企划部绩效管理方案.docx

企划部绩效管理方案月度工作转入KPI考核67分1、每月下旬通过目标批发，由上而下把目标批下来分流到每位员工，（可以由上级主管给企划主管，也可以由企划部主管自定部门目标）员工在主管指导下建立月度工作转入KPI考核表。并填写表中“指标项目”“计算公式或要求”，“目标值”自顶栏。2、员工上一级主管审核员工自订的“指标项目”“计算公式或要求”“目标值”后分别在“审订、”“比重”和“主管审订”拦予以签署或填制，并最终确定归档。3下月初，主管对员工进行一对一恳谈，并根据KPI考核表及员工上月度工作绩效汇报评定员工实际得分数。4、主管将最终考核表及分数交由本部KPI专员或人力资源部归档。综合素质能力考核16分（属态度面考核，将员工在日常工作中表现出的态度、能力加以量化考核）1、当事人“自评”（每月一号）。由员工本人依“表现考核评分基准”（16项）在综合素质能力考核表中逐项自我评分，且需在“自我评价及建议”栏中将特优（5分）或特差（1分）之缘由作出说明并签名确认。并在每月1日下班前呈给直接主管。（为避免无谓争议。直接主管平时对属员之表现应记载其特优及特劣之实例，以快速评价）2、主管“审核（每月2日）”。直接主管应就其部属上月之表现，依据“评分基准”和平时优劣记录进行评分，且需填写“综合考核”意见（就其异常表现进行缘由叙述）3、每月3至4日，直接主管必须安排时间，单独与部属进行“绩效恳谈”重点应就上月态度表现交换意见和建议。KM知识管理防错提醒及IE合理化提案考核17分（让员工自主管理，走向质量三不与进度三追境界。质量三不：不接不良、不做不良、不把不良传过去；进度三追：向前一手追、向自己追、向后一手追；）1、KM知识管理防错提醒单之开立、受理与处理流程：（1） 知识管理防错提醒单开立之时机：直接主管对部属工作品质与工作时效有严重出现时，得对部属开立（防错提醒单）每开立一张主管得0.5分，部属扣罚。凡与业务或工作流程之上下游体系中，遇有（肇因）之障碍出现下一工程人员得向上一工程（经办）人员开单，除已列入公司奖罚规定需扣点外，对方当事人扣罚一分，其主管扣罚0.5分；而开单人得一分，其主管得0.5分。（2） 知识管理防错提醒单开立之对象及限制：当事人不得向直接主管开单非业务或工作流程相关之人员不得向各流程之（经办）人员开单。开单人不得向（肇因）流程之最高主管开单。开单人如开单理由不够充分，被主管判定开单不成立时，将被倒扣（如主管无法判定对错时，则双方当事人均免受罚）（3） 开单及双方主管与人评会判定互动流程：提醒人在发现对方有错误事实出现时，应与事发1小时内开立三联式（提醒单）经送主管签字确认，第三联自存；另两联（一、二联）交本部门KPI小组联络员或人事部，在收发文簿上登记归档，并将第一联交当事人签收。被提醒当事人应于文到一小时内向主管通报或提出答辩理由。被提醒当事人如无异议，则提醒动作即予成立，被提醒人在其主管于第一联签字确认后，经部门专员送交开单人确认，并由专员登记立案以加扣双方考绩分数。被提醒当事人如有异议，应即填列异议理由（可附加附件）经主管确认后，交该部门KPI小组联络员或人事部登记于收发文簿，提交每月五日召开部门人评会判定。人评会每月五日开会，需通知双方当事人及主管（或授权之代理人）到场备询，并陈述理由后先行退席，由人评会投票决议，并将结果由本部KPI人员通知双方当事人后，依提醒单规定加扣双方考绩分数。2、IE合理化提案作用程序（1） 凡本公司员工均有责任和义务对公司经营管理等方面进行IE提案，员工在日常工作中，可以对本人，本部门及相关部门作业流程、质量控制、加工工艺等进行IE提案。（2） 首先提案人应对提案内容性质作出判定，拟定改善主题，对该提案目前的总体状况进行详细描述，找出弊端及主要问题点，目前给公司造成哪些浪费及损失以及预估经济价值。（3） 其次，以书面形式，针对该问题制定可行性方案及有效控制步骤，简述此方案实施后，将达到的预期改善效果。（4） 提案人在现况分析、改善方法、预期结果描述时，要求叙述全面完整，语言表达清晰流畅。（5） IE提案单经直接主管确认，由本部门KPI员或人事部登记后，在2小时内送达被提案人（或上级领导）所在部门KPI员处（6） 被提案人或部门接到提案单后，首先对提案内容进行分析，如可行，被提案部门负责组织相关人员、分工合作具体实施。在预期时间内进行评估，以鉴定是否达到预期效果。（7） 如不可行，应提供有效依据，提案单返回提案人或部门。（8） 提案成立改善单位确定改善项目属：A、重大创新型案：提案人得4分B、主要改善型案：提案人得2分C、一般改良型案：提案人得1分（9） 提案被采纳确定成立之日起生效，分数计入提案人当月考绩，同时在24小时内回复提案人。IE提案奖励：总考核分数奖励：绩效考核3分+合理提案1-4分案数奖金：以年为单位，参照改善前数据，计算出方案改善为部门、企业总节约、增收多少资金。提案人可享有资金数0.2个点抽成，改善人可享有0.6个点抽成。企划部KPI系统两大流程：A、月度工作计划转入KPI考核之目标设定流程B、月度工作绩效考核流程一、如何进行每位员工的月度计划转入KPI考核表（即目标卡）的目标设定工作？（1）目标怎么来？来自其他同事的要求；来自直接主管得要求；来自日常本身要做的；三合一锁定目标来源。（2）目标设定流程：每月20号，部门召集成员进行脑力激荡（脑力风暴）搜寻希望别人支援我的项目是什么？下班之前得出结论汇总向主管汇报。21号：部门经理用一天的时间分流筛选，加上自身要求部属做的，下班之前整理出要求各个部属的具体目标。22号：一对一交代任务，他人要你做什么+我要你做什么+你本来要做什么，列出一张一张任务清单交给员工，吩咐员工根据清单做成自身的目标卡。23至25号：员工制作个人目标卡，25号下班之前必须上交；迟交则下月无考题=每月变动薪（绩效奖金）。26至28号：主管与员工一对一恳谈，让部属与主管建立良好关系。主管审定目标卡确定各项考核目标值，双方有分歧则应提出各自设定目标值之理由，直至相互妥协完成。29至30号：主管将制定好的目标卡送交本部KPI专员或人事部，由KPI专员或人事部入档保管以待下月初考核之用，这是反悔也没有用，加油背水一战吧二、目标卡设定阶段的审核该如何操作？1、遵循33原则即：当事人过三关；直接主管过三关（1） 员工过三关A、根据22号恳谈内容制定月度计划表（即上述任务清单）B、填写KPI考核表中“指标项目”、“计算公式或要求”、“目标值”自定栏。C、设定月度工作计划中工作任务权重。最重要标记一，以此类推。（2） 主管过三关A、在KPI考核表之“目标值”栏位，依据事实及部属能力设定。B、就月度工作计划表打钩3至5项重要工作转入KPI考核表。C、逐项进行权重设定（即设定各项目之得分比重）举例说明：（1） 员工甲根据主管指示25日制定月度工作计划表。表中列出5项重要工作项目，分别以一二三四五标出权重。又列出三项一般工作项目，亦以一二三标出权重。总计8项工作项目。其中每一项都标出目标值。（2） 主管乙26号召集员工甲恳谈，员工甲就8项工作项目及其目标值设定理由一一阑述。乙在甲的8项工作项目中钩入5项做为KPI考核表项目，并就甲设定的目标值提出不同意见，双方进行协商后，最后确定目标值。甲填写目标值计算公式（或依据）（3） 除去甲被钩入的五项，甲的月度工作计划还有三项，则此三项总归为一项即-完成当月工作计划共三项。目标值设为“未完成项大于或等于1（4） 员工甲下月要完成上级或其他部门临时交办事项。所以在KPI考核表里还应加入“完成单月上级交办事项共 项，按照员工甲收到的“交请办联络单”计算项数，目标值设定为“未完成项数大于或等于1（5） 除上述7项外，员工甲每月还需完成IE合理化提案。此项目标值设定为小于或等于1，分值为总考绩分的3分。（6） 重要5项+完成工作计划项+完成上级交办任务项+IE合理化提案项=月度工作计划转入KPI考核（67分）（7） 那么如何权重这8项的分值呢？67-3=64（减去IE提案分）剩余7项总分为64分。647=9中间值为9即第四项为9分，则重要一项加一分，次要减一分。即第三项10分，第二项11分，第五项8分，第六项7分。第一项与第七项分数可自由调配，但总和必须为19分且第一项分数要高过第二项，第七项分数要低于第六项。三、如何进行每位员工的月度工作计KPI考核工作？1、主要以绩效考核恳谈会完成。每月1号员工需将当月目标卡自我审核，并准备相关的绩效资料；2至4号主管召集部属一对一进行绩效恳谈，员工就考核表中指标考核项目一项一项总结汇报，主管根据实际情况予以总结评分，没有完成项目列入下月考核目标。5号：召开部门人评会，个人进行个人总结，表扬员工的IE合理化提案，表决存有争议的KM单，主管将各个员工最终考核汇总整理，5号下午下班前交给KPI专员或人事部。6号：本部KPI专员或人事部核定各员工最终得分，评定上月KPI考核各员工综合考绩等级送交主管审定，无异议则归档，并送交一份于人事部（工资发放依据）综合考绩依下列标准计等级及应得倍数（见附表）绩效奖金核算：例、甲员工底薪1300元。本月考核：责任考核69分+工作责任考核13分+防错提醒、IE提案4分=实际得分84分；当月考绩应等是优等，变动薪倍数1.3倍；变动薪为