5）纵向一体化能够带来技术经济性53.纵向一体化的战略风险：1）减少了转变交易者的灵活性，适应市场变化的能力可能因此减弱2）提高了退出障碍3）需要耗费大量资金4）不能有效的克服组织成本54.资源外取战略的动因：1）技术复杂性及其开发成本的增加2）资源获取的难度加大3）市场需求的动态变化4）管理创新和技术革命为资源外取提供了有利的条件55.资源外取的收益：1）成本的节约外部供应者所提供的比本企业内部完成价格更低的产品和服务资源集中于企业的核心业务而获得更大程度上的规模效益比内部交易成本的外部交易成本2）战略的灵活性3）协同效应56.降低成本与因地制宜的压力57.政治风险对投资国际化的潜在影响：1）一般不稳定性风险2）所有权/控制风险3）经营风险4）转移风险58.财产剥夺指的是东道国政府采取政策或法案，暂时或永久地剥夺外商拥有的财产，常见的形式有国有化、介入、征用、强迫出售、强迫重签合同、撤销合同等59.麦肯锡的7S模型60.战略实施的障碍：1）沟通与共识2）组织与管理系统3）激励制度4）反馈5）变革阻力61.战略实施要素：1）结构2）制度3）风格4）员工5）技能6）战略7）共同的价值观62.战略领导的任务：1）确立并维护战略方针2）开发和保护核心竞争力3）开发与配置关键资源4）培育与支持企业战略的组织文化5）强化伦理准则