如何确保我们的盈利--20140207.docx

如何确保我们的盈利！ -2014年通用品线的几点看法一、前言 当前汽车市场进入微增长时代，4s店盈利受到严重挑战，行业面临巨大挑战。如何勇敢的迎上去，接受新技术的挑战，接受市场的残酷洗礼，这要求我们思考？要求我们转型？二、我们集团的优势在哪里 浙江物产是世界500强,元通汽车是浙江知名商号,是名列前茅的汽车经销商集团,下隶一百多家4S店；资金实力雄厚，有强大的国资背景。相对于通用品线，我们有一批责任心强、能力强的经营队伍；但对于4S店行业，由于实施以厂家授权后工商批复的汽车品牌经销体系，集团优势荡然无存，厂家随时可以取消授权，经销商失去法律保护和生存的根基。 通过分析，我们认为：集团优势主要存在于竞争对手的市场，而不是存在于授权主机厂。竞争市场的优势在于如何发挥集团的销售连动，思想统一；授权主机厂的优势在于：当主机厂需要规模上量、消化库存或压库时，利用我们的规模和资金优势，与主机厂进行谈判，获取额外的资金/返利/促销等或下季度任务的支持。而不在于，在年初或季度初，集团内抱团与主机厂谈判任务，最恰当在于谈任务时与当地经销商联合，这是最大的利益。三、2014年通用品线的工作主线1、单店做精做强，成为盈利中心 经销商集团好的业绩一定要通过单店来实现，没有第二条路。单店的管理能力、盈利能力、人才梯队，是实现通用品线整体飞跃的关键。 管理能力提升：2014年以计划管理和KPI管理为主线。计划管理包括年度、月度、周度和日度，重点抓落实和检查。KPI管理由各项关键指标构成，来源于各业务部门和非业务部门的价值公式的深化。如销售部的价值公式为客流*留存率*成交率，可深化为（自然到店客流+老客户介绍客流+员工介绍客流+营销客流）*（自然留存+试乘试驾留存+营销留存）*（置换成交+改装成交+按揭成交+换车型成交+紧缺成交+价格成交），从而找出更关键、更适宜的关键指标。盈利能力提升：详细见以下的盈利结构分析。人才梯队建设：2014年重点抓好团队建设和学习管理。团队建设：合理利用C8测评，对单店的经营管理团队进行适当的调整和重组；合理使用团队诊断，建立正向的团队氛围。学习管理上，建立以物产网络学院为主线的学习、分享、学分考核机制。2、重点作好资源整合工作 亏损企业的结对管理和帮扶对于亏损企业，严格实施集团的专项文件要求，达到减亏、止亏目的。同时，对亏损企业实施结对管理和帮扶，要求结对企业每月必须到现场一次，每月制定改善计划，每月实施计划检查。具体结对如下：浙江申通永康兰通，浙江兰通-衢州金领，浙江申通元通卡迪。 以杭州为试点,尝试部分业务的一体化运作，以及强化大院式管理。 大院式管理：杭州分成四个大院，分别是浙江申通、浙江兰通、时代和通、瑞泰瑞雪；大院内实施一套班子管理。 尝试部分业务的一体化运作：为应对激烈竞争的销售形式，尝试销售业务的平台化运作，实施一体化管理。雪佛兰以浙江兰通为平台,设立销售管理部，下辖所有杭州雪佛兰的销售经理和内训师，实施部门化运作，承担杭州雪佛兰各店的销售相关各项指标（含装潢、按揭、利润等）。别克以浙江申通为平台,设立销售管理机构，下辖所有杭州别克的销售经理和内训师，实施协调管理。 实施委员会制，解决通用品线的共同难点和发展瓶颈。装潢用品的新产品开发和设计-汽车精品委员会维修新技术的培训和修理-技术内训领导小组按揭付款等的产品设计-汽车金融委员会整体业务创新和发展-研发委通用分会以上委员会奖励基金的预算额度为三十万，根据实施情况发放具体奖励。3、净资产收益率是考核的主线，是企业生存的基础。 根据杜邦分析法，2014年提高净资产收益率的重点在于：做大利润总额，轻资产运动，加快资产周转次数三项。不单纯追求利润率的放大，而追求利润总额做大，是企业长远发展的需要。我们的利润点来源要更多元化即如何做大（1+8+4-2），见下文。从业务属性看，销售部要追求销售利润率和来源多样化，维修部要追求业务量的增长及业务结构的优化，装潢部要设定合理的毛利率，金融、置换、用品、保险、延保、安吉星等要追求渗透率和其他业务的绑定。轻资产运动要合理利用社会资源投入，同时积极处理一些闲置资产。利用社会资源投入上，可尝试精洗外包（外包方出设备和建筑物），试乘试驾车挂元通租赁牌等。对于资产，按照使用频度进行分类，对于平均每年只能用到一次或以下的，一律按照流程予以处理；同时，对于部分闲置场地，积极出租或他用。资产周转次数是放大乘数。我们要合理设定库存深度，别克0.8-1雪佛兰1-1.2；财务部要每月进行分析，并发挥财务的监督功能。同时，严格实施高库龄政策，每月设置方案消化、维护高库龄产品。4、劳动生产率是考核的基础，是百年企业的根源。 要解决人力支出与效益增长的唯一出路是提高劳动生产率。只有我们的劳动生产效率高于同行，才能收获高于行业的工资收入。同时，这也是当前提升场地利用率的良策。2014年提高劳动生产率的主要工作：建立劳动生产率的评价体系和业务流程优化。劳动生产率评价体系：建立代表人均效益与薪酬之间的对比曲线-工资薪酬曲线、人均效益曲线、人均产值曲线、人均销售辆次曲线；建立代表单位场地利用率与薪酬之间的对比曲线-单位工位产值、单位面积效益；扣除CPI后的工资薪酬增长额与维修产值增长额的差值大小代表维修部的效率指数；扣除CPI后的工资薪酬增长额与人均销售毛利增长额代表销售部的效益指数。业务流程优化：两项重点工作分别是围绕客户忠诚度开展的流程优化和围绕八项水平事业集成的流程优化。四、从4S店的盈利出发的盈利结构探讨 新车销售及新车附加产品价值的结构模式 新车销售及新车附加产品价值的结构模式定义为1+8+(4-2)的模式; “1”-新车销售的价差,我们的标准是别克不低于1%,雪佛兰不低于2%。新车毛利价差不低于1%，是所有商贸企业必须存在的，是国外4s店所证明的，是今后我们4S店的常态。高于1%的来源主要是产品和品牌力综合作用的结果，以及我们高于同级对手，高超经营技巧的体现。高于1%这也是我们职业经理人的毕生追求。 在当前形势下，确保新车毛利的1%。需从以下几个方面着手：1、集客为王-确保新车毛利的前提 就集客而言，当前主要分两部分：自然到店和市场营销集客。市场营销集客的主要来源有：网络集客（包含门户网站、专业汽车网站等）、社交媒体（包含微信、qq、微薄等）、咨询载体（如114等）、店头活动和客户口碑介绍等。自然到店的主要来源周边社区、商业环境、店面形象、历史口碑等等。我们的目标是：市场营销集客量增加20%，占比达到60%。2、价格自主，以比同品牌4S店高卖500-1000元为荣 价格自主，只收割中段，不盲目跟价；每月开展多样化的闭馆活动，消化部分客户。3、节奏为上，分析其他4S店的销售节奏 节奏是最大的利润，特别对于车型中起跑量作用的车型，尤为重要。4、差异化价格 对于主要跑量车型，要采取打包销售，差异化价格。目前打包的内容主要有：维修，二手车，装潢，按揭，延保，上牌，保险，改装，融资租赁等。5、差异化车型 对于非跑量车型，必须要形成以不卖一种型号为荣。卖一种型号，将自掘新车毛利的坟墓，降低销售顾问的销售能力。6、影响同城经销商，形成价格同盟或一致化的销售策略7、关注“集团、满意度、管理奖、星级”四项奖金，设定合理目标。（在“4”中表述）“8”称为水平事业，分别为置换、装潢、按揭、融资租赁、上牌、延保、保险、改装等八项附加产品。新车的毛利率高低不完全受4S店人为主导，但八项水平事业的单台贡献度是我们必须完成的功课。就别克而言，置换-置换率至少应达到8%，折算成单台贡献度为80元（8%*二手车单台毛利1000）；装潢装潢单车收入至少应达到5000元，折算成单台贡献度为2000元（5000*装潢毛利率40%）；按揭按揭服务费单车收入至少应达到3000元（3%*平均按揭金额10万），按揭渗透率至少应达到15%（元通平均为15%），折算成单台贡献度为450元（3000*15%）；融资租赁元通融资租赁服务费单车收入至少应达到3000元（2%*平均车单价金额15万），元通融资租赁渗透率至少应达到2%，折算成单台贡献度为60元（3000*2%）；上牌上牌服务费单车收入至少应达到300元，渗透率至少应达到80%，折算成单台贡献度为240元（300*50%）；延保延保渗透率至少应达到10%，服务费单车收入至少应达到500元，折算成单台贡献度为50元（500*10%）；保险-保险渗透率至少应达到90%，保险费单车收入至少应达到420元（保费单车6000*7%），折算成单台贡献度为378元（420*90%）；改装-刷ECU等，赞不考虑。 综合以上八项水平事业的单台贡献度为3258元（80+2000+450+60+240+50+378+？），约为新车销售额的2.2%（单车销售额15万）。就雪佛兰而言，置换-置换率至少应达到6%，折算成单台贡献度为60元（6%*二手车单台毛利1000）；装潢装潢单车收入至少应达到4000元，折算成单台贡献度为1600元（4000*装潢毛利率40%）；按揭按揭服务费单车收入至少应达到2400元（3%*平均按揭金额8万），按揭渗透率至少应达到15%（元通平均为15%），折算成单台贡献度为360元（3000*15%）；融资租赁元通融资租赁服务费单车收入至少应达到2000元（2%*平均车单价金额10万），元通融资租赁渗透率至少应达到2%，折算成单台贡献度为40元（2000*2%）；上牌上牌服务费单车收入至少应达到300元，渗透率至少应达到80%，折算成单台贡献度为240元（300*50%）；延保延保渗透率至少应达到10%，服务费单车收入至少应达到500元，折算成单台贡献度为50元（500*10%）；保险-保险渗透率至少应达到90%，保险费单车收入至少应达到350元（保费单车5000*7%），折算成单台贡献度为245元（420*90%）；改装-刷ECU等，赞不考虑。 综合以上八项水平事业的单台贡献度为2380元（60+1600+360+40+240+50+350+？），约为新车销售额的2.4%（单车销售额10万）。八项水平事业的单台贡献度是决定一家企业是否能长久盈利的关键之一。2014年1+8两项的综合毛利目标为：别克4%和雪佛兰4.5%。“（4-2）”是管理类的盈利控制关键。“4”是指上海通用中的“集团奖金、满意度、管理奖金、星级奖金”。就通用而言，集团奖金-集团客户的开展应定位为利润部门。经审核的集团客户比例至少应达到20%；满意度奖金-满意度奖金按季度发放，至少应达到二档以上；管理奖金管理奖金根据每年的商务政策不同，分为暗访和明访，同样也至少应达到二档以上；星级奖星级奖应从年初筹划，不设立不切实际的目标；不为荣誉损失钱。“-2”是指可变费用中相关的“库存周转率和销售顾问的业绩提成”。库存周转率意味着财务费用的高低，我们要合理利用两个月的免息期，合理降低财务费用。别克的库存周转率至少要达到每月1.2次，雪佛兰的库存周转率至少要达到每月1次。销售顾问的业绩提成应加强八项水平事业的考核力度，降低销售辆次的提成比例；总的销售顾问工资应控制在八项水平事业总毛利的20%。 维修服务及售后产品附加价值的结构模式维修及售后附加产品价值的结构模式也定义为1+8+(4-2)的模式; “1”-维修服务的价差,我们的标准是别克不低于42%,雪佛兰不低于44% (含配件奖金) 。在目前的维修行业及当前形势下，为保障别克和雪佛兰的维修毛利不低于42%和44%，需从以下几个方面着手：1、 统一数据语言,以客户数和客户分类为主要的分析依据,为主要语言;这是维修辆次增长的依据。分析客户的分类必须以结果导向进行分类。 2、 通过与保险公司的谈判与合作，提升事故产值与保险产值的配比，降低黄牛车辆，提升事故车维修毛利3、 合理提升养护产品的比例，控制在15%左右。4、 通过设立修复通道及合理区分技术专家收费，提升工时占比5、 减少维修业务数与财务数的差距，以财务收款为维修产值的上报依据。6、 研究自己的特点，树立维修特色。7、 影响同城经销商，形成价格同盟，不打价格战。8、 关注“配件奖金、满意度、管理奖、星级”四项奖金，设定合理目标。（在“4”中表述） “8”称为水平事业，分别为保险、二手车、清洗美容、延保、旧件、用品、安吉星、改装等八项附加产品。就别克&雪佛兰而言,【保险】保险的基盘覆盖率应达到60%即我公司保险辆次占A+B+C客户数总和的60%。保险费单车收入毛利为280元（续保单车4000*7%），折算成单个客户贡献度为168元（280*60%）； 同时,对于保险产值而言,通过协议谈判至少能锁定事故产值:保险产值的比例高于80%；同时，增加了客户的粘度，是串起客户用车过程的一条主线。【二手车】对于维修车辆开展收购业务，要求收购数量达到:三年车龄以上基盘客户数的6%；一般三年以上基盘客户的占基盘客户的40%。每台车产生毛利3000元，折算成单个客户贡献度为72元（3000*40%*6%）。【延保】如何延长质保，从而减少维修客户的流失，延保是很重要的一环。要求延保数量达到：1年车龄基盘客户数的10%，一般1年车龄基盘客户的占基盘客户的20%。每台车产生延保毛利500元，折算成单个客户贡献度为10元（500*20%*10%）；【用品】基盘客户单车消费收入为500元，要求客户消费的渗透率达到60%，用品毛利率50%，折算成单个客户贡献度为150元（500*60%*50%）；【精洗美容】基盘客户单车消费收入为300元，要求客户消费的渗透率达到40%，精洗毛利率60%，折算成单个客户贡献度为72元（300*40%*60%）；【安吉星】自2009年起销售带安吉星车辆占总销量的60%，要求安吉星数量达到：一年车龄以上基盘客户数的30%，