第一章：做品质部主管并不难.doc

第一章：做品质并不难 1 1 认识品管部 品质部组织架构:IQC :进料品质管理IPQ C:制程品质管理FQC :最终品质管理QA ：品质稽核OQC：出货品质管理QST ：品质体系小组品管部的最终目的就是实现品质保证。就是通过采取事先措施，把不良现象消灭在萌芽状态，从而保证所生产的产品符合要求的过程。IQC进料检查：利用抽样或其他方法，对采购的材料事实验证的过程。抽样检查时是使用AQL抽样标准进行。对贵重物品或质量影响大的产品实施全数检查。对于难以检查的物品通过验证供应商的检查报告实施规定数量确认。对于生产的返纳不良品按PPM进行统计。品质异常时发出CAR（纠正措施要求单）给供应商，要求纠正。IPQC制程检验：利用巡检或其他方法对过程参数实施定时检验的方法。使用查核表确认过程参数。关注工程更改后的结果。关注过程调整后的结果。品质异常时发出CAR。确认品质工程效果。FQC生产最终检查专职的产品检查工位。QC PASS的执行者。全数，全功能的专职检查位。按作业指导书和产品标准进行检查。QA品质稽核：稽核品质管理过程及其结果的有效性。使用AQL抽样计划进行产品检查。决定批量的产品是合格或不合格。TEST产品试验特定的精密性检查试验；模拟环境试验破坏性试验；长期寿命试验；其他安全指标测试。OQC出货检查：利用抽样或其他方法对要出货的产品事实验证的过程。使用AQL抽样计划进行产品检查；决定批量的产品是否可以出货。 品质保证的意义1， 降低品质成本，提高利润。2， 提高产品可靠度。3， 提升公司形象。1，2 我该先做什么 1，3 掌握品管要点和技巧什么是品质，品质就是产品质量，亦即产品符合标准的程度。审核供应商只是一种方式，更重要的是通过审核获得了良好的交流和沟通。不要试图检验部品的所有指标，确认供应商的检查成绩单可能更有效果。巡回检查可能是OPQC最有效的作业方法。制程检查的效果是要让违反制程规定的责任者感到恐慌。1.4让上司肯定我的品管能力和生产部建立良好的合作伙伴关系：明确我们之间是:一致的目的，不同的岗位。 做事方式要尽可能程序化，文件化并全面理解。 像朋友一样往来，可以掌握更多的实际信息。1.5让下属信赖我的品管天才我会善待下属: 一 工作留面子：1.不会当众揭穿你的阴谋，使你可以下的了台。2.从不辱骂下属。3.遇有品质纷争时，不会直接给纷争的对方判结果，而是先把结果告诉我，然后由我去沟通。4.处理别部门的投诉心里有数。5.可以设身处地的为下属着想。6.对工作中不满意的事项可以幽默的表露给你。7.会不失时机的表扬你，但表扬的程度总叫你感觉意犹未尽。8.总有一种似笑非笑的表情挂在脸上，令人做了好事感到鼓励，做了坏事感到不安或害怕。9.他的容忍限度之大让你想象不到。 二学习出点子 1.该学习些什么东西他会主动告诉你。 2.你技不如人时他会给你选择好师傅。 3.他不是万能的人，但他有万能的想法。 4.凡品管部的工龄在两年以上者没有不得到提职的。 三遇事有胆子 1.他决定的事情他会承担到底。 2.发生紧急事故时，他临阵不乱稳步处理。3这批货没人敢放但他说行。4.就在你们因鸡毛蒜皮在喋喋不休的争吵时，他已经把处理结果告诉别人后处理其他事情去了。 四从不耍架子 1.下属所做的工作，他全部试做过。 2.要处理问题她先问你的态度，意见或建议。 3.他从不对别人自称主管。 4.他毫不犹豫的判不合格，但总会补充一句:有事好商量。 5.他会用特有的方式是年长的下属享受到尊敬感。 善待下属的好处是下属会跟友善的对待你。签板需慎重：签板指的是对样板进行签名确认。比如对于产品方面外观特性有时候用语言是表达不清楚的，则找一个样板，由决定方对其认可后签名备忘，提供给使用方参照。签板的注意事项如下：1. 签板后的样板是一种可应用的标准。2. 签板中的签名应表示在样板上，并清晰，乃擦，不宜涂改。3. 虽然是事物但也有必要做适当的文字记录。4. 适当标示或保护不良事项的状态，以防止失误或损坏。5. 适当规定签板后的使用期限。签板的样板有限度样板和标准样板两种： 限度样板：表示的特性状态为最低的接收控制限，低于此板时拒收。 标准样板：表现的特性状态为最佳的值。拍板非儿戏 拍板一般是指品质争议时做出当机立断的决定，拍板是有授权限制的，并非官大就能拍板。 拍板的注意事项：1. 拍板是做出的一种决定，他绝不是调解。2. 板要拍得响亮，不要吞吞吐吐。3. 预测拍板可能产生的后果，以防止失误。4. 既然是拍板就不要有留有余地的想法。5. 拍板后迅速离开现场，有什么问题时候再说。让步有限度 让步：是指对使用或放行不符合使用要求的产品的特许。 采取让步时需要注意如下事项：1. 规定让步的时间，即起止时间限制。2. 规定让步的产品数量。3. 让步的情况不宜经常发生。4. 虽然让步放行了，但要树立对策预防再发。1.6持续改进品质之路品质稳定的基础：1. 过程及制造工艺得到有效的控制。2. 环境及气氛适宜。3. 满意的供应商供应优质的材料。4. 实施了预防保养的机器和设备。5. 高素质的人员和相对稳定的队伍。6. 完善的体制和严谨的制度。PDCA循环圈：P计划D实施C检查A措施1. 计划阶段“P”针对所要改善的问题制定目标，并识别达成这些目标的具体措施和方法。其步骤是：分析现状，找出需要优先解决的主要问题。分析行程问题的各种原因，并找出其中的主要原因。针对主要原因制定改善计划。把计划付诸实施，并预期其效果。2. 实施阶段D有效地执行已制定的改善计划及其措施。3. 检查阶段C根据改进计划的要求，检查，验证实际执行的效果 。看是否达到预期的目标。4. 总结阶段A检讨总结前面三个阶段的效果。要做到： 根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训纳入到有关的文件和规定中。 提出尚未解决的问题，把他们转入下次的PDCA循环中去。工作循环的特点： 大环套小环，环环相扣，相互促进，不断循环上升。 整个组织是一个大的PDCA循环，各组成部门又有其内部的PDCA循环，依次还有更小的PDCA循环直至具体到每一件事每一个人。上级的PDCA循环是下级的PDCA循环的根据，下级的PDCA循环又是上级PDCA循环的具体实施和延伸。这样周而复始的持续转动，每一次都注入了新的内容和目标，就像爬楼梯一样，不断向上爬，爬一个阶段就到一个新的高点，则质量管理体系就可以达到不同的高点。 PDCA循环最关键的一环是A阶段。能否总结好上级PDCA循环地实施结果是关系到下一级PDCA循环能否有效实施的关键基础，也是事实持续改进的关键保证。这里需要注意的是，持续改进不同于维持，维持时发现问题及时处理，而持续改进是在没有发生问题的情况下想办法再做的更好一点。忙而不乱的主管工作这样干：1. 建立台帐式管理制度把品管工作问题记录在台帐上，有专人追踪，每完成一项就记录一项，直到全部完成方可关闭。2. 实施问题包干制度谁担当的问题谁就从开始到最后关闭一直负责到底，在部门会议上定期汇报工作的进展情况，以实现有效联络和沟通。充电时必须的：1 组织或积极参加企业联谊会。相互交