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推行项目成本管理需注意的几个问题【ICXO.com编者按】在项目管理中，努力实现以收抵支并有所盈利，是施工企业能够持续发展壮大的根本。 施工项目成本管理是施工企业成本管理的基础与核心。在项目管理中，努力实现以收抵支并有所盈利，是施工企业能够持续发展壮大的根本。 一、实行全员管理，从制度上确保成本管理落到实处 在制定成本管理办法的过程中，要结合承包工程项目及项目经理部的实际情况，着重从以下几方面建立规章制度： 一是明确责任，保证项目计划成本的严肃性。通过认真分析、测算后制定的项目计划成本，一经项目经理批准后，任何人(包括项目经理本人)都不得随意变更，一定要克服计划成本实施过程中的人为影响，变经济活动的“人治”为“法治”。同时，还要制定具体的管理办法，使全体职工对实行计划成本管理的目的和要求有明确、统一的认识和理解。此外，对项目经理部、分包人、业务管理人员等各管理层和各工作岗位的职权范围进行明确的划分，做到各岗位工作目标明确，责任范围和利益关系清楚，避免相互推诿扯皮的现象。 二是建立“三会”制，保证计划成本的顺利实施。要在管理系统中建立“三会”即：由经理部领导班子成员组成的“办公会”；，由生产系统各部门负责人组成的“生产调度会”；由各业务部门负责人组成的“业务会”。其中：“业务会”负责进行计划成本编制、实施、经营核算以及及时处理计划成本实施过程中出现的问题等业务工作；同时，结合实际计划成本管理中出现的新情况，完善和规范劳动工资、材料供应、机械设备等专业业务管理制度。“生产调度会”负责对现场的工期、安全和质量进行协调管理，并按经理部下达的计划成本的要求对施工现场进行工程项目管理和成本费用控制。“办公会”负责经理部各项管理措施的决策，处理业务会和生产调度会提交的需由经理部决策的问题。通过“三会”制，把经理部决策层、生产指挥系统和经营管理系统有机地结合在一起，使经理部成为一个充满活力、坚强的整体。经理部一切的经营管理工作都围绕计划成本这一“龙头”展开，各项业务管理工作紧跟现场生产节奏，秩序井然地进行。 三是完善考核体系，确保计划成本管理的有效性。每月上旬，对各分包单位上月的分包项目进行结算和兑现，同时核算出相应工程项目的月度实际成本，保证核算资料的及时性和准确性。 二、全额量化管理，合理制定计划成本 项目成本的组成包括直接成本和间接成本。分别将直接费和间接费层层分解，量化到管理和施工的每环节，使施工过程中每一岗位的成本责任清晰，利益明确，从而实现成本管理的“全额量化”。 直接成本的控制是成本降低的关键。直接成本要从人工、材料和机械三个方面加强控制，按核定的计划成本，落实到各分项工程和责任人。对于人工费的管理，做到总工日不超支，总平均工日单价有盈余，最大限度地压缩预算外用工；在材料的采购上，做到货比三家，在保证质量的前提下，选择价格较低的材料。强化限额领料制度，减少在使用中的浪费，“三大材料”专人管理，记录考核；在机械设备的使用亡，做到合理使用，提高利用率，不使用的机械应及时退场，从而降低机械台班费。临时设施费也应精打细算，减少不必要的开支。 间接费用采用指标分解，归口管理的办法。间接成本的支出与施工虽无直接关系，但管理人员减少，各项间接费用压缩，也可以降低部分间接成本。因此，对间接费用进行分解，制定出各项费用指标，压缩开支，精干管理层，最终实现间接成本的降低。 实行成本管理的关键，是如何科学合理地编制工程项目的计划成本，以便既能有效地控制成本费用，又能保护好职工的积极性。因此，计划成本的编制原则应当是：根据优化后实施的施工方案和合理现场布局后的劳动组织及机具配套，确定工程数量和测算费用标准。特别要注意的是单项工程项目的计量方式、计量标准、费用构成的规范和统一。在计量方式上，以能够准确描述工程项目的实物工作量的计量单位来确定；在计量标准上，工程项目的实物工作量和结构用料按施工图纸确定，施工用料、周转材料、设备等资源的耗用量则根据具体施工方案和施工设计确定；在费用构成上，以单项工程项目必须耗用的工、料、机等全部直接成本费用计列，下达各承包单位进行控制，经理部的间接费用则按“全额控制”的要求，根据测定的产值比例计算并下达各有关业务部门进行控制。 三、规范运作，强化核算，把成本管理贯穿于项目实施全过程 项目成本的形成涉及项目的整个周期。在项目的实施全过程都要有成本控制意识。在组织施工生产过程中，每个部门、每道工序、经济活动的每个环节，都要紧密衔接，互相制约，把成本管理贯穿于项目实施的全过程。 在实施过程中，以月度为核算考核期，对应于月度施工计划，各分项工程从计划成本到实际成本，在核算时间和核算费用项目上保持一一对应关系，逐月核算出工程项目的实际成本，用以检验计划成本的执行效果。 月初在下达施工任务计划的同时，要下达对应项目的成本计划，以指导各施工单位和各业务部门控制成本费用，对企业内部的各分项目经理部按计划成本核定的标准，以内部责任制的方式进行管理，对各协力单位则完全按照分包合同的要求进行合同管理。 施工过程中，只有在月度汁划成本核定的费用项目和费用标准之内，各作业层和有关业务部门才能在各自的权限范围内列支成本费用。对于因现场施工情况发生变化，确是生产需要而超出月度计划成本之外的工程或费用项目，必须按规定的程序报经理部，由计划部门组织各业务部门进行相应的调整并报项目经理批准后，方可实施，否则超计划成本发生的费用和项目，不论任何原因，经理部在月度结算时，一律不予承认。 每月末，在进行当月验工计价的同时，各分项目经理部作为单项工程项目的内部分包单位，填报当月实际完成的实物工作量。经经理部技术、质检部门复核确认后，由经理部组织工、料、机、计划等业务部门，对照实际完成工程项目的计划成本费用标准和实际发生的各项费用情况，进行分包结算。由生产经理主持召集有关部门对分项目经理部的工期、质量、安全、文明施工等分包指标进行考核，根据结算和考核的结果确定分项目经理部的工资总额，报项目经理批准后，于次月上旬对各分项目经理部兑现。 在对外分包工程项目管理方面，也要严格按照计划成本管理办法规定的程序，逐月进行核算和控制工程进度款的支付。对已经完工的工程项目，在进行合同结算时，必须有各管理部，、飞按相应的管理权限分别进行考核；分包项目的实际完成工程数量和质量情况由技术、质检部门签认；现场文明施工、工期、安全等承包指标的执行情况由负责现场管理的分项目经理签认；材料供应、电力供应和机械设备占用情况分别由材料、机械部门签认。完成上述手续并由分包单位认可后，合同管理部门方可根据合同的条款对照各部门签认的情况提出合同结算意见，最后报项目经理批准，对分包单位的工程进度款的支付每月都是按合同条