叩响希望的门扉——魏树源总经理访谈录.docx

叩响希望的门扉魏树源总经理访谈录2013-01-09 10:11 信息部(本部) 邢大立(本部) 阅读次数: 969 叩响希望的门扉 魏树源总经理访谈录编者按：2012年11月，在国药中生的统一部署下，武汉公司原总经理魏树源就任新职长春公司总经理。对于“新官上任”，长春公司上下都寄予了厚望。在魏总上任18天后，魏总即接受了长春生物报编辑的专访，回答了长春公司干部员工心目中的“十大困惑”。本文刊出后在长春公司引起了较好的反响，也引起了国药中生领导的关注。现转载与全体员工分享。魏总专访问题1、魏总，您从经营业绩那么好的武汉公司千里迢迢地来到长春公司工作，不仅职位上没有任何提升，还需要克服很多生活和工作中的困难，面临的压力相当之大，对此，除了是服从国药中生整体的安排，您个人还有哪些想法和考虑呢？2、从11月7日宣布人事任免决定开始到现在，您正好到任18 天，在这么短暂的时间里，感觉您马上就进入了角色，一直在为长春公司而奔忙，我想替大家问问您，您对长春公司的初步印象怎样呢？3、目前长春公司的员工最关心的莫过于公司未来的发展问题，也就是经济能否尽快走向复苏的问题，对此，您有哪些考虑？国药中生对长春公司又有哪些规划和期待呢？4、我们公司目前能够产生效益的产品种类比较单一，接下来，在制品种类方面您有哪些考虑呢？是按照原有十二五规划继续下去，还是会再有一些其他调整和选项呢？5、明年公司面临的方方面面压力很大，除了生产和工程建设，新版GMP认证方面又将面临怎样的困难和压力？您是怎么考虑的呢？6、长春公司近年来人才流失问题非常严重，据我了解，大多是出于薪酬、职位和情感三方面因素的考虑，对此，您有什么想法和规划呢？7、销售方面也是大家都很关注的焦点，大家都很想知道，现在国药中生统一销售，那么对于各个公司的制品，是否都能够一视同仁，保证销售渠道、环节畅通，售后服务都有所保障和到位呢？8、管理提升方面也是大家比较关注的问题，目前我们进行的大部分是文件整理和修改方面，很多人有些担忧，害怕活动流于形式而不能解决实质问题，对此，您有什么想法呢？在执行力和监督方面，我们是否也都需同时提升呢？9、还有一个问题是大家最最关心的，那就是咱们长春公司职工目前收入在全市属于低下水平，在我们企业经济效益有所好转的情况下，您是否会考虑给大家涨点工资呢？而且不仅仅是效益工资方面，能否在基础工资方面按相关政策给予相应调整呢？10、最后，大家还想问问，您对员工有什么希望和要求呢？ 11月24日，星期六，上午10时，带着党委交给的任务，怀揣着长春公司同志们的诸多期盼，拿着这样一张“问题清单”，作为长春生物报的责任编辑，我终于如约采访到了百忙之中的新任公司总经理魏树源。“对不起，魏总，周末还来打扰您！”，“没关系，正好一会儿我也要去趟开发区。”，上任18天以来，魏总一直夜以继日地在老厂区和开发区的各个科室之间奔走，但对于我的这种来访却明显感觉不大习惯，当我说明了采访的本意，是需要通过这次访谈来快速增进长春公司职工对他的了解，化解大家心中的那份忐忑与不安，增强一起战胜困难的决心与勇气时，魏总欣然接受，打开了话匣子。谈起调到长春公司工作的初衷，魏总坦言最初主要还是服从国药中生整体的安排，因为长春公司的问题已是集团一个最棘手的问题，从国药到中生都很着急，领导的信任，让他觉得很荣幸，但他也曾向领导一再表示，不一定有这个能力搞好长春公司。的确，相比蒸蒸日上的武汉公司，长春公司目前的状况，只能给千里迢迢，只身前来的魏总带来很多原本不应属于他的压力与困扰，但对于天性勇于担当，敢于直面困难，迎接挑战的魏总来说，当国药中生领导反复找他谈话之后，做出这样的选择，便也在情理之中。事实上，武汉公司也曾经历过和长春公司同样的低谷，魏总也和长春公司的同志们一样，曾有过经济上非常困窘的时期，对于大家的艰难处境感同身受。在他的内心深处产生了这样一种冲动：“武汉公司和其他兄弟公司都发展了，怎么长春公司就发展不起来呢？到底问题在哪里？我想试一试”。 然而，面对这样一个经济滑坡，面临困境的企业，要说没有一点儿压力是假的，可当领导宣布人事任命决定之后，尤其是真正踏上长春公司这块土地，接触到长春公司的员工以后，他的内心就更加有这样的激情在澎湃，更加坚定了必胜的信心：“我觉得能干得好，我个人感觉一定能够干得好！”。在魏总看来，长春公司整体的底子还是非常厚的，总体来说，员工也还是愿意为企业的发展而努力，愿意服从企业的安排与要求的。在本世纪初的时候长春公司经营状况还很良好，特别是在前期，长春公司的产品结构在六个公司里是非常先进、非常好的，但是可能还是因为主客观的因素吧，发展到今天，主要还是没有抓住“发展是硬道理”这个思路。对于长春公司来说“发展是个根本性的问题”，如果发展的问题不解决，所有的想法就都只能是泡影。“要解决好目前的发展问题，根本的一条就是我们的全体员工一定要把产品质量放在头等重要的位置之上。”，在谈到这一点时，魏总说：产品质量是企业的生命，对于每一批制品，每一处工艺，都需要我们真心付出、全心投入。如果忽略了产品质量，这个打击对于企业来说绝不仅仅是一时一事的打击，有可能对企业的长期发展都将造成严重的影响。在产品质量问题上，我们公司的领导层，必须要目标明确；我们公司的员工，也必须要树立起牢固的质量意识，要清楚产品质量一定是个自己岗位上的事情，爱岗敬业是我们每位员工所必须要做到的。在这方面，魏总表示，他并不责怪员工。公司的大培训实际上是一种方向性的引导，要求大家要有质量意识、法规意识、责任意识，通过这种引导，来规范我们员工的行为、语言，包括规范我们企业中人际交往的方式，这是必要的，但更必要的是我们实际工作中实际的演练。我们对于员工的培训绝不能单纯地依赖于人力资源部和质量管理部的培训，很大一部分职责，在于我们各个职能部门和科室，没有担负起为员工的发展培养和教育的职能。要带好一个队伍，必须要引导他，要教育他，要更多地通过反复的演练，来让员工明确对于他的岗位要求，采用操练式的、演习式的、对比式的，而非说教式的方法，这样的培训才能产生很实际的效果。作为长春公司未来发展的领路人，很显然，摆在魏总和公司全体领导班子面前的将是一道道难关，而眼下，重中之重就是新版GMP的认证工作。魏总强调：“现在我们应该是个很好的历史时期，我们的前几任领导是有功绩的，他们把我们的一些历史遗留问题解决掉了，包袱甩掉了，整体来说就已经解决了很大一部分问题，接下来就是要靠我们自己在目前基础上怎么样往前发展的问题了。当前，我们长春公司必须要先迈过新版GMP认证这道门槛，必须要把认证的日期提前，而且必须要在这次通过，否则一切成空”。没有规矩，不成方圆。在访谈中，魏总提到最多的便是“管理”二字，毫无疑问，管理提升是魏总最最关注的问题，而且这种提升绝不仅仅只是喊在嘴里，写在纸上。这种提升，需要落实到每一个角落，贯彻到整个公司、各个部门、每个岗位。魏总认为，管理存在于每道环节、各个细节，GMP体系实际上就是管理的科学，貌似单纯的一件风波背后，可能隐藏着管理的缺失与风险的隐患。质量风险管理就像一张“网”，每个节点上的风险都有可能造成这张网的破损，以至于整张网的撕裂。其它方面的管理也是如此。关于公司未来的发展规划，魏总指出，未来我们的工作局面要形成两个中心：生产中心和研发中心；建成两个体系：质量体系和研发体系；构建两个和谐：企业内部和谐与社会环境和谐。发展是第一要务，科技创新是根本。要重点做好甲肝、流感等产品的升级换代；加快狂犬疫苗、戊肝疫苗等产品产业化转化进程，形成新的经济增长点。另外，通过上任这些天之后的了解与思考，魏总感觉公司缺乏一个主导思想，就是一个是当期目标，一个是长远目标，一个是演变性的工作该怎么做。虽然长期的目标不可能一天两天地说清楚，但他觉得必须要向中层管理人员和全体员工说明一个问题，那就是当前、明年、最近几年我们长春公司的主题是什么，他想到了八个字：“团结、协作、拼搏、创新”，希望我们的员工能够按照这个去想，我们的干部能够按照这个去想，把其作为2013年我们整个企业的主导方针。对此，魏总又做了具体的解析。团结：就是在我们这个企业中要创造一种团结的氛围，特别是领导班子的团结。“我看了一下，我们的领导班子中高知比较多，应该说团结好做到，但是团结的里面，我们也不是一团和气的团结，没有原则的团结，一定是有原则的，每一个领导干部都要敢于担当，在担当的过程中出现问题我们要进行争论，经过争论取得一致的目标以后，我们还要达到一种团结，这是对我们领导班子的要求”。协作：就是在我们的企业中协作的精神一定要加强。“要协作，要通力协作，部门和部门协作，和上下级也要协作，要和员工一起协作，这是对我们中层干部的要求”。“第一，通过沟通我感受到我们的部门和部门之间相互的沟通很少，而质量体系里面就要求必须要充分地沟通，任何质量的信息，有关产品的信息，包括工艺的信息，甚至你企业的任何信息，都要相互之间进行沟通，部门之间的配合如何将直接影响我们企业的状况”；“第二，任何事情我们都要进行方方面面评估，也就是对风险进行管理，这也需要良好的沟通与协作。我觉得大家对风险管理怎么管也很迷茫，接下来，我一定要做件事情，解剖一个麻雀，找一个制品做个风险梳理，给大家进行解读”。拼搏：在这种困难的情况下，如果我们不付出，一切的东西都无从谈起，也没办法去谈，这是对我们全体人员的要求。创新：包括科技的创新和管理的改革。科技的创新：“第一，科技的创新不仅仅是新产品的创新，还有一些是老产品的质量的提升，这些提升的空间是非常大的。我深切地感受到这些年，我们没有看到技术提升的重要性。我们有的产品，工艺还是60年代的；有的疫苗异常反应非常重，却不知道问题到底在哪？再如甲肝，追求产量是对的，发展一定要有经济效益，但是我们忘记了我们的工艺创新在哪里，一定要通过创新，通过提升质量来达到我们产量的提升，否则的话就非常的危险。所有的产品，不管是科室主任，还是公司领导，不要老是重复着做那些事情，必须思考如何去改变它，去提升它。新产品做不出来，老产品又在丢失，这可真是个大问题。目前最急的是GMP认证，等我再缓个劲儿来，我要深入地了解一下，要把所有的产品进行梳理”；“第二，应该说在最近一两年，我们长春公司的科技创新工作做得还是不错的，但是总体来说受企业经济效益影响，人员配备不足，科技工作者少了一点，科技投入低了一点，但是在这么艰苦的条件下，他们仍然还在坚持，我觉得这种精神是难能可贵的。在科技创新方面，方向不能变，更不能动摇。最近几年我们大部分职工可能要付出一部分，要把我们的科技创新团队打造起来，让他们能够真正为我们企业产品的发展、未来的发展打下一个很好的基础，等这个饼做大了，大家就都有份了。他先拿，我再拿，这种思想一定要有，我希望我们全体员工能够认识到这点”。管理的改革：“第一，改革是全方位的工作，要通过改革来克服我们之中存在的一些懒散、迷茫、人浮于事的工作状态，在管理上要细化要求。长春公司有很好的自然条件，希望无论走到哪里，都能感觉到管理的存在。要强化对于管理干部的绩效考核，能者上，庸者下，那种得过且过，在其位不谋其政的现象要坚决杜绝”；“第二，要做分配机制的改革。就是要真正地把我们所有的政策，向一线倾斜，向创造经济效益最大的方向倾斜，向为我们长春公司未来发展方向上进行科技创新的人员倾斜。对于我们这样以生产、科研为定位的企业，对内一定要围绕生产和科研转，对外咱们一定要围绕市场转，这个思想大家一定要转过来”。谈及公司的人才流失问题，魏总表示，要尽可能地留住人才，未来我们长春公司只要发展好了，流失的人员回来，我们也还是要敞开胸怀的，不过也并非没有选择。最后，魏总还用亲身经历，向我讲述了人才的选拔、任用与培养的历程，和当他看到分包装室那落后的设备和试验动物室饲养地鼠的职工那种恶劣的工作条件时，他的那份真实的感伤，以及希望能有机会带大家出去看看外面的世界，拓宽一下视野的那种