某公司项目管理策划书.doc

（封面）目 录前 言1一、方案总体概述2二、工程项目管理指导思想2三、编制依据3四、工程概况及特点41、工程概况42、工程特点4五、工程项目管理服务范围和工作内容41、工程项目管理服务范围42、全程跟踪工程项目管理的内容5六、项目管理策划51、目标策划52、组织策划7七、项目施工招标与采购管理91、施工招标和采购组织92、施工发包模式和招标形式选用93、材料设备采购10八、项目施工管理141、施工管理组织方式142、施工管理主要职责153、施工质量管理164、施工费用管理165、施工安全管理17九、项目沟通与协调管理171、管理基本要求172、沟通程序和内容183、沟通管理计划184、沟通的实施与反馈19十、项目风险管理201、管理的基本规定202、项目风险识别203、项目风险评估214、项目风险响应225、项目实施中的风险控制22十一、项目结束阶段管理231.管理基本要求232.项目竣工扫尾233.项目竣工验收244.项目竣工结算255.项目竣工决算256.项目回访保修267.项目考核评价27十二、工程项目管理工作计划和措施281、项目管理的工作计划282、质量控制的措施313、进度控制的措施404、投资控制的措施435、合同管理的措施466、信息、资料档案管理的措施487、协调沟通的措施508、项目试运行和竣工验收等方面的措施529、保密措施57十三、施工管理要点及措施57十四、工程项目管理工作流程671.项目范围管理及控制672.项目进度管理693.项目质量管理694.项目成本管理705.项目人力资源管理706.项目综合管理717.项目风险管理718.项目采购管理729.项目沟通管理8110.项目安全管理8211.项目采购程序管理8312. 项目索赔管理8413.工程变更管理8514.项目验收与审计管理86十五、组织机构及人员配备871、项目管理公司项目管理部各级岗位职责872、管理单位项目管理组织机构图913、拟用于本项目的人员名单及主要人员简介92十六、我院有关证书108前 言根据我国现有建设工程管理模式及国际工程项目管理的经验，建设部于2003年2月13日发布建市200330号文件，对培育发展工程总承包和工程项目管理企业提出了指导性意见，指出工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式，积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设项目，组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施，是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入WTO后新形式的必然要求。建设部于2003年7月13日、2003年11月21日分别发建市函2003161号建市函2003573号对工程总承包市场准入问题进行了说明，指出“具有工程勘察、设计或施工总承包资质的企业可以在其资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。因此，工程设计企业可以在其工程设计资质证书许可的工程项目范围内开展工程总承包业务，但工程的施工应由具有相应施工承包资质的企业承担” 。 建设部于2004年11月16日发布建市2004200号文件，提出建设工程项目管理的试行办法，就企业资质、服务范围、服务内容、委托方式进行了规范；目前建设工程项目管理规范（GB/T50326-2005）已在2005年8月1日实施。为推动工程项目管理工作发展，近两年，北京、天津、湖北、湖南、云南等省市建设行政主管部门，相继出台了关于工程项目管理的试行办法，进一步明确了工程项目管理企业的条件，并向社会推荐了一批项目管理企业。上海市自2001年就开始工程项目管理试点，批准了17家监理单位进行工程项目管理试点，河南省于2005年确定了13家“第一批建设工程项目管理省定试点企业”（豫建2005133号）。工程总承包和工程项目管理这种建设项目组织实施方式，是实现与国际接轨、适应经济全球化的必然发展趋势。一、方案总体概述本方案是青岛泰山房地产开发有限公司半岛国际中心中项目施工阶段的建设工程项目管理服务方案。根据业主要求的工程范围、工作内容、工程规模，并根据工程项目的特点编制而成，是指导项目建设管理工作全过程的纲领性文件。参加本项目管理工作的管理人员，应当遵循本管理方案的指导，从而使项目建设管理的各项工作制度化、程序化、规范化、标准化，避免因人而异的随意性。本工程项目管理服务方案是协助业主对工程项目施工阶段实行全过程、多方位的管理，目的是协助业主进行科学决策、有效采购、整合和使用资源，从而提高项目核心管理者的综合控制能力，规避投资风险，同时对工程建设各参与者的行为进行监控、督导、管理和评价，为项目建设营造一个高效、和谐的管理环境，因而项目管理同时能起到协调工程建设各参与者（即施工总包和各分包单位，勘查、设计，监理、咨询、材料设备供货单位）和项目建设投资者之间的关系；明确各方职责；统一各方步调的作用。目前，由于编制者对该项目资料了解不够全面，对项目实施当地建设管理环境尚不够熟悉，因此项目管理服务方案完成后尚应结合当地建设管理部门相关制度与项目业主进行沟通、研究和调整，从而达到既满足业主项目投资目标控制需要又符合国家和青岛市的工程建设相关的法律、法规、标准和有关政策。项目管理服务方案一旦确定，项目管理单位就可以以大纲为依据制定相应的项目管理实施规划、管理制度、办法、流程和表格等实施性文件来指导项目建设的各项管理活动。二、工程项目管理指导思想本工程项目管理服务主要是项目施工阶段的管理。为减少管理环节、便于统一协调管理、严格贯彻业主意图，本项目在组织上采取业主与项目管理部成员共同组建工程项目指挥部，明确各岗位职责与分工，协同作业，共同指挥、组织、协调工程建设，完成本次项目管理任务。项目业主的主要管理职责是对项目的建设规模、装修标准、设备选型、采购、设计方案等进行决策，协调外部关系；管理单位负责项目具体管理策划、内部协调、管理与控制，根据业主授权，代表业主对施工单位进行全面管理，并为业主项目决策提供技术支持。参与本工程项目管理的全体管理人员，在实施项目管理的所有业务和职能中，应作为业主的一个忠诚的代表，必须遵守“守法、诚信、公正、科学”的职业准则，恪守“作为业主管理的延伸，竭诚为业主服务，随时接受业主的监督”等方针，勤奋、谨慎、公正地完成管理任务，为科学、合理、有效实现工程项目的各项目标（投资控制、进度控制和质量控制）而尽职尽责，充分维护业主的合法权利。坚持贯彻“质量第一，用户至上”的基本原则，有效地控制工程建设的投资、工期和质量，向业主提供满意的管理服务的质量方针，从方法、手段、措施、机构建设和制定相关现场管理制度等方面，落实各参建单位质量管理保证体系，做好“预控、把关、协调、服务”等工作。管理服务采取院专家顾问组后方咨询及驻现场管理项目部相结合的管理方式。院专家顾问组主要根据工程需要，协助业主对设计单位进行督导、检查并对设计成果文件进行审查，提出综合审查意见，对设计质量、进度进行跟踪监督，对设备采购招标提供技术支持，参与工程质量问题的处理，必要时提供咨询意见，对重大设计变更进行技术经济分析，合理控制工程范围变更。驻现场管理项目部对项目进行前期策划、设计协调配合、采购管理并对现场施工监理工作进行督导，驻现场管理项目部对项目建设实行全过程、多方位、全天候的管理。所谓全过程，就是要从项目施工准备、招标采购、施工与安装、竣工验收等阶段的全过程管理；所谓多方位，就是实行质量、工期、费用、安全的多目标全面控制；所谓全天候，就是现场项目管理人员办公、吃、住在现场，不管白天、黑夜，也不管是节假日、双休日，只要项目在进行，就有项目管理单位现场工程师在现场监督管理。三、编制依据1、 青岛泰山房地产开发有限公司提供的有关资料2、中华人民共和国建筑法3、中华人民共和国合同法4、中华人民共和国招投标法5、中华人民共和国消防法6、建筑工程质量管理条例7、建筑工程安全生产管理条例8、建筑工程勘察设计管理条例9、工程项目建设施工招投标办法10、实施工程建设强制性标准监督规定11、政府对中钢集团西安重机有限公司易地扩建搬迁项目工程项目管理工程项目建设批准的相关文件12、 专门技术法律、法规、经济性文件13、 工程建设项目管理、承包、监理规范等。四、工程概况及特点1、工程概况2、工程特点五、工程项目管理服务范围和工作内容1、工程项目管理服务范围工程项目管理范围为施工阶段的工程项目管理服务。主要包括：项目管理策划、招投标管理、采购管理、施工管理、质量控制、进度控制、费用控制、合同管理、信息管理、安全管理、风险管理、技术档案管理、项目竣工结算管理。2、全程跟踪工程项目管理的内容（1）组织施工图纸会审，督促施工单位作好开工前的各项技术准备工作；（2）协助业主编制施工招标文件、参与评标活动；参与施工合同洽谈、初拟施工合同、组织审核竣工结算。（3）协助业主对建筑主材、构配件、成品及半成品供应商进行考察和洽谈，编制招标文件，初拟供货合同。（4）按业主对总体进度的要求，编制工程控制计划。（5）按控制计划要求审核各标段进度计划，对各标段施工场地、人员、材料及机械进场计划进行全面协调。对进度计划实行监控、协调、实施动态控制，保证实现计划工期。 (6) 审核施工单位提交的施工组织设计、进度计划、作业规程，组织评审专项施工方案，签署开工令。(7)严把建筑主材、构配件、成品及半成品质量关，对施工质量进行事前、事中、事后控制和全过程管理，确保工程质量满足规范标准及合同要求。(8) 及时处理设计变更，提出合理化建议。审核施工单位的付款申请。(9)协助业主处理业主与其他承包人之间的索赔事宜。(10) 对施工现场劳动安全负管理责任。监督检查施工单位安全措施的落实。按规定要求施工单位整改、停工或向有关主管部门报告。(11)监督施工合同的履行，防范风险发生。(12)建立施工进度调度例会制度，组织并主持召开例会。(13)编制月报，准确及时地向业主反映工程进展情况，以便业主全面掌握工程情况并监管。(14)认真填写管理日志真实记录全部施工过程，保证施工过程的可追朔性。(15)督促审核施工单位提交的竣工资料。编制工程竣工报告，协助业主办理竣工验收、备案手续。(16)协助业主审核工程竣工价款结算。 六、项目管理策划1、目标策划工程项目实施阶段管理就是指项目管理机构在项目业主授权的费用和要求的质量标准内，按照业主对工程项目管理目标的要求，按时完成一个在功能和财务方面都可行，满足业主要求的项目所进行的从项目实施到完成的总体规划、协调和控制。项目管理的根本任务就是进行项目的目标控制，按时将项目移交给业主投入使用。项目管理的分解目标包括投资目标、进度目标、质量目标、安全目标等，要保证上述目标的实现尚应建立有效的风险管理控制目标、组织管理目标、信息管理目标、项目范围管理目标等。其中质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以满足业主方相应的隐含或明示的质量要求。投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目交付使用的时间目标。项目的质量目标、投资目标和进度目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，他们之间的关系是对立统一的关系。要提高质量往往需要增加投资，欲加快进度往往也需要增加投资，过度地压缩进度会影响质量目标的实现，但通过有效的管理，在不增加投资的情况下，也可提高质量和缩短工期。项目的建设资金为业主自筹，必须考虑资金的时间价值，合理有效的使用资金，而项目质量目标是项目目标控制的核心部分，合理确定工期有利于保证质量目标的实现，节约投资，根据这些特点，本着适用、安全、经济、美观的原则，合理制定质量目标，工期相对紧凑，控制投资总额。安全管理是项目管理中最重要的任务之一，因为安全管理关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理则主要涉及物质利益。所以，在项目管理中必须对安全文明管理引起高度重视，在工期相对紧张的情况下，任何重大安全事故的发生都将对项目目标的实现构成威胁。根据上述分析制定以下管理目标：投资控制目标：控制在业主估算的投资范围内。工期控制目标：按业主要求的总工期及业主与施工承包单位签订的建设工程施工合同工期为控制目标。质量目标和标准： 质量标准：设计建筑结构满足安全、经济、美观；采用成熟先进适用的工艺。 质量目标：合格安全文明管理目标：符合国家和地方标准。风险管理控制目标：保证项目风险控制在预先制定的风险对策内。组织管理目标：保证在项目实施中建立一个高效、和谐的管理系统，创建良好管理环境并有效运行。项目范围管理目标：严格控制项目范围变更程序，确保按业主确认的项目范围进行实施。信息管理目标：借助计算机信息软件建立高效信息编码、收集、分析、整理、传递和沟通流程，及时进行工程建设过程图文、资料整理和归档。2、组织策划项目组织设计是项目策划的重要内容，是实现项目建设目标的基本保证。项目组织结构基本决定了项目的承发包模式，对整个项目的管理从投资者企业内部、各合同主体进行了分工，对各参建管理人员、参建单位的责、权、利进行了明确。有了项目的组织设计就可以为各项管理工作制订相应制度，信息收集、反馈和处理流程。理顺项目实施组织就为项目建设建立高效的组织保障。根据西安重机有限公司易地搬迁项目建设规模、项目特点、目标要求及公司生产、人力资源状况特制定以下管理组织措施。（1）项目管理模式本工程采用项目管理的模式，即项目业主将项目建设管理任务委托给对专业项目管理机构进行全过程管理；项目业主主要的管理职责是进行项目的建设规模、设备选型、投资、采购、设计方案等进行决策，具体项目建设策划、协调、管理与控制由专业项目管理公司承担，并为业主的项目决策提供技术支持。采用这种管理模式原因如下： 项目实施工期要求紧，工程质量、现场安全文明管理要求高，项目参建单位多，现场协调、管理有较大难度。借助专业项目管理服务机构可以提高项目管理效率，有效配置项目管理资源，减少业主的管理风险，增加项目附加值。 借助项目管理公司专业化管理，能充分有效整合、利用外部资源，提高业主集成控制能力。 业主可以配备少量精干人员与管理公司人员共同组建项目管理机构，不必因为项目建设临时从外部大量聘用技术人员，有利于化解人力资源矛盾。 实行项目建设专业化管理有利于为业主培养一批建设项目管理专业人才，既提高了项目建设管理水平又有效积累工程管理经验，有利于业主以后的项目管理工作。 项目管理实施流程签订项目管理委托合同 项目管理策划 项目管理实施 项目管理组织建设项目管理总结、评价、归档 （2）项目管理机构建设总体思路根据该工程项目组成、专业特点、招投标法、建筑市场管理相关制度要求，本工程项目实施过程必然需要项目业主、勘察、设计、项目管理、招标代理、工程监理、造价咨询、施工总承包、专业承包、施工分包、设备、材料供应以及政府监管、行政审批、配套服务各方共同参与项目建设，因此项目组织设计就是要建立一个满足项目建设需要的组织系统。作为项目投资者、管理者和使用者的业主在项目管理中，一方面要构架自身的组织机构并进行项目实施组织系统设计，同时应对其他各参建单位组织机构进行审查，以确保各子系统组织机构能有机融入到项目总体组织中来，有效地服务于项目的正常建设，而项目管理企业则是为业主提供技术和管理服务的专业机构，项目管理工作主要由管理公司完成， 决策是业主最重要的任务，对重要问题的决策业主应及时作出；管理单位工作的本质是服务性，管理公司为业主的决策提供强有力的技术支持。业主单位可以只派少量人员与项目管理单位项目部管理人员组成一个综合管理机构，业主主要进行决策与对外协调管理，监督、支持管理机构的项目管理工作。项目管理服务离不开业主的大力支持，在项目管理过程中，双方必须紧密地揉合在一起，步调一致，明确各自的权利、义务和职责分工，充分运用权利，严格履行义务，使项目管理工作稳步展开。（3）项目实施合同组织结构策划根据该工程项目规模、特点、涵盖专业、工期要求及建筑市场实际情况，本工程宜采用以下合同关系：材料、设备供应建设单位施工总承包造价审计勘察设计项目管理专业承包配套施工施工监理消防变配电内外精装修通风、空调电梯设备安装场区景观、绿化专业分包指定分包弱电七、项目施工招标与采购管理1、施工招标和采购组织施工招标和材料设备采购应建立科学的组织、实施、监督、管理机构（即招标、采购领导小组），其目的是保证有计划采购资源，符合招投标相关规定要求，增加管理透明度，通过市场公平竞选获得合理价格和优秀资源，合理转移项目风险。招标领导小组负责人由业主确定，成员由指挥部、管理、设计、监理、招标代理机构有关人员组成。招标采购实施根据项目总进度计划由各职能部门提出招标计划要求，具体技术要求，组织编制和审核招标文件，组织招标采购全过程。接受招标领导小组的支持和全过程监督。具体操作中以招标会议和文件审阅会签形式。2、施工发包模式和招标形式选用（1） 施工发包模式该项目规模大，工期紧，合理划分标段，均衡分配资源，平行合理交叉作业，有利于总体管理和协调，实现建设目标；为有效利用施工场地、实现专业化施工、加快项目建设进度，根据本项目特点，工程施工发标宜采用施工总承包，专业发包和业主指定专业分包相结合的发包模式。建议将整个建设项目发包给一个施工总包单位，承包内容为土建、公用安装（含预留预埋）、一般初装饰（如地平、粉刷等）；对专业化强的工程（如内外精装饰，消防工程，建筑智能化与自动控制工程，通风与空调工程，电梯和大型公用设备，场区景观绿化、变配电、特殊设备安装等），业主另行发包。招标中应着重考虑问题： 施工总承包单位承担的管理内容、职责及相关费用在相应的合同中予以明确，但必须满足以下三个原则：1) 进度、质量、工程投资、成品半成品的保护、安全文明施工及工地保安等方面的协调管理；2) 保证分包单位完成分包任务所需提供的条件；（如施工水电、现有脚手架及垂直运输设备利用）；3) 工程竣工资料的审核汇总，移交与备案。 要划清总包单位和甲定专业化承包单位承包范围，界面、接口协调处理，配合要求，配合费用计取、支付原则。 如施工总包单位具备相应专业承包资质也可参与该标段其他专业化工程的投标或直接委托。（2） 招标方式选择 招标组织：施工总承包招标内容为常规土建、公用安装工程宜委托招标代理机构，但业主一定要严格审查招标文件，防止定标后合同签订、施工及结算过程中扯皮；如直接委托，必须对合同条款进行严格审查，防止因合同缺陷导致扯皮和索赔；对其他专业工程，业主可自行组织招标或委托。 招标方式选择：公开或邀请招标方式。 招投标过程流程：详见后附相关流程图。3、材料设备采购材料设备采购费用是构成工程成本的主要项目之一，在工程成本中占很大比例。由于建筑产品自身的特点及市场等因素所致，工程项目所需的材料品种规格多样化，供应渠道多元化，除大宗材料按承包合同由业主按预算价格供应以外，其余材料均需施工单位自行采购，招、投标市场的不规范性及预算定额的滞后性，导致材料费用管理的复杂化。所以在保证工程质量的前提下，合理、节约地使用各种材料，控制材料费用，对于减少流动资金的占用、降低工程成本具有很现实的意义。这里的控制是指全员、全过程、多方位的控制，而不是一味机械地实行管、卡、压。相对而言，对成本的控制比其他经济要素主动性更大，它最直接的结果就是可以降低成本，因而在投资管理中处于核心地位，而材料费用的控制又是重中之重，必须加强管理、细化管理。（1） 采购中重点注意事项 进行采购规划：按工程控制性进度计划制定采购计划，采购清单表。 分类和结算：将材料、设备根据业主采购与管理能力划分成甲供(A)、乙供(C)两种供货方式，并在相应承包合同中明确供应范围、运输保管和结算方式。 采购时应考虑全寿命费用、运输费用、交货期、付款条件、零配件和售后服务、设备性能。（2） 采购方式选择 公开招标：进口或大型复杂设备 邀请招标：对特殊设备或对生产厂家比较了解 询价议标：现货采购或标准材料 直接订购：增购或急用量小配件、附材（3） 材料设备采购基本要求 各项涉及采购的合同均应明确采购分工及责任。 项目管理部应制定采购管理制度，按程序和计划进行项目采购工作。 工程项目的采购应建立合理合同采购关系，明确甲乙采购界限，制定相应的项目采购程序。 采购前应认真检查设计文件是否按要求提供项目材料、设备清单表，清单是否标明符合国家规定的采购技术要求和质量标准。 必须按项目设计文件采购产品及相关服务。 产品和服务的采购应全面符合项目工期、质量、安全、环境和成本管理要求。 必须从合格的供应商处采购产品。 采购产品的质量必须按规定进行验证，且符合项目使用标准。 项目采购过程中发现的的不合格产品必须按规定处置。 采购产品的资料必须真实、有效、完整，具有可追溯性。 （4） 项目采购程序为保证项目采购符合项目工期、质量、安全、环境和成本要求，项目采购管理应遵循以下基本程序。 明确项目采购分工、责任及采购产品的基本要求； 按项目设计文件和采购分工对项目采购管理进行策划； 调查、选择合格的产品供应商并建立名录，并确定采购模式； 编制项目采购文件； 对项目采购报价进行评审； 确定项目采购供应商； 签订采购合同； 对采购产品进行验证； 运输、验收、移交采购产品； 做好甲供材料、设备的库管和认领管理； 按规定处置不合格产品； 项目采购资料整理归档。（5） 项目采购计划 项目管理公司应会同业主根据项目合同、设计文件、采购分工、项目管理计划和项目实施计划、有关采购管理程序和制度，组织专业人员编制项目采购文件。 项目采购文件应包括： 采购文件编制依据； 采购原则； 采购工作范围和内容； 采购产品的名称、类别、型号、规格、等级、数量； 产品质量要求和采购所依据的专业技术标准； 检验规程的名称、版本，技术协议和检验原则； 采购进度、质量、费用、安全环境控制目标和措施； 采购协调程序； 特殊采购事项的处理原则； 现场采购管理要求等。 应依据设计文件、采购文件、预算或备料计划编制详细的产品采购计划。 采购工作应按采购计划实施。(6) 项目采购控制 为实现项目采购目标，应对项目采购过程进行有效控制。 应依据项目设计文件，采用公开招标、邀请招标等方式进行产品采购，降低采购成本。 应加强采购询价文件的编制与评审。采购询价文件应包括：供货范围；技术要求和说明；工程标准；数据表；检验要求；报价须知；采购合同基本条款；询价书等。 项目采购人员（必要时邀请专业技术人员）应对采购报价进行技术和商务综合评审。 应加强合格供应商的选择与管理，按照采购产品的要求，组织对产品供应商的评价、选择和管理工作。安全、质量、技术和财务管理等部门应参与调查评审。应选择管理规范，质量可靠，交货及时，安全环境管理能力强，财务状况和履约信誉好，有良好售后服务的产品供应商，并对其进行分级、分类管理，建立合格供应商名录。 应对特殊产品（特种设备、材料、制造周期长的大型设备、构件产品）的供应商进行实地考察，对采购的此类产品实行重点监控。 对合格供应商应实行动态管理，定期或不定期对其进行再评价，并根据评定结果适时调整。 承压产品、有毒有害产品、重要机械设备等特殊产品，应从具有安全资质和生产许可证的供应商处采购。 采购的产品必须按规定进行验证。杜绝不合格产品使用到工程项目中。采购产品应按采购合同、采购文件及有关标准规范进行验收。产品质量证明资料必须真实、有效、完整，具有可追溯性，经验证合格后方可使用。 检验产品使用的计量器具和产品的取样、抽验必须符合规范要求。采购、运输进口产品，应按国家规定和国际惯例办理报关、商检及保险等手续。采购产品的性能应不低于国家强制执行的技术标准。并应按照国家相关规定编制检验细则，做好接运、保管、检验工作。 应采取有效措施，保证采购的产品在搬运过程中不受损坏，并按时运达。对超限和有特殊要求的产品运输应采取安全防护措施。 采购的产品应按规定进行验收、移交，并办理完备的交验手续。 应根据采购合同检查交付的产品和质量证明资料，填写产品交验记录。符合条件的产品，才可办理接收手续。对采购的产品存在漏、缺、损、残等不合格状态，应予以记录，并按规定处置。 对所采购的产品应按其特性妥善保管，防止产品在贮存期间损坏、变质。易燃易爆、有毒有害等特殊产品保管应采取必要的安全防护措施。 采购过程中发现的不合格产品经评审确认后，必须严格按规定处置。当产品验收、施工、调试和保质期内发现产品不符合要求时，必须对不合格的产品进行记录和标识。并区别不同情况，按承包合同和相关技术标准采用返工、返修、让步接收、降级使用、拒收等方式进行处置。 应加强产品采购安全环境管理。优先选择已获得质量、安全、环境管理体系认证的合格供应商。采购产品验证、运输、移交、保管的过程中，应按照职业安全健康和环境管理要求，避免和消除产品对安全、环境造成影响。 应加强项目采购管理资料和产品质量见证资料的管理。产品质量见证资料应在核对无误后，作为产品入库验收和使用的依据，并妥善登记保管。完成采购过程，应分析、总结项目采购管理工作，编制项目采购报告，并将采购产品的资料归档保存。八、项目施工管理1、施工管理组织方式（1）工程施工是工程建设全过程的重要阶段之一，施工管理是项目管理的重要组成部分。施工管理不仅仅是施工阶段的管理，而是从项目开始即参与施工问题的研究和规划。（2）施工管理主要由项目管理公司负责组织实施，项目管理公司项目经理在业主的领导下，全面负责组织现场的施工管理工作，并接受业主的监督。（3）项目管理公司项目经理在业主的授权下，可以代理业主的部分职能，直接与设计、监理、施工单位联络和协调。（4）项目管理公司项目经理对公司各职能部门派往现场的工作人员实行统一管理；公司各职能部门驻现场管理人员应服从项目经理的领导和决定。（5）项目管理公司项目经理同时向公司和业主报告工作，确保项目管理工作按项目合同的要求完成。2、施工管理主要职责(1) 审查监理单位监理规划、监理细则、质量安全保证体系，并对监理单位日常工作进行监督检查，向业主提供考核意见。（2）组织业主、监理、施工单位对现场施工开工的条件进行检查。审核施工单位施工组织设计。(3) 组织审核施工单位提出的重大施工方案。(4) 组织编制施工执行效果测量基准曲线（BCWS）；督促检查施工进展赢得值的测量和实际人工时消耗记录；编写项目管理月报。(5) 定期召开施工进度计划执行情况检查会，专题协调会，检查和分析施工过程中存在的主要问题，研究解决办法；重大问题及时向业主报告。(6) 组织接收设备、材料到现场后的开箱检验及交接，协助业主安排保管工作，或组织移交给施工单位。(7) 定期组织现场施工调度会议，协调与施工单位、设备制造厂商及业主之间的关系。(8) 审查施工方质量控制计划，组织施工质量的管理和施工质量的监督。(9) 审查和签发工程进度款报告。(10) 审查处理施工合同的变更及索赔。(11) 组织土建、安装竣工的交接验收，办理中间交接和工程交接手续。(12) 组织现场施工工程档案资料的整理和归档工作。(13) 组织工程竣工验收和备案，组织施工总结。3、施工质量管理(1) 审查监理方确定工序质量控制点，控制点根据国家颁布的建筑工程施工质量验收规范来确定。（2） 负责制定质量管理规划，实施质量目标管理。（3） 审查监理单位、施工单位质量保证体系，主要内容为： 组织落实情况，见证取样、质量检验人员的数量、资格是否与承担工程质量检验任务相适应； 质量检测仪器、工具是否齐全，手段是否先进、可靠； 质保体系运行的支持系统状况，如信息反馈、事故处理等。 监理方的监理细则、旁站方案是否科学可行，监理验收和旁站是否落实到位，记录是否及时、真实。 对施工单位特殊工种的资格考核与确认。 参加施工单位重大施工方案的研讨会。 审查和检查外购、外协物品和物资的品质证明书或复检确认。 按质量控制点的规定进行工程质量检查及确认工作。 组织施工质量评审活动。 定期编写质量管理报告。 组织工程质量事故的调查与处理。 当施工单位的工程质量不能满足质量技术指标要求时，该项工程将不被项目管理部签证认可，不进行工程计量，也不能取得工程进度款。4、施工费用管理（1） 主要内容 按设计文件编制的施工费用预算和已签订的施工合同价格作为施工费用控制的依据。 施工过程中，及时处理业主变更和项目变更而引起的施工费用增减，对监理方现场签证和工程计量进行复查。 施工中按工程统计实际完成量计算出施工进度赢得值，并签发支付工程进度款。 定期写出现场施工费用控制情况报告。（2） 施工费用控制 施工费用控制的依据是施工费用概算（施工投标预算）。 业主变更或项目变更超出施工费用预算时，应按照规定程序完成审批手续。所发生的费用应逐项进行估算，并分项进行记录。除有重大变更，需经业主批准、可以修改控制基数者外，一般变更均不修改费用控制基准。 根据工程统计实际完成工程量，计算施工进度赢得值，作为费用控制人员签发工程预付进度款的依据。 BCWP= 工程预算费用X完成工程进度% 现场费用控制人员对现场施工费用控制情况定时进行分析，提出存在的问题和建议，并进行趋势分析，经投资控制负责人签证后，报项目经理和业主。5、施工安全管理（1） 由项目管理公司负责组织成立安全管理小组，安全小组成员由项目管理单位、业主、监理单位、施工单位等有关人员组成。（2）安全管理主要工作内容 制定安全管理目标 审查监理、施工方安全管理人员和安全操作工人上岗证 审查监理方安全监理细则、施工方安全管理措施 督促检查施工方安全教育、安全交底 组织现场施工安全检查 如发生安全事故，进行安全事故的调查和处理 组织制定现场安全奖罚措施，组织安全生产评比活动，定期召开现场安全专题会、并向业主进行安全生产状况汇报。九、项目沟通与协调管理1、管理基本要求（1）项目沟通与协调是项目管理部为确保建设工程项目的顺利实施，实现与业主的合同约定，而同各相关方就工程项目实施过程中的有关问题进行交流、协商、相互配合的行为，它应贯穿于建设工程项目实施的全过程。（2） 项目沟通与协调的对象是与项目有关的所有组织和个人。项目管理部应通过与各相关方的有效沟通与协调，取得各方的认同、配合或支持，达到解决问题、排除障碍、形成合力、确保建设工程项目管理目标实现的目的。（3） 项目管理部应建立项目沟通与协调管理系统，健全各项制度，并本着“严格守法、遵守公德”的原则，以维护各相关方的利益为前提，应用先进、实用的方法和手段，有效解决项目实施过程中的问题。2、沟通程序和内容（1）项目管理部根据工程具体情况，建立沟通与协调管理系统，制定管理制度，并及时预见项目实施过程中各阶段可能出现的矛盾和问题，制订沟通计划，明确沟通的内容、方式、渠道和所要达到的目标。（2）利用各种先进的方法和手段，在项目实施全过程与相关方进行充分、准确、及时的沟通与协调，并针对项目实施的不同阶段出现的矛盾和问题，调整和修正沟通计划。（3）运用现代信息和通信技术，以计算机、网络通信、数据库为技术支撑，对项目全过程所产生的各种沟通与协调信息进行汇总、整理，形成完整的档案资料，使其具有可追溯性。（4） 沟通与协调的内容涉及与项目实施有关的所有信息，尤其是需要在各相关方共享的核心信息，包括内部关系、近外层关系、远外层关系等。3、沟通管理计划（1）沟通管理计划的编制应符合下列规定： 由项目经理主持编制； 根据建设、设计、监理单位的要求和规定编制； 根据与承包商签订的合同编制； 根据项目管理企业的相关制度编制； 根据国家法律法规和当地政府的有关规定编制； 根据工程的具体情况编制。（2）项目沟通管理计划按内容分主要有：施工进度、质量、安全、成本、资金、环保、设计变更、索赔、材料供应、设备使用、人力资源、文明工地建设、思想政治工作等；按时间分主要有：项目管理实施规划、年度计划、半年计划、季度计划、月计划、旬计划、周计划等。（3）项目沟通管理计划明确沟通的具体内容、对象、方式、目标、责任人、完成时间、奖罚措施等，并定期或不定期地进行检查、考核和评价，确保沟通计划落到实处。4、沟通的实施与反馈(1) 内部关系的沟通与协调，主要包括项目管理部与项目管理企业、与内部作业层、以及项目管理部各职能部门和人员之间的各种关系等；沟通与协调应严格遵循项目管理企业的各项规章制度。 与项目管理企业之间的沟通与协调，主要依据项目管理目标责任书，由项目管理企业下达责任目标、指标，并实施考核、奖惩； 与内部作业层之间的沟通与协调，主要依据项目管理实施规划。项目管理实施规划由项目管理部根据项目管理目标责任书编制； 项目管理部各职能部门之间的沟通与协调，重点解决业务接口矛盾，应按照各自的职责和分工，顾全大局、统筹考虑、相互支持、协调动作。特别是对人力资源考核评价、技术的分工与合作等重大问题，可通过内部管理例会的方式研究解决； 项目管理部人员之间的沟通与协调，通过做好思想政治工作，召开现场民主会议，加强教育培训，提高整体素质来实现。(2) 近外层关系的沟通与协调，是指由合同建立起来的与外单位的关系，主要涉及建设、设计、监理企业和承包商等。项目管理部在与这些单位进行沟通和协调时，按照企业法定代表人的授权实施。 施工准备阶段，项目管理部应及时提醒业主按规定时间履行合同约定的责任，并配合做好征地拆迁等工作，为工程顺利开工创造条件；要求设计单位提供设计图纸、进行设计交底，并搞好图纸会审；要求监理单位认真履行合同组建科学监理班子、做好监理程序交底；引入竞争机制，采取招标的方式，选择施工和材料设备供应商，签订好合同。 施工阶段，项目管理部按时向建设、设计等单位报送经确认的施工总进度计划、统计报表和工程事故报告等资料，使设计、采购、施工有机结合；对拨付工程款、设计变更、现场工程签证等关键问题，应取得相关方的认同，并完善相应手续和资料。对施工单位应按月下达施工计划，定期组织进行检查、评比。对材料供应单位严格按合同办事，根据施工进度协商调整材料供应计划数量。 竣工验收阶段，按照建设工程竣工验收的有关规范和要求，积极配合业主搞好工程竣工备案验收工作，及时督促、审查相关方提交的有关资料，确保工程顺利移交。(3) 远外层关系的沟通与协调，是指由法律、法规和社会公德等决定的关系，主要涉及政府有关职能部门如建委、城管、环保、公安、司法等，新闻机构，社区街道及其居民等。项目管理部应严格要求现场各方自觉以法律、法规和社会公德约束自身行为，在出现矛盾和问题时，首先应取得政府部门的支持、社会各界的理解，按程序沟通解决；必要时借助社会中介组织的力量，调节矛盾、解决问题。 (4) 对项目实施各阶段出现的矛盾和问题，项目管理部应根据沟通与协调的进展情况和结果，按程序要求通过各种方式及时将信息反馈给各相关方，实现共享，提高沟通与协调的效果。十、项目风险管理1、管理的基本规定(1) 风险是指项目实施过程中对项目目标产生影响的不确定因素。(2) 项目风险管理的目的是减小风险对项目实施过程的影响，保证项目目标的实现。它主要包括风险识别，风险评估，风险响应和风险控制等工作过程。(3) 对工程项目实施的全过程进行风险管理，在工程实施中加强风险的控制。(4) 风险管理是承包人各层次管理人员的任务之一，应在项目组织中全面落实风险管理责任，建立风险管理体系。 2、项目风险识别(1) 项目风险识别是指确定项目实施过程中各种可能的风险，并将它们作为管理对象，不能有遗漏和疏忽。应在项目开始、进展评价及进行其他重大决策时进行项目风险识别工作。(2) 风险识别过程 收集数据或信息。包括项目环境数据资料、类似工程的相关数据资料、合同、设计与施工文件。风险确定时应利用过去项目的经验和历史资料。 不确定性分析。可以从项目环境、项目范围、工程结构、项目行为主体、项目阶段、管理过程、项目目标等方面进行可能的项目风险。 确定风险事件，并将风险归纳、整理，建立项目风险的结构体系。 编制项目风险识别报告。风险识别报告通常包括已识别风险、潜在的项目风险、项目风险的征兆。(3) 风险识别方法常用的风险识别方法或工具有：核查表法、列举法、项目结构分解识别法与风险因素识别法、因果分析图法、流程图法、问卷调查法、决策树法等。3、项目风险评估(1) 风险评估包括如下内容： 风险发生的概率，即发生可能性评价； 险事件对项目的影响评价，如风险发生的后果严重程度和影响范围评价； 险事件发生时间估计。 风险评价时应考虑的不同风险间的交互作用。(2) 风险事件发生的可能性分析项目风险事件发生的可能性，即发生的概率，一般可利用已有数据资料分析与统计、主观测验法、专家估计法等方法估算。(3) 风险损失的估计 项目风险损失就是项目风险发生后，将会对工程项目的实施过程和目标的实现产生不利影响。 期损失的估计。一般分为风险事件对工程局部工期影响的估计、对整个工程工期影响的估计。 用损失的估计。费用损失估计需要估计风险事件带来的一次性最大损失和对项目产生的总损失。根据经济因素、赶工、处理质量事故、处理安全事故等各种不同类型风险而增加费用作具体估算。 工程的质量、功能、使用效果等方面的影响。 其他影响。应考虑对人身保障、安全、健康、环境、合法性、企业信誉、职业道德等方面有影响的风险。(4) 风险事件的级别评定 相应的风险事件，应确定它的风险量（损失期望，即发生的概率和损失的乘积），并按照风险量进行分级。 目风险评价标准分为计划风险水平和可接受风险水平两个层次。(5) 对项目有重大影响的风险提出风险评价报告。风险评价报告主要包括上述工作果。(6) 项目风险评价的基本方法有：综合评分法、层次分析法、模糊分析法、风险图法PERT法等。4、项目风险响应(1) 项目风险响应计划就是对项目风险事件制定应对策略和响应措施（或方案），以消除、减小、转移或接受风险。(2) 项目常用的风险响应策略有：风险规避、风险转移、风险减轻、风险自留和风险利用，以及这些策略的组合。（3）风险响应措施 技术措施； 组织措施（4）对已被确认的有重要影响的风险应制定专人负责风险管理，并赋予相应的职责、权限和资源。（5）通过项目任务书、责任证书、合同等分配风险。风险分配应从工程整体效益的角度出发，最大限度地发挥各方的积极性；应体现公平合理，责权利平衡；应符合工程项目的惯例，符合通常的处理方法。 保险；工程保险最为风险转移的一种方式，是应对项目风险的一种重要措施。工程保险按保障范围可分为建筑工程一切险、安装工程一切险、人生保险、保证保险、职业责任保险；按实施形式分为自愿保险、强制保险或法定保险。 求对方提供履约担保； 风险准备金； 取平行分包合作方式，化解或减少风险等。 采用的对策措施必须考虑综合手段，即从合同、经济、组织、技术、管理等各个方面确定解决方法。（6）项目风险响应计划作为项目实施计划的一部分，应形成文件。并考虑项目风险应对计划与项目的时间、成本、资源、质量计划的交互影响和相容性。5、项目实施中的风险控制(1) 风险预警 整个项目进程中，不断地收集和分析与项目环境相关的各种信息，捕捉风险前奏的信号，预测、确定未来的风险并提出预先警告。 项目实施状况报告中应包括风险监控和预警的内容。（2）风险监控 工程中通过工期和进度的跟踪、成本的跟踪分析、合同监督、各种质量监控报告、现场情况报告等手段，了解工程风险。 项目实施过程中应对可能出现了新的风险因素和新的风险事件进行预测和监控。（3）对于风险应执行风险应对，防止风险发生，控制风险的影响，降低损失，防止风险的蔓延，保证工程的顺利实施。十一、项目结束阶段管理1.管理基本要求（1） 项目结束阶段是项目管理全过程的最后阶段，包括组织工程竣工扫尾、系统调试、工程验收、结算、决算、回访保修、考核评价等方面的管理。应制定工作计划，提出各项管理要求。（2） 项目结束阶段管理应包括以下内容： 项目的竣工扫尾。 项目的竣工验收。 项目的竣工结算。 项目的竣工决算。 项目的回访保修。 项目的考核评价。2.项目竣工扫尾（1） 项目管理部应全面负责项目竣工扫尾组织检查工作，组织编制项目竣工计划并限期完成。竣工计划应包括以下内容： 竣工项目名称。 竣工项目扫尾具体内容。 竣工项目质量要求。 竣工项目进度计划安排。 竣工项目工程文件档案资料整理要求。 竣工项目计划编制、审核、批准程序。（2）项目竣工计划完成，项目管理部组织现场各方复查，进行验证。（3）项目经理与总监理工程师取得联系