计划是组织管理中的一项重要职能.doc

计划是组织管理中的一项重要职能。它通过对企业未来行动或活动的安排，以及对未来资源的供给与使用的筹划，指导企业循序渐进地实现既定目标。计划的本质就是要在降低企业资源配置过程中的不确定性的同时，使企业适应不断变化中的内外部环境。古语“谋定而后动”、“凡事预则立，不预则废”生动的概括了计划的作用和重要性。房地产(房地产专题：/special/fangdichan/)有着资金密集、管理密集、产品生产开发周期长、生产环节多而复杂等特点，同时受宏观调控、市场竞争等因素制约而存在较多的不确定性和较高的风险。因此，计划管理在房地产开发过程中就显得尤其重要。 一、房地产企业计划管理的原则 房地产开发的复杂性、职能分工的精细、协作关系的严密，要求有统一、周密的计划来指导房地产企业的经营运作。要实施计划管理，房地产企业需要遵守以下的原则： 1）经济效益原则 在一定时期内，地产开发可利用资源总是有限的，而利用有限的资源为市场提供适销对路的楼盘，同时又使企业利润最大化，就要求企业通过计划工作把人力、物力、财力等资源科学合理的组织起来。 2）综合平衡原则 在房地产企业的经营运作的过程中，所需要的人力、物力、财力同所开发楼盘之间，各个职能部门与项目部门之间，开发准备与开发任务之间都要保持一定的、相对的平衡。但开发的进度，市场需求的变化，会使这种平衡被打破。因此必须通过计划管理，积极地、不断地组织达到新的、相对的平衡，以充分利用企业的资源，取得较好的经济效益。 3）群众性原则 房地产企业经营计划和项目计划的制定，既要充分考虑企业外部环境和内部条件的变化，又要广泛听取员工意见。编制的计划最终要由员工来实施，因此，在计划的编制阶段，就听取员工意见，对于计划编制阶段的综合平衡和计划的执行、控制都是十分必要的。 4）严肃性与应变性相结合原则 计划的严肃性，要求计划确定的各项目标，应严格执行，力争完成，不能朝令夕改。计划的应变性，要求计划必须是在对企业外部环境和内部条件的调查和预测的基础上做出的，当企业的外部环境和内部条件发生重大变化时，原来制定的计划就失去了对企业经营的指导的作用，这时就有必要对计划根据变化了的情况做出调整。在实际管理工作中制定准确的计划是困难的，但是没有计划，实际工作就会陷入混乱。这种两难处境也要求在计划执行过程中要加强信息反馈，及时对计划进行调整。 二、房地产企业计划的构成 计划按内容的详细程度通常可以分为概念性计划、详细计划和滚动计划。概念性计划通常称为自上而下的计划，任务是确定初步的工作分解结构图（WBS图），并根据图里的任务进行估计，从而汇总出最高层的项目计划。详细计划，通常称为由下而上的计划，任务是制定详细的工作分解结构图，该图需要详细到为实现项目目标必须做的每一项具体任务。然后由下而上再汇总估计，成为详细项目计划。滚动计划意味着用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段地重估自上而下计划制定过程中所定的进度和预算。结合房地产开发的实际情况，房地产企业的计划构成及计划间的逻辑关系如图1所示。 图1.房地产企业计划体系 其中项目计划由各部门根据各自的职能分功的具体内容，编制相应的专业计划，或进行各专业计划的协调汇总。项目计划的具体内容可如下表： 而现场工程进度计划，作为项目开发计划的主线，设计计划、项目招标采购计划和项目报批报建计划都必须围绕其展开。在现场工程进度计划的编制过程中，编制部门必须彻底理解营销意图，特别是营销对售楼准备工程的要求，以保证项目能够如期完工交付；同时，还必须了解当地工程进度控制的水平，只有这样才能保证编制出来的计划具有操作性；编制现场工程进度计划，还必须了解各分部工程之间的工序搭接关系，以减少因工作冲突而引起的计划滞后。 三、房地产企业计划的执行 成功的计划管理必须以目标为中心进行统筹安排，总的来说，可概括为三个阶段和四个环节，如图2所示。 图2.计划管理过程 可见，计划管理是一项复杂的系统工程。鉴于目前国内大多数房地产企业的管理现状，其计划执行的过程中应该从以下方面着手： 1）资料的收集准备 在计划编制的前收集收集必要的数据资料，才能保证计划的合理性和正确性。这些资料包括来自房地产企业内部的资料，如企业的内部资源状况、各种技术资料（技术标准、施工图纸、各种流程文件等）、企业房地产开发过程中积累的历史经验和数据，也包括来自己企业外部的资料，如合同、销售量预测、竞争对手的基本情况资料、外部资源的情况资料等。 2）实行动态管理 严格按照流程规定，对计划完成情况进行综合评价。结合月度检查，搞好月度评价，季度评价，半年评价，年度评价。做到目标值的事前控制、事中控制、事后控制相结合。以便及时修正偏差，保证计划的完成。 3）狠抓重点项目的计划管理，树立内部标杆 重点项目是影响面广的根基性项目。抓好了，会增效益，出效率，带来好影响，树立起企业内部的标杆。 4）加强各个控制点上的管理建设 大量的计划、目标工作在基层，在小组，也只有对各个“问题点”一一落实了具体对策，才能保证子计划、分目标的实现，才能保证大目标的实现。 5）计划管理与目标管理、绩效考核密不可分 计划管理工作的成功实施还需要配套体系的建设，其中绩效考核体系建设是重中之重，它是计划管理严肃性的基础保证。对于房地产开发企业而言，计划是什么？根据我们多年对房地产企业的咨询经验，我们认为，无论如何界定如何划分，房地产企业的计划无外乎两类。古人云：凡事预则立，不预则废，可见计划的重要性。有效的计划管理能帮助企业管理者合理分配资源、顺利达成目标，在崇尚科学管理的现代企业里莫不重视对计划的管理，而在房地产企业里，由于投资规模大、周期长、对各专业协同作业要求高等行业特点，应更强调计划的重要性。然而根据我们多年房地产行业咨询的实践，发现不少房地产开发企业，尤其是众多中小型企业在计划管理方面存在不少误区，表现在以下两方面：1.对计划管理的重要性认识不足，观念上需转变。房地产行业在我国尚属一个年轻的行业，行业发展时间短，经验不足，无论国家政策、法规的制定、监管，还是房地产企业经营运作等方面均存在不同程度的不完善和不规范的地方，“三边工程”较为普遍。由于房地产开发环节受外部产业政策、金融政策、土地政策甚至自然的、气候的因素影响较大，使很多企业普遍产生“计划无用”、“计划赶不上变化”的思想观念。然而，房地产开发环境的多变性和不确定性恰恰反映出计划的重要性，没有计划何谈变化？没有计划前提下的变化将无一例外的陷入自由主义的陷阱，结果可想而知：项目进度延期、成本严重超支、质量问题层出不穷，最终导致客户投诉率居高不下，经营业绩和品牌形象严重受损。2.计划管理体系性缺失。首先，对计划是什么认识不清，经营计划、工作计划、开发计划、进度计划、工程计划等等不同名称、不同类别的计划重叠、混淆在一起，计划管理部门疲于奔命，效果却很差；其次，计划管理缺少组织保障，没有专业的计划管理部门统筹公司的计划，有些企业将计划管理的职责放在行政管理部、总裁办、总经办等行政部门，由于缺少了对开发环节具体业务的了解，这些部门实际不能承担有关计划的编制、统筹和协调等职责，只能沦为计划的收集、汇总和考核期末按计划考核评分的部门，计划管理的效果不佳；最后，缺乏计划管理相应的制度、流程、操作指引和工作标准支撑，表现为：计划制定合理性不强、计划变更随意性大、变更频繁、计划的严肃性和权威性收到很大挑战等等。当然，在这里，我们不想讨论对于房地产企业计划的重要性，以及计划管理体系的职责分工、组织保障和制度流程，因为随着国家对房地产行业持续的宏观调控、竞争的日益激烈、以及客户的力量逐步加强，房地产企业对计划的观念和管理的规范性都在快速提升。然而，有一个问题是需要首先得到解决的，那就是对于房地产开发企业而言，计划是什么？根据我们多年对房地产企业的咨询经验，我们认为，无论如何界定如何划分，房地产企业的计划无外乎两类：1.公司经营(工作)计划。公司经营计划是整个公司在一个财务年度内全部工作的集合，年度经营计划以财年初为起点，以财年末为终点，管理范围包括一个财政年度。对于多个项目并行开发的企业，公司年度经营计划是该年度内多个项目开发计划落实在该年度内全部开发工作的汇总和集合。年度经营计划只包括本年度内公司各部门的全部工作，不包括下一年度的工作内容。公司经营计划通常包括经营目标和实现目标的具体行动和措施。为管理上的方便，年度经营计划可按时间划分为半年的、季度的甚至月度经营计划，也可以按照专业化的原则，将经营计划分解为各部门的半年的、季度的和月度的工作计划。经营计划的编制依据是该年度内的项目开发计划，同时，经营(工作)计划也是用于指导、约束公司和各部门日常工作的文件，对于以计划考核为重点考核内容的企业中，阶段内经营(工作)计划的完成情况是进行绩效考核的主要指标；2.项目开发计划。项目开发计划面向一个完整的项目，管理范畴从项目开发立项到项目后评估结束，涉及项目的全生命周期(不仅仅包括项目工程建设阶段的计划)。项目开发计划以项目开发的关键时间节点(开工、开盘、竣工、交房、结盘)为骨干，综合项目开发的各专项计划(设计研发计划、工程建设计划、营销推广计划、招投标计划等)，经平衡、协调形成。项目开发计划通常跨多个财政年度，需要通过多个财政年度的持续开发才能完成全部开发内容，项目开发计划落实在某一财年内的工作构成了该年度经营(工作)计划的一部分。项目开发计划包括某一项目全部的开发工作，但不包括其他项目的任何内容。通过对房地产企业两类计划的概念界定，我们可以得到如下观点：1.项目开发计划是公司经营计划编制的基础和依据；2.公司经营计划是多个项目开发计划映射在某特定时间段内的具体落实和体现；3.对于以房地产开发为唯一业务的房地产企业，两类计划所描述的最本质的工作是一致的、谈的都是一回事；但需要补充的是，经营计划的内容应大于项目开发计划，因为经营计划中通常包含组织发展、人才梯队建设、品牌管理、行政计划等与项目开发计划没有直接关系的工作内容；4.尽管如此，两类计划对于房地产企业而言都有必要编制，两类计划管理的角度是不同的：项目开发计划从项目开发的全局着眼，对跨多个年度开发的项目确保项目后期计划目标的一致性和连续性。而公司经营计划则缩短了管理范畴，聚焦在某一财政年度，确保了多个项目开发计划的阶段性目标的实现。在弄清了房地产企业的计划是什么这个问题后，计划体系的建设，包括组织保障、制度流程、工作标准等一系列问题的解决也就水到渠成了，房地产企业通过计划的编制、计划的执行、反馈和考核实施等一系列管理“组合拳”，一定能开创出更大的发展空间，愿所有的房地产企业都能建立起科学、合理、适用的计划管理系统，走上发展的快车道。xx公司工作计划管理办法类别:我的文章 评论(0) 浏览(182) 2010-04-19 13:21 标签：计划管理 办法 第一章 总 则 第一条 为构建科学、高效的计划管理体系，提高公司管理水平，确保公司战略目标的实现，特制定本办法。 第二条 工作计划包括年度工作计划、季度工作计划、月度工作计划。第三条 本办法适用于公司各部门所有业务活动。第二章 组织机构第四条 公司成立计划管理领导组，总经理为组长，副总经理、总经理助理、人力资源部负责人、物业管理部负责人等相关人员为成员。计划管理领导组是公司计划管理的最高决策机构。第五条 人力资源部为计划的归口管理部门，负责工作计划的管理、协调、监督、考核、评价和奖罚。第六条 人力资源部设立计划管理主管岗位，负责计划的日常管理工作；各部门设立计划管理人员，作为本部门工作计划的第一责任人，对本部门工作计划的编制、跟进、落实、总结等负管理责任。第七条 计划管理领导组下设计划考核小组，负责公司各部门计划完成情况的考核和评价。第三章 管理职责第八条 计划管理领导组负责年度工作计划的审批，阶段性工作的批准，公司重点工作的确定。第九条 计划管理部门主要职责为1、负责组织编制、落实工作计划，并指引各部门编制部门工作计划；2、计划管理部门负责督察公司各项重点工作的落实情况，并对部门重点工作和专项工作予以跟进、协调并提供支持；3、按月度进行计划工作检查，通报各部门计划执行情况； 4、按季度召开计划工作会议，进行总结、分析和评价各部门工作开展情况，并部署下阶段工作任务；5、负责维护工作计划管理网络，对各部门的工作进行协调、监督、考核和评价。 第十条 各部门主要职责为1、负责组织编制本部门工作计划，组织并指导本部门人员编制小组或个人工作计划；2、负责与公司保持工作计划衔接，并接受计划管理部门对其业务的协调和监督；3、负责组织跟进、协调、落实本部门工作计划，并配合计划管理部门落实公司重点工作计划；4、负责部门工作计划的上报与计划执行情况的总结。第四章 计划编制第十一条 年度工作计划的编制及要求1、年度工作计划在上下级充分沟通、突出重点、有效衔接的基础上制定；2、根据公司发展规划，总经理确定公司年度发展总目标，计划管理部门负责目标体系的建立，并将目标体系进行初步分解，下发到各部门；3、各部门以本部门工作职责为核心，编制部门年度工作计划，提交计划管理部门，计划管理部门进行初步审核（不合格的计划返回部门修改），部门计划审核合格后计划管理部门依据公司发展规划和部门年度计划，编制公司年度工作计划初稿；4、年度工作计划初稿提交计划管理领导组审批，合格后，在计划管理部门备案并下发各部门。 第十二条 月度工作计划的编制及要求 1、各部门根据本部门年度工作计划，分解成季度工作计划，再制定本部门的月度工作计划，月度工作计划经部门负责人审核后于每月26日前（节假日顺延）通过OA系统发至计划管理部门；2、计划管理部门负责每月28日前（节假日顺延）制订公司月度工作计划，报计划领导组审核、计划领导组审批公司月度工作计划并批示公司本月重点工作和阶段性工作，计划管理部门通过OA系统发至各部门；3、重点工作的标准 收费、重大工程等对公司年度经营业绩有重大影响的工作； 需占用公司人力、物力、财力等大量资源来完成的工作； 集团或公司提出需专项落实的工作； 公司各个时点的中心工作。 4、各部门月度工作计划中要明确工作任务、计划完成日期、责任部门、工作标准，并注明需其它部门协助的事项等；5、各部门在编制月度工作计划时，必须对上月的工作计划完成情况作简要总结，对正在进行中的工作要说明工作进展的程度，未能按期完成的工作须说明未完成的原因及预计完成时间；6、各部门在保持计划工作严肃性的同时，可根据实际情况调整工作计划，两者应高度统一。衡量的标准为是否对公司经营状况造成影响。调整计划应在每月10日以前，有分管领导签字后报给计划管理部门。第五章 计划管理 第十三条 对公司计划实行网络化管理，计划管理部门主要通过OA平台来掌握公司各部门工作计划执行情况。 第十四条 在OA平台系统中，开辟计划管理模块，容纳计划管理的流程和各种计划管理报表，与计划相关的各种数据和指标均通过OA系统填报。 第十五条 人力资源部通过OA系统，对计划完成情况进行日常监控，提醒计划进度，并对计划完成时效情况自动评分。 第六章 计划协调和监督 第十六条 各部门应维护工作计划的科学性、严肃性，严格按计划要求开展工作。工作计划下发后，各部门应逐级向下传达工作指令，明确责任人，确保工作落实。第十七条 计划管理部门负责督促、跟进公司重点工作和阶段性工作，及时分析、总结、反馈各项管理信息，合理利用和分配公司资源，确保公司重点工作和阶段性工作的实现。 第十八条 为确保工作计划执行效果，各部门对工作计划有疑问时，可向计划管理部门提出咨询。工作计划不能执行或中途终止时，应及时反馈至计划管理部门。 第十九条 因特殊情况，如因客观条件发生变化未能按时完成计划任务，经总经理批准，计划管理部门备案后，不做本月计划考核内容。第二十条 计划管理部门在每季度未组织召开计划工作协调会，会议内容主要包括但不限于：（试运行阶段暂定月例会制）1、通报上季度各项重点工作完成情况及工作计划考评结果；2、各部门通报近期工作中存在的问题和困难，及需要公司或其它部门协调解决的事项；3、公司对下一阶段工作提出要求和指引；4、其它需协调解决的事项。 第二十一条 计划外重点工作1、公司布置的各项阶段性工作、临时性工作和总经理办公会上布置的各项工作，由计划管理部门以“工作执行单”的形式下达；2、对列入“工作执行单”中的工作，责任部门应积极予以落实，并在规定时间内反馈；3、计划管理部门将对“工作执行单”中的工作进行必要的跟进和指导，并不定期实施抽查、按月考评。 第二十二条 计划工作的考核依据公司绩效考核管理办法执行。第七章 附 则 第二十三条 本办法由计划管理部门负责修订并解释。第二十四条 本办法自总经理批准下发之日起实施。 浅谈房地产企业管理标准化之路胡居海 中国地产2009第11期随着本世纪住房货币化改革全面推行，中国房地产业经过新十年高速发展之路，企业规模得到很大的发展，许多企业逐步由城市房地产公司发展成为区域性、全国性的大型集团公司。由此产生了多项目管理与异地化管理的问题，给企业管理变革带来了新的挑战，目前万科、万达等大型地产集团都把标准化、信息化作为优先对策。“一流企业做标准，二流企业做产品”，为了争当一流企业，大家对标准化趋之若婺，但在全球金融危机的今天，大潮退却之时，坚持产品服务的企业仍然是市场经济的中流砥柱，而许多专注做标准的企业已难觅踪迹。古语有道：“皮之不存，毛将附焉”，标准化的目的其实也是把产品与服务做好。那么房地产企业在标准化之路上，需要将哪些事项标准化，如何标准化，在许健康总裁领导宝龙集团大力推行标准化管理之际，本人谈一些初浅见解。 一、 业务流程精细化许先生常把管理比作下棋，会看三步棋。其实业务流程最象下棋，把房地产的各业务流程详细排好，它解决的是什么时间、由什么人、去做什么事。与下棋靠个人能力不同，企业管理需要团队合作才能完成。业务流程最好能指导企业中每个岗位与人员的工作，它的制定其实就是工作细化的过程，重点是做好WBS（工作任务解构）。业务流程管理一要考虑工作的先后顺序，二要按部门组织结构和专业分类，三是推广PROJECT或类似管理软件的运用。商业地产开发大体上可分为：项目前期（项目选址与投资决策开发、项目公司筹备、产品定位、规划与建筑单体方案设计、前期工程准备）；项目中期（施工图设计与管理、开发报建手续、工程施工管理、成本控制、项目销售）；项目后期（招商、物业经营、物业管理），而对于多产业的集团公司，则宜把其它产业分类设立事业部单独经营核算。PROJECT是Microsoft Office家族专门用于项目管理的软件，在中国工程建设领域已推广使用十多年，它根据工作流程通过分级分阶段管理的WBS任务分解进行任务设置；在前置任务中理顺任务间先后顺序与逻辑关系；通过设置里程碑任务对关键节点考核与控制；通过子任务、大纲、任务升降级以指导各业务部门、各级管理阶层的工作；通过关键线路、PERT等技术优化项目管理；通过设置比较基准对计划与实际完成情况进行对比控制与考核。Project高级运用还可对资源与成本进行管理，而Project Server的运用则通过互联网技术，使大型集团化企业轻松实行远程管理与多项目、多部门的协调。二、 人员岗位明晰化韩信用兵，多多益善，用兵之道，分而治之。企业做大了，就要进行分工与授权，第一步就要解决管理层级与跨度的问题，理论上一个领导在有超过七个直接下属（管理人员）就要设置副手或增加层级。房地产企业多项目化与异地化管理后，一方面要解决上下级法人机构间的分工，另外要解决法人机构内部门分工与岗位职责，法人机构分工通常按集团项目或城市公司“二级管理模式”/集团区域集团项目或城市公司“三级管理模式”。集团本部的部门与岗位设置一般按照区域或项目分管、业务流程与专业化分工的原则进行，房地产集团大致可按业务流程分为“投资发展、设计研发、建设开发、成本控制、营销策划、招商经营”等业务部门，当集团管理较少的项目时，一般在部门内按专业设置岗位，而项目或城市公司很多时，就要在集团的部门内设立分管区域项目的二级部门，如有的地产公司成本控制中心就按区域设立三个区域部门，分别管理几个项目公司的招标、采购、工程预结算、签证变更与合同工作，而不宜再按专业细分部门，但可在二级部门按专业设置岗位，这样可大大减少工作交叉带来的效率降低。清清楚楚做人，明明白白做事，无任是集团还是项目公司的部门与岗位，均要制订详细的部门职责、岗位说明书与权责划分表。三、 绩效考核科学化“计划、预算、标准、考核、审计、奖惩”被称为企业内控管理的六大法宝，绩效考核是企业管理的指挥棒，务求“全面、科学、严谨”，否则很容易将企业管理引入片面甚至错误的方向，对于房地产项目来说，考核指标主要有： 经营方面 自有资金投资收益率，自有资金占用时间与金额，总投资收益率、总投资周期与投资回收期，城市或区域市场占有率，客户投诉率，净现金流； 营销方面 总销售额（年度、季度、月），销售均价（折扣或溢价率），合同签约回款期（平均），按揭签约回款期，营销费用比率，开盘时间； 设计定位 降价促销产品比率，限额设计指标执行情况，设计变更，设计质量，设计完成时间； 工程建设 工程质量，工程进度，安全、文明施工，资料管理，现场签证； 成本控制 工程造价与目标成本节约率，预结算编制准确性，进度款审查准确与及时性，合同管理，招标与采购工作进度； 财务融资 融资（时间与金额），税务筹划，财政奖励，成本核算； 前期开发 五证办理时间与质量，建设规费减免与缓交； 行政人事 管理费用控制，员工满意度，员工流失率，档案管理，车辆管理，固定资产完好率，办公环境等。四、 建筑产品模块化房地产开发的过程，其实就是建筑产品的研发、设计、生产、销售、经营，地产公司经营的建筑产品一般可分为：商业、住宅、公寓、别墅、办公、酒店等。对于大型商业地产，有人形象地比喻为组合店模式，大型的超市、百货、电器连锁店、电影院等都可设计成一个独立的综合模块，根据用地的大小与形状与其它次主力店及小铺，一起组合形成大型商业。而住宅则可按多种户型组合、多层、小高层（11层）、中高层（18层），高层（约30层）针对景观或道路在不同的方向，按一个电（楼）梯井一四户或多户，进行标准化设计，以满足不同容积率地块及不同地域需求，这样住宅规划设计就主要解决产品配比、建筑空间、建筑立面等问题。五、 施工做法菜单化在建筑工程设计工作中，如屋面做法、外墙做法、楼地面做法、桩基础形式、基坑支护类型、空调设备选型等，均有多种方案，一般影响选型的因素有性价比、市场运用情况、地方习惯或要求等，如万科地产的技术标准就把企业经常采用的方案菜单化，以适宜不同区域的楼盘、不同档次的楼盘等，避免每个项目在选型时无谓的争论。其实在市场普遍运用的工艺与材料，每个方案的存在就有其自身的价值，企业可在使用中总结出适合自我的东西，以方便管理。六、 招标清单格式化工程量清单计价是全世界普遍采用的工程承发包体系，是一种适合业主与承包商计价的方法，而工程定额计价是一种适合施工企业内部的经济核算计价方法，我国采用定额计价主要是在计划经济时代学习前苏联的做法，在当时建设单位与施工单位均是*管理的下级单位。工程量清单首先是实物清单，其单价的对象一般是业主看得到的工程实体，而定额多反映施工工艺与方法，在中国推行清单计价最早的广东顺德地区，竣工结算时许多项目除了由预算人员按图计算外，还要求工程管理人员在现场测量一套数据，类似办理房产证时实测面积。清单其次是综合清单，它把若干施工工艺进行综合，企业可在国家提供的清单基础上进一步的综合，如外墙可按企业的技术标准把砂浆、保温、面砖及脚手架、垂直运输费用综合为一个单价；钢筋砼结构可把各种规格梁、板、柱的钢筋、砼、模板、垂直运输、泵送等综合，钢筋与砼主材价另按规格计（施工单位实际劳务发包也是这样操作的）；当然，对于在工程管理中经常进行一些现场签证，如：拆除、凿孔、补洞、门窗收口、植筋、零星砌体、零星砼、零星抹灰、土方垃圾清运等更应统一。这样大大减少重复工作，清单格式化之后各地、各项目之间工作内容一样，价格变得透明简单，清单计价还特别适合单价合同，让工程招标更快更好，即使大型工程也可按企业清单价直接发包，是时下中国各大地产商推广的管理手段之一。七、 战略采购订单化战略采购是一种有别于招标采购或直接采购的方法，确定战略合作单位仅仅是战略采购的第一步，它是一种把材料设备的“批发代理”移植到大型集团化公司的采购模式，是一种订单式的采购模式。房地产集团在确定战略合作伙伴后，材料设备生产或供应商向地产商提供产品目录与价格表，双方商定优惠下浮比率与按采购数量返点后，签订战略采购协议，各地产项目公司根据产品目录结合现场需求，直接下订单采购，集团根据订单定期与之结算。战略采购大大缩短了采购的时间，降低了采购成本，保障了产品进货渠道，质量与服务得到加强。八、 管理文书范本化在企业管理中，规范化、标准化的文书范本，不仅让管理变得规范而简便，还提供了工作指引。一个好的文书范本，能把多个项目事情管好，反之，其中的漏洞与错误也在各项目蔓延。在房地产企业中，应组织中高层管理人员与专业技术人员，以国家及各省推荐示范文本基础上，借鉴其它企业与本集团经验，认真编制文书范本。房地产企业一般要规范以下管理文件： 组织架构、部门分工与核决权限表，行政人事管理制度，企业会计制度，房地产会计处理与成本核算制度，工程招标、采购、合同与造价管理制度，投资项目发展制度，项目定位与方案设计管理制度，设计管理制度，工程管理制度，营销管理制度，绩效考核制度等管理制度与员工手册。 计划、预算、报表、台帐、管理流程审批单、会议纪要格式等。 工程项目发包范围表、招标书、合同。 项目目标成本预算。 建设项目总进度计划，前期、设计、招标、建设施工、营销工作计划。 市场调