基于结构化的有效面试.ppt

基于结构化的有效面试 课程大纲 面试在人员甄选体系中的位置 面试的概念与分类 有效面试的必要性 结构化面试特点 如何构建基于结构化的有效面试体系 销售类岗位结构化面试问卷范例 一 面试在人员甄选体系中的位置 互动思考题 各位平时通过什么方式选人 日常工作中最常用的人员甄选手段 二 面试的概念与分类 1 什么叫面试 面试是经过组织者精心设计 在特定场景下 以考官对考生的面对面交谈与观察为主要手段 测评考生的知识 能力 经验等素质的一种甄选方式 2 面试官与应聘者是什么关系 如果将面试是一部电影 那么应聘者应该是这部电影的主角 而面试官 则应是这部电影的编剧或导演 3 面试的种类 按面试思路划分 非结构化面试 半结构化面试 结构化面试 按面试进程划分 电话面试 初步面试 诊断面试 终试 按面试技巧方法划分 STAR面试 压力面试 情景面试等 按参与对象划分 一对一面试 多对一面试 一对多面试 三 有效面试的必要性 您在之前面试时是否碰到过以下问题 1 新岗位面试时不知道该问什么问题 面试时思维短路 突然不知道该问什么问题 2 遇到 面霸 后被牵着鼻子走 失去对面试的把控 3 面试结束后突然发现有些重要问题未考察 4 面试过程中表现优秀的人 试用期表现大失水准 5 新员工入职后未过试用期便因各种原因离职 6 三 有效面试的必要性 请大家看以下一组数据 3 AB 57 非结构化面试效度 不设问题 不设评分表 A 结构化面试效度 B 北美地区面试效度抽样调查 四 结构化面试特点和适用范围 什么是结构化面试 结构化面试是指针对面试同类的岗位不同应聘者 坚持使用同样的面试考察维度 同样的面试问题 同样的评价标准 结构化面试适用范围 结构化面试 初试 筛选性复试 半结构化面试或非结构化面试 终试 结构化面试是一种面试思路 而不是具体的面试工具 五 面试时常犯的错误 1 对岗位职责和要求缺乏了解 不知道所招岗位要求具备哪些素质 2 面试前缺乏准备 3 没有准备系统的结构化问题 想到哪问到哪 4 提问技巧不科学 经常 真空 提问 5 HR对自己在面试过程中角色定位不清晰 这几种常见错误你犯过几种 六 基于结构化的有效面试 如何进行基于结构化的有效面试呢 以临床代表为例 1 根据岗位职责和用人部门特定要求确定所招岗位的胜任特征 2 面试前阅读应聘者履历及背景资料 标注出疑问点重 3 根据步骤1和2确定面试时的考察维度 4 每个维度设计一至两个问题进行提问 5 面试时选择不同面试工具和方法进行提问 6 面试评价与面试报告记录 1 招聘岗位胜任特征确定 你认为一个优秀的临床代表需要哪些胜任特征 表一 2 应聘者履历分析 临床代表履历中出现哪些问题你会重点关注 表二 3 确定考察维度 以表一为基础 结合应聘者履历 适当增加或修改面试考察维度 最终确定所招岗位面试考察维度 根据岗位所胜任特征及应聘者履历及背景 确定面试重点考察维度 4 设计结构化面试问卷 根据步骤3所确定的考察维度 每个考察维度设计一至两个面试问题 对于重点考察维度 可增设一至两个面试问题 面试问卷所设计的问题 以10个左右为宜 面试时间控制在45分钟左右 最长不超过1个小时 问题的设计由易至难 面试前几个问题应为筛选标准明确的问题 若应聘者不符合要求 可提前结束面试 面试时以问卷为纲 灵活应用 遇到重点考察维度或无法从应聘者回答获取有效信息时 需追加提问或进行压力面试 获取可评价的信息 5 如何有效提问 面试效果差的原因 1 问题带有倾向性 被应聘者猜透面试官心思 例 我们公司代表经常做夜访和家访 请问您平时都是怎样进行客情维护的 2 真空提问 问题的答案和回答方式都与胜任特征无关在交流中双方都是用模糊概念例 请问一个合格的临床代表应具备哪些品质 3 面试官喋喋不休 发言时间超过应聘者发言时间 例 面试官对公司各方面做完详细的介绍后提问 请问您期望进入一家什么样的公司 4 面试问题大部分为封闭式问题 应聘者只需回答是或不是 例 我们公司的企业文化要求员工具备 的特点 请问你具备以上特点吗 应聘者 具备 面试官 5 如何有效提问 封闭式 半封闭式 开放式提问区别应用1 封闭式问题 应聘者只需回答 是 或 否 例 你觉得你是一个外向的人吗 2 半封闭式提问 应聘者先需回答 是 或 否 再说明原因 例 你觉得你是一个外向的人吗 有什么事例可以说明 3 开放式提问 问题未设置条件 应聘者回答答案可能多种多样 例 你觉得在你最好的朋友眼里 你是一个什么样的人 三种提问方式如何搭配使用开放式问题可以较多地收集应聘者信息 但容易跑题或让应聘者打游击 在结构化面试开始阶段可较多使用 半开放式提问可以部分表明立场 同时给予解释的空间 较多在信息确认阶段使用 封闭式问题所得信息较少 但能确定应聘者立场 较多地在压力面试 信息确认 面试结束阶段使用 5 如何有效提问 STAR面试法介绍STAR面试法是一种提问技巧 是面试官通过对应聘者过去具体行为的考察 判断应聘者在某一方面的素质或技能 以达到预测其未来工作表现的目的 STAR是situation task action result这四个单词的首字母缩写 面试者针对应聘者某一方面的素质提问考查 以应聘者过去的行为预测未来 例 请描述一下您过去遇到的医生中最难上量的一位 当时的情形是怎么样的 您都做了些什么工作 最后产品在这个科室销量是多少 5 如何有效提问 追问的技巧结构化面试原则上每个考察维度提出一至两个问题 但前提是要保证通过所问的问题 得到我们想获取的信息 如果没有达到目的 面试问题则是无效的 例1 我们想了解代表的销售业绩 面试官 请谈一谈您每个月的销售业绩如何 无效问题 A答 每个月大概20W B答 每个月大概2W 思考 A和B 哪个业绩好 例2 请问您所负责的品种是什么类型 价格如何 在当地医保 中标情况如何 有哪些竞争对手 每个月的销量怎么样 5 如何有效提问 压力面试的应用1 压力面试考察什么 压力面试主要考察应聘者抗压抗挫能力 决策能力 应变能力 在各类岗位的面试时均可以使用 2 使用压力面试注意事项 压力面试并不是简单的与应聘者对抗 注意问题的技巧 注意气氛的控制 避免失控 造成双方的尴尬 维护自己的专业形象 面试过后需对压力面试的环节做出解释和说明 例 很抱歉 您既不是医药专业 又只有中专学历 我们觉得您不太适合这个岗位 5 如何有效提问 情景面试情景面试是通过模拟实战的方式 来考察应聘者的某一素质 例 假如我现在是您负责产品潜在的VIP客户 您只拜访过我三次 你希望对我做家访 以实现上量的目的 请模拟一下你的第四次拜访 以达到我告诉你家庭地址的目的 6 有效面试的评价 面试评价的几个误区 1 面试时不做任何记录 面试完以后也不撰写面试评估报告 2 晕轮效应 不喜欢的人 找优点 喜欢的人 挑缺点 3 首因效应与近因效应 做好面试记录 4 人格干扰 不单纯因自己是否认同应聘者的性格或特点而做出判断 5 过度进化 没有完美的应聘者 人总会有缺点 应用盒子理论 6 有效面试的评价 如何有效反馈面试评价 1 作为HR 反馈面试评价时不要再说 感觉还可以 2 对同一岗位的不同应聘者进行打分或者分级排序 有重点推荐 3 分维度对应聘者素质特征进行描述 同时给出整体评价 4 推荐复试时同时附上面试记录以便查询 避免重复提问 5 推荐复试时对把握不准的点进行标注 复试时重点考察 六 如何成为一名专业的面试官 公司HR的核心竞争力成为医药行业圈内人士 成为用人部门人力资源顾问 怎样成为专业的招聘人员 能像猎头一样找到人才 能像测评专家一样甄选合适的人才 丰富的人生阅历 读万卷书不如行万里路 行万里路不如阅人无数 阅人无数不如高人指路 高人指路不如面壁顿悟 在你负责的工作领域里面比你的上司更专业 六 如何成为一名专业的面试官 专业面试官的胜任特征 1 善意 亲和 对人的关注2 理性 情绪稳定 没有强烈的好恶3 情绪互动能力强4 熟悉招聘职位的工作流程5 对胜任特征的充分理解6 非语言沟通能力7 人才测评及岗位测评技能8 认识心理学和组织心理学知识9 人性因素心理学知识 六 如何成为一名专业的面试官 如何成长为一名专业的面试官 1 学习人力资源管理 寻人技巧 选人技巧 2 熟悉了解公司的核心业务