论文正文 浅析山东宏宇橡胶有限公司人力资源管理.doc

毕 业 论 文 （设 计）题目 浅析山东宏宇橡胶有限公司人力资源管理院 系 山东科技大学财经系 专 业 工 商 管 理 姓 名 焦 会 妨 年 级 0 9 指导教师 巩 兴 安 浅析山东宏宇橡胶有限公司人力资源管理摘 要民营企业要发展壮大，人才的竞争将是市场竞争中的关键，人力资源管理成为民营企业经营管理的重要课题。 山东宏宇橡胶有限公司是东营市广饶县一家快速成长的民营企业，在激烈的市场竞争中深感人才竞争所带来的竞争压力，面对企业人力资源管理中存在的问题，迫切需求建立规范的人力资源管理体系。 对民营企业在成长过程中遇到的人力资源管理问题，本文以山东宏宇橡胶有限公司为例，结合和整合相关人力资源管理理论和实践知识，在掌握一些资料的基础上，对山东宏宇橡胶有限公司的人力资源管理提出理论分析和操作设计，以期能对民营企业的人力资源管理有一定的借鉴意义。本论文全文分为三章，第一章介绍民营企业人力资源管理的概述，主要是民营企业人力资源管理与开发的原则思想、问题及展望。第二章对山东宏宇橡胶有限公司人力资源管理系统的现状进行分析，先从公司概况，组织结构入手，然后分析山东宏宇橡胶有限公司的人力资源现状，包含了人力资源管理的各个方面。第三章企业人力资源的体系的改进，通过人力资源管理流程和企业的生命周期理论，对企业的人力资源规划、招聘与录用、培训与开发、绩效管理、薪酬体制提出策划和设计。关键词: 民营企业 人力资源管理 问题Abstract Small and medium enterprises will grow, the talent competition in the market competition will be the key to human resources management operation and management of small and medium enterprises to become an important subject. This company is a city in a fast-growing small and medium enterprises in the fierce market competition great talent competition brought about by the pressure of competition, in the face of corporate human resource management problems, there is an urgent need to establish norms of human resources management system. In the growth of small and medium enterprises encountered in human resources management, in this paper to company for example, the combination and integration of related human resources management theory and practice of knowledge, the availability of information on the basis of small and medium enterprises of the companys human resources Analysis of the theory of management and operation of the design, with a view to the growth of small and medium enterprises in human resources management reference to a certain extent. The full text of this paper is divided into three chapters, the first chapter is devoted to small and medium enterprises outlined in the management of human resources, mainly small and medium enterprises, human resources management and development of the principle of thinking, problems and prospects.Chapter II, to this company on human resources management system for diagnosis of the status quo, the first overview of the company, start with the organizational structure, and then analysis of the companys human resources analysis of the status quo, including the human resources management in all aspects. Chapter III of the corporate human resources to improve the system, through human resources management and business process life cycle theory of corporate human resources planning, recruitment and hiring, training and development, performance management, salary structure and corporate culture building to planning and design.目 录中文摘要01中文关键词01英文摘要02引言04第一章 民营企业人力资源管理的概述041.1 民营企业人力资源管理与开发的原则思想041.2 民营企业人力资源管理的现状与问题051.3 民营企业人力资源管理发展新趋势06第二章 山东宏宇橡胶有限公司人力资源管理问题分 析07 2.1 山东宏宇橡胶有限公司简介07 2.2 规划与招聘问题9 2.3 培训问题10 2.4 绩效考核问题11 2.5 薪酬体系问题11第三章山东宏宇橡胶有限公司人力资源管理的改进建议123.1 加强人力资源规划，规范招聘制度123.2 完善培训体系，提高培训效果163.3 完善企业绩效考核，使企业绩效真正有效163.4善薪酬体系，提高企业竞争力17结束语18 参考资料18致谢20浅析山东宏宇橡胶有限公司人力资源管理引言1.1本课题研究的目的和意义民营企业要发展壮大，人才的竞争将是市场竞争中的关键，人力资源管理成为民营企业经营管理的重要课题。 山东宏宇橡胶有限公司是东营市广饶县的一家快速成长的中小企业，在激烈的市场竞争中深感人才竞争所带来的竞争压力，面对企业人力资源管理中存在的问题，迫切需求建立规范的人力资源管理体系。对企业在成长过程中遇到的人力资源管理问题，本文以山东宏宇橡胶有限公司为例，结合和整合相关人力资源管理理论和实践知识，在掌握一些资料的基础上，对山东宏宇橡胶有限公司的人力资源管理提出理论分析和操作设计，以期能对成长中的民营企业的人力资源管理有一定的借鉴意义。1.2研究思路和方法本论文全文分为三章，第一章介绍民营企业人力资源管理的概述，主要是民营企业人力资源管理与开发的原则思想、问题及展望。第二章对山东宏宇橡胶有限公司人力资源管理系统的现状进行分析，先从公司概况，组织结构入手，然后分析山东宏宇橡胶有限公司的人力资源现状的分析，包含了人力资源管理的各个方面。第三章企业人力资源管理体系的改进，通过人力资源管理流程，对企业的人力资源规划、招聘与录用、培训与开发、绩效管理、薪酬体制提出策划和设计。本文在分析过程中，参阅了大量国内外一些关于人力资源管理方面的书籍，在写作的过程中注意充分利用相关数据和图表模型，同时根据国内企业在人力资源管理普遍存在的问题结合宏宇橡胶有限公司的实际提出解决方案，真正做到因地制宜，确保准确性和实用性。第一章 民营企业人力资源管理的概述1.1 民营企业人力资源管理与开发的原则和思想为了使民营企业人力资源管理与开发工作科学有效地进行，就必须遵循一定的管理原则和思想，通过比较和研究中外的人力资源管理的理论与实践，无论大企业还是中小企业的人力资源管理与开发应该遵循以下的原则和思想进行。1.1.1 以人为本，知人善任首先，尊重员工、重视员工，真正把员工看成公司最重要的财富和公司的主人。员工是和公司创始人一起共同创业的，是能够为企业创造财富的，所以优秀的员工本身就是公司巨大财富，是公司的主人，而不是仅仅来打工的人。其次，用人所长，把合适的人放在合适的位置。任何人都有自己的缺点和长处，要通过观察，发现每个员工的优点，善用每个员工。1.1.2. 任人唯贤，人尽其才任人唯贤就是要根据每个员工的不同才能，安排其担任合适工作，做到适才适用、人事相宜、人尽其才、才尽其用，而不搞一职定终身，不搞论资排辈，更不能任人唯亲，不能搞小圈子。民营企业中大部分是家族企业。在家族企业中如何使用和提拔非家族成员员工是家族企业面临的重要问题。当企业进入正规经营、业务规模逐步扩大后，不能用一家人参与生产经营，使用和选拔的对象当然包括家族成员本身，也包括非家族成员，要通过考核确定谁适合担任某项职位就选拔谁，唯才是举，这样才真正有利于企业本身的发展。1.1.3. 科学考核，以绩为主人力资源管理的一项重要举措就是不仅停留在定性评价员工，而且要科学定量地考核员工，建立一套完整科学的绩效考核体系，就是要建立“德、能、勤、绩、体”多维考核体系，其中以业绩作为最重要的指标。工作业绩是员工通过脑力劳动和体力劳动创造出来的，这又反映出了员工的思想水平、智力技能和身体精力等。当然，业绩的取得还与一定的环境、群体的支持、各种机遇的把握等有关，也不能简单地以业绩为唯一的指标。1.1.4. 激励鞭策，赏罚得当充分发挥员工的主观能动性是人力资源管理工作的重要目标之一。激励，就是提高员工的积极性、发挥主观能动性的过程。首先要了解员工的需求、动机，然后通过合理设置奖惩制度，鼓励先进，鞭策后进，从而带动整个企业奋发向上。1.1.5. 精干高效，因事设岗一个企业组织机构的设置，员工岗位的安排，要本着精简、效能、节约的原则，结合企业的各项任务来设置。特别是中小企业，机构、人员安排就更应该从简，突出效能、降低成本，各个岗位根据需要设置，有些岗位可以一个员工同时兼任。 1.2 民营企业人力资源管理的现状与问题目前我国不少民营企业越来越重视人力资源管理工作，也取得了一定的成绩，但与规范化企业的人力资源管理要求相比，还存在一定的差距。我国多数民营企业的人力资源管理现状还处于类似于传统人事管理的管理设置、管理内容和管理方法当中，呈现出一定的被动性和维持性。1具体体现在：1.2.1. 人力资源规划不完善 在企业中，大学学历的人数比例仅为14.16%。企业不能等到用人时才去找人，而应事先有人力资源规划。在企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划的基础上制定本企业的人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划等。谁是企业未来的领导人？谁是企业未来的“领头羊”？这是每一个民企老板必须经常思考的问题。1.2.2. 人才激励机制不健全 企业留不住人，其原因之一就是企业内部缺乏完善有效的激励机制。就利益激励而言，许多高级管理人员的报酬结构设计不合理，而且还存在着任意克扣工资奖金，或者许诺的奖励不兑现等情况。企业的工资薪酬定得过死，不能根据企业的发展状况而随时调整。缺乏有效的奖励机制，就不能充分调动劳动者的积极性，也不能使员工产生同企业荣辱与共的思想，从而既用不好人，也留不住人。企业多数不重视对人才的精神激励，人才的精神需求得不到满足，必然会流向更适合自己发展的其他企业。1.2.3. 人力资源开发意识不强由于民营企业的资金有限以及体制和市场的原因,民营企业面临许多不确定的风险。一些民营企业的领导者对人才的诸多素质要求中,忠诚排在第一,而能力却排在第二。常听到一句话是:如果这个人对企业不忠心,那他的专业才华越高,一旦背叛这个企业时,企业的损失也最大。因此,他们认为人力资源开发、培训是没有回报的投入。很多民营企业还处在强调对员工控制和利用阶段,忽视提高员工的专业素质和知识结构的教育,忽视对员工潜能的开发,致使员工缺乏适应现代市场竞争需要的新技术和创造力。大部分民营企业不愿把资金用于人力资源的开发,一般只注重岗位技能培训,殊不知技能培训只能解决眼前的岗位问题,而企业要长远发展,需使人力资源得到保值增值,所以不把一部分资金定期或不定期地投入到人力资源的开发上是不行的。1.3 民营企业人力资源管理发展新趋势1.3.1 人力资源战略地位日益加强新形势下，人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任。人力资源管理在组织中的战略地位上升，并在组织上得到保证，如很多企业成立人力资源委员会，使高层管理者关注并参与企业人力资源管理活动。人力资源管理不仅仅是人力资源职能部门的责任，而且是全体管理者的责任。企业高层管理者必须承担对企业的人力资源管理责任，关注人力资源的各种政策。21.3.2. 人力资源管理的全球化、信息化随着世界各国经济交往和贸易的发展。全球经济日益成为一个不可分割的整体，这种经济变化趋势已彻底改变了竞争的边界。国际竞争的深化必然推动企业在全球内资源配置，更包括人力资源的全球配置。管理人力资源的难度、培训的难度、不同文化的冲突、跨文化管理，都将成为企业人力资源管理的重要课题。此外，知识经济也是一种信息经济、网络经济，人力资源也将逐步融入信息时代，呈现出鲜明的信息化和网络化特征。1.3.3. 建立学习型企业的趋势不断加强 学习型企业使全体员工能全身心地投入并持续增长学习力，通过学习创造企业未来的能量和潜能。学习是企业和个人不断提高并持续保持适应能力的重要手段。企业只有通过持续有效的学习，才能获得生存和发展机会；也只有不断学习才有企业创新。创新是未来企业发展的命脉，在竞争中生存，才能创造新的财富，持续的创造能力是企业竞争最强大的法宝，而只有不断学习的企业才能持续的创新。 1.3.4.人力资本特性突出人力资本是指企业员工所拥有的知识、技能、经验和劳动熟练程度等。在当今知识经济时代，知识、技术和信息已成为企业的关键资源，而人是创造知识和应用知识的主体，因此，人力资本成为企业最关键的资源，也是人力资源转变为人才优势的重要条件。应该注意的是，人力资本既然是一种资本，也是一种实际的投资行为，因而人力资本的投入是要求有一定的收益相匹配的。 企业要想使自己的人力资源管理顺应时代发展的潮流，就应该牢牢把握住人力资源管理发展的新趋势。与时俱进，不断创新，在符合人力资源管理发展的方向的前提下，结合自己企业的特点，制定出切实可行的人力资源管理政策，为企业保驾护航，伴企业一路前行。第二章 山东宏宇橡胶有限公司人力资源管理问题分析2.1 山东宏宇橡胶有限公司简介 该公司是东营市一家研发并生产汽车载重系列轮胎的股份制企业，随着企业的发展，公司从一个年可新增产值2亿元，利税1800万元的小企业发展到年可新增产值2.2亿元，利税2100万元的企业，员工由40人发展到现在的100人，企业现在处于一个快速发展阶段。此公司的组织结构如下图：总经理生产部物资部行政部销售部车队人事部搬运队但对公司现状发现，公司组织结构不合理，从图上可以看出人事部还是作为一个不起眼的部门在企业运作。此公司是一个以销售为主的企业，销售人员比例比较小，只占公司员工总数的8%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（20%）是“半路出家”，没有受过正规的专业教育，缺乏规范化的管理技能和现代化的管理技术手段，公司管理人员中没有研究生以上学历的人员；真正是销售类专业毕业接受过正规的销售专业化培训的人员比例占4%，其他的专业人员占20%，学历主要以高中为主，占22%。在教育层次上，有26%的基层员工是初中以下文化水平。员工的离职率较高，成立至今，现有的员工在公司服务时间不超过一年的员工有34人，占现有员工的34%，新员工的比例高，是由于公司的迅速扩张和员工流动率高，去年就有20人离开公司，今年已经有10人离开公司，公司填写的人力资源流动情况调查表和收集的信息，得到员工离职原因的数据得到下表：排序因素所占比例1没有发展机会22%2工作没有安全感19.5%3老板太武断16%4工资低15.1%5感到自己没有被重视12.4%6同事关系紧张，环境压抑8%7公司暗箱操作多，很多事不公平7%根据以上数据和部分员工的信息，人力资源的一定比例的流动可以使公司保持活力，但是流动率过高会使公司的知识、技能和经验无法得到沉淀，使公司缺少技能熟练的员工，影响工作效率。同时过高的流动率会增加公司的招聘、培训成本，以及其他诸如磨合成本、效率损失成本等无法计量的隐性成本。从员工离职原因分析表来看，人员离开公司的主要原因是没有发展机会和工作没有安全感。而公司目前又处于高速发展阶段，这就说明公司没有把员工的发展要求与公司的发展现状很好的结合起来。2.2 招聘问题对于招聘所需要的基础工作工作分析，公司没有进行具体的工作分析，缺乏清晰的职责描述与任务描述，缺乏具体的职位要求，职位的安排和人员的使用主要凭经验，随意性较大，没有明确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确，工作职责不清，有的工作上级不布置就没有人管，沟通渠道不明，员工抱怨经常有事不知道该找谁负责，大量工作重叠，不能有效地进行人员评价，工作职责无人具体承担，关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象。公司没有一个完整的招聘与录用计划，不够人就招，招聘的随意性很大，没有一个完整的人才储备计划，导致公司的人员接替出现了困难，公司人员的来源比较单一，主要是社会招聘、公司员工推荐和内部招聘，员工的选拔方法单一，一般都是面试一下，就决定是否录用，不利于掌握新员工的真正的工作能力。虽然公司在人员招聘上，已走向社会，但市场人才的优势并未能发挥出来，由于家族制管理，重要职位都有家族中的人担任，对外招聘人员缺乏安全感，人员内部调配缺乏合适的程序，内部岗位空缺由总经理安排调剂或外部招聘，内部晋升要总经理考虑任命，一个处于被动接受安排的地位，员工没有主动权，企业内部近亲繁殖，在观念、技能、知识层次上，没有提高的动力，企业也因此缺乏活力，缺乏“鲶鱼”效应。2.3 培训问题 2.3.1 缺乏培训需求分析企业仍然采用传统办法测试培训需求，根据上年度培训科目及培训结果拟定本年度培训科目，然后下发至各分支机构，由各分支机构统计本年度参与培训人员名单上报。整个需求分析过程中，既不征求工作在第一线员工的培训意见，也没有实际体验各个工作岗位的职业要求，闭门造车，必然使企业的培训工作带有很大盲目性和随意性。总体来说，培训缺乏科学系统的需求分析，完全是任务式的培训需求数据收集，没有将公司发展目标和员工的生涯设计相结合来设计和加强对员工的培训。15 2.3.2能力提升与奖惩没有挂钩岗位任职资格没有明确要求，晋级加薪与能力提升没有太多的必然联系员工是否参加培训没有区别所以对培训的组织者和参加者来说都没有实质性的意义，自然也就无法使培训起到应有的作用。 要想改变这种低效的培训状态有效地进行人力资源开发，就必须建立起有效的培训体系，将培训与企业的发展战略、与工作的需要、与个人的职业发展紧密相联，将培训评估与新的培训联系起来，确保培训效果在实际工作中的有效实施。2.3.3 缺乏对员工培训效果的科学评估评估是为了更好的改善培训流程，而良好的培训理念和课程设计可以确保培训的效果。培训绩效考评是为了从本质上对整个培训过程做出正确的判断，从而采取有效方法改进培训工作的一个过程。但企业的培训考评体制缺失，这种“有培训无回应”的情况使企业对人力资本的巨大投入并没有收到预期的回报。在工作中，企业已经认识到培训评估对于整个培训工作的重要性，但企业的培训效果测评的方法单一、内容不全面，企业只是在培训中以考试的形式或是培训后以效果评估表来进行，然后就不再做跟踪分析。2.4 绩效考核问题2.4.1公司没有完全建立考核制度目前公司没有完全建立考核制度，导致管理人员工作中出现较多的问题，如没有目标/没有计划，工作成绩及工作能力，态度等等均没有建立很好的评价机制；从而出现管理人员竞争意识不强，危机意识不强，更没有创新意识和动力。目前公司考评情况是对基层员工采取记件考核，销售人员销售额的考核，办公室人员无考核。记件考核导致员工只注重产能，而忽视质量及自身的发展等方面的能力。办公室人员无评价，无法监督，多数基层员工认为办公室人员服务意识不强。13公司目前的考评内容人员类别考评方法基层员工根据记件考核员工办公室人员无考核销售人员根据销售额考核中基层管理人员无考核高层管理人员无考核82.4.2绩效指标设置不科学选择和确定什么样的绩效指标是考评中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。公司在实践中，追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标，职能部门方面是部门职责的完成情况，员工方面是德、勤、能、绩等一系列因素，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考评的标准尽可能地量化而具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周。而作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考评指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。公司的绩效考评机制属于一种非参与性的评价制度，员工被动地接受任务、目标模糊、责任不明确，工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核，偏差较大，无法激发员工的积极性的。过多定性化指标的存在，自然无法避免在实际考评过程中出现考评组织者的随意主观性判断，影响了考评工作的严肃性与有效性。2.4.3沟通不畅、反馈不及时要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发，最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。目前在公司的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。尽管制定了绩效考评的反馈、申诉制度，但由于缺乏信息反馈和有效沟通，员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考评对职工的指导教育作用。绩效考评找到了问题却解决不了问题，公司中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，缺乏管理技巧，公司要加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。2.5 薪酬体系问题2.5.1. 薪酬和绩效表现关联性不强 绩效激励是公司在做好基础保障的前提下，以绩效为前提，以考核为手段，以激励为导向，以员工进步和公司发展为目的的薪酬管理方式。绩效薪酬是满足个人薪酬公平感的最好方式。公司薪酬结构设计的目标没有让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，公司不通过对员工的绩效考核，导致岗位之间的晋升或降级没有量化的考核数据，不能使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免不了干好干坏一个样的消极局面，不能发挥薪酬的激励作用。同时，没有使福利与工作绩效相联，公司的福利政策设立只与工作年限或工作人数有关，与员工绩效相关不大，缺乏激励性。在兼顾公平的前提下，福利待遇应以员工所做贡献为主要依据，尽量拉开档次。21 2.5.2忽视薪酬体系中的“精神价值” 广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。前者是人们从工作本身得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西，它需要公司在经济资源方面付出相应的代价。而公司理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。公司仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。公司往往对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。 一般来说，工资加奖金，或者年薪制，激励的重点是当期的经营业绩，属于短期激励，在这方面的激励近年来普遍有所提高。但如果片面追求短期利益，可能会影响到企业的长期发展。许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现，如果没有相应的长期激励，就可能诱发管理者的短期行为而损害企业的根本利益。许多长期激励的措施，如股票期权、管理者持股等。 第三章 公司人力资源管理改进建议3.1 加强人力资源规划，规范招聘制度3.1.1加强人力资源规划 人力资源规划可以看以下六个方面来进行编写，一是人员补充计划，二是培训开发计划，三是人员配备计划，四是薪资激励计划，五是人员晋升计划，六是员工职业计划，公司重点是培训开发计划、薪酬激励计划和人员晋升计划。 按照制定人力资源规划的程序：首先收集和整理相关信息，然后了解公司现有的人力资源状况，三是分析影响人力资源需求和供给的相关因素，四是制定平衡人力资源各项计划，最后对人力资源规划工作进行控制和评价。 公司最重要的是先进行工作分析。工作分析又称职务分析，是指通过观察和研究，对组织中某个特定职务的目的、任务或职责、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集、分析与描述的过程。9 工作分析过程可以分为四个阶段:准备阶段、实施阶段、结果形成阶段和应用修订阶段，基本流程如下图：确定工作分析的目标和侧重点制定总体实施方案收集和分析有关的背景资料确定欲收集的信息及收集的方法组织及人员方面的准备与有关人员沟通制定实施计划实际收集和分析工作信息与有关人员审查和确定信息形成职务说明书职务说明书的培训与使用职务说明书使用反馈修订准备阶段实施阶段结果形成阶段应用修订阶段 在展开工作分析时，收集信息的方法与技术很多，但是都有各自的优缺点，经常将几种方法结合起来用，效果更好，选择方法时，关键考虑到方法与目的的匹配性，成本可行性，以及方法的适应性。3.2.2规范招聘制度 没有规矩，不成方圆。任何工作都必须有个计划，招聘也不例外，首先要有一个招聘计划，而不是想招人就招，毫无目的性。人力资源部门在制定招聘计划时，要考虑人力资源规划的具体内容：公司由于生产经营规模的扩大，要确定人力编制；组织内部的人员变动；离职造成的职位空缺；通常人员招聘的决策和计划主要内容包括：招聘目的、招聘职务描述、应聘者的资格、选拔标准、招聘范围、招聘流程、招聘信息的发布、招聘人员的组成、参与面试的人员、招聘起始、结束的时间和招聘费用的预算。对于员工的招募，可以进行企业内部招聘和外部招聘，内部招聘可以通过查阅组织内部存储的信息资料，组织内进行公开招聘或者管理层内部制定。外部招聘主要针对招聘人数较多或招聘人员的档次较高而组织内部缺乏合适人选的情况，可以通过登招聘广告招聘，通过网上招聘，到校园或者人才交流中心进行上门招聘，还可以利用中介招聘，主要还是要通过外部招聘来接受新员工，特别对学历高的人才、销售和管理方面的人才需求。对于应聘者制定一个完善的选拔程序，第一，筛选应聘者的个人简历，公司安排面试，公司内部部门的用人部门和人事部门进行面试，最后体检录用。最后要总结、评价招聘工作效率和招聘流程的规范性。3.2完善培训体系，提高培训效果3.2.1加强培训需求分析培训需求要考量三个最重要的因素：企业的战略目标、参加培训人员的兴趣和关注点和企业运营管理中存在的“短板”。将企业的中长期发展规划细化到各个工作岗位，明确各部门、各岗位的要求，再建立员工的信息系统，了解员工的感兴趣的培训方向，再考察企业运营管理中最缺乏的部分，将三者相结合对员工进行培训，那我们会发现培训的是企业和员工都十分缺乏和可望提高的，结果会怎样?不言而喻。加强对培训需求的科学分析，可以增强培训的针对性，综合考虑企业和员工的需求，那么学员参与培训的紧迫感和积极性会大幅度提高，确保培训效果得到改善的目标最终达成。3.2.2严格奖惩制度，保证培训质量一个企业的奖惩机制是企业文化的重要组成部分，是对员工在职行为的塑造。在整个培训过程中，应该从培训纪律、考核验收、执行奖惩、效能监察等几个环节严格培训奖惩制度，要注意奖惩的及时性，即对学员在培训中发生的行为应给与及时准确的反馈，关键是要至始至终贯穿整个培训过程，坚决杜绝时紧时松的现象发生。奖惩的办法多种多样，除了加薪、培训补贴、报销学费等物质激励外，晋升、委以重任、提供继续深造机会、表扬、批评、调整职位等都是不可或缺的方法。对于不同的员工和不同的情况应采取不同的激励方式。例如一个刚参加工作的大学生，他所关心的是培训所授予的知识和技能是否能在实际工作中得以运用，那么对他而言，鼓励和委以重任就是最好的激励方式;而对于一个工作十几年的老员工来说，他可能更关心工作待遇和生活保障，那么适用他的激励方式应该是加薪和晋升更为妥当。单一的奖惩方式只能使少数人受到激励或惩戒，只有多种奖惩方式综合的、有针对性的运用才能使员工在培训中培养的正确行为获得最大限度的强化。针对不同的员工，奖惩的强度应当有所不同。但这种差异应该有一个“度”，不能厚此薄彼，更要避免那种“对人不对事”或者“事事平均化”的不良倾向。3.2.3重视培训效果评估1. 柯卡帕切的“四标准”.按照柯卡帕切提出的“四标准”，有四类培训效果是可以衡量的：(1)学员的反应：评价学员对整个培训过程的意见和看法;(2)知识标准：员工通过培训学习获得的工作原理、技能、程序、态度、行为等;(3)行为标准：培训学员返回工作岗位后的行为变化;(4)成果：培训的投资回报。这四项标准可以从不同的侧面、不同的层次提供培训信息，对培训工作进行检测，发现培训工作中存在的问题。此公司的培训评估一般只停留在第(1)(2)层面，应将培训效果评估深入化，追踪评估到实际工作中才是真正的学以致用.2. 分析评价培训效果的方法分析评价培训效果的具体方法有两大类：定性分析法和定量分析法。定性分析法运用得比较多，比如在培训结束后企业组织员工座谈交流询问学习情况、组织问卷调查和相关测试、专家访谈以及案例分析等，其可以比较客观的反应培训的效果，但如果使用不当，会有很大的随意性，不能真实的反应培训的效果。定量分析法主要是运用统计学、数学以及经济学的方法进行分析，常见的有成本收益分析、机会成本分析、边际成本分析等，逻辑很严密，具有很强的说服力，但是培训的实际情况千差万别，定量分析法往往无法准确模拟现实中出现的情况进行计算，导致培训效果评估出现偏差。只有将定性分析法和定量分析法相结合，比如采用事前事后测试法、控制实验法、目标评价法、成本收益分析法等，可以弥补各自的弱点，强化各自优势，是测评培训效果的最佳选择。3.3完善企业绩效考核，使企业绩效考核真正有效3.3.1定期考核，提高管理绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，可以使员工了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言的机会，有机会揭露工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化正确行为，绩效考核还是讲理的合理依据。公司虽然实行了绩效考核制度，但考核结果总是不了了之，应对被考核者存在的问题及时纠正，并严格执行考核制度中的相关政策，让考核真正做到以提高公司管理水平为主的目的。3.3.2科学设计绩效考核指标首先，需要进行科学的工作分析。企业应切实科学合理地根据公司的发展规划、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，确定薪资结构等，对员工的岗位进行有效的分析，这是有效考核的前提。其次，确立企业的工作目标，将员工的目标与企业的目标统一起来，任何一个职位的工作人员，尤其是经营管理者，所确定的工作必须对公司的目标、策略、发展有所贡献，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。第三，借鉴新的科学考核方法，如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法的借鉴。注意加强平时考核，不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作用。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果，年度总评除了给予员工合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受的训练及发展目标，以有效地提高其工作能力与发展潜能。3.3.3营造沟通氛围、做好绩效工作、建立绩效反馈机制绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系；分析、确认、显示被考评者的强项与弱点，帮助被考评者善用强项与正视弱点；明晰被考评者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考评者现阶段的工作表现，为被考评者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通。传统的自上而下传达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用。而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖。建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提。对于平等沟通氛围的营造对做好绩效面谈工作起到非常重要的作用。绩效面谈是经理与员工共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。做好绩效面谈工作才能在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始。做好绩效面谈工作要求经理在同员工进行面谈前一定要进行绩效诊断。在与员工面谈的时候，经理不能仅仅是告诉员工一个考评结果，更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。实际上双方在面谈过程中，同时也对下阶段绩效重点和目标进行了计划，这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。通过绩效改善计划的制定来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效，同时这也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考评成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。绩效评价应预先建立建全绩效反馈机制，如果有些员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决。3.4完善薪酬体系，提高企业竞争力3.4.1薪酬与业绩挂钩薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围培训机会，晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去，内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是行不通的。21薪酬只有与业绩紧密结合才能够充分调动员工的积极性，提高雇员的绩效。普遍提高工资，但不考虑个人绩效，这将导致绩效的降低。在业绩考核方面，一些公司的做法值得借鉴，如摩托罗拉公司在员工业绩考核方面设定的目标不仅包括其在财政、客户关系、员工关系、合作伙伴之间的表现，也包括对员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析的能力、个人发展、过程管理方法等的考察。思科公司薪资标准主要跟职位有关系，薪资涨幅跟每个人的能力直接挂钩，业绩好会多涨，业绩平平涨得少。在通用电气公司则“只奖励那些完成了高难度工作指标”的员工，公司的薪酬制度中一个关键原则是要把薪酬与工作表现直接挂钩，公司按实际绩效付酬，该公司的准则是不把报酬和权利绑在一起，这样，即使职位没有得到晋升，工资级别却可以根据业绩提升。3.4.2重视内在薪酬内在报酬是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，公司组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。3.4.3更为柔性的薪酬计量方法 (1)薪点制。企业可依下列因素确定每位员工的薪点:职务、职称、学历或学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等。 (2)