让工作走出绩效管理的雷区.doc

让工作走出绩效管理的雷区 绩效管理早已列入管理层重要的工作日程中来，希望通过绩效管理这一职能不断提高员工个人绩效和组织绩效，实现组织的战略目标。但在具体实践过程中，由于种种原因，偏离了绩效管理的初衷，步入了几个误区。 一、把绩效考核等同于绩效管理 绩效管理是指为实现组织发展战略，采用科学的方法，通过对员工或群体的行为表现、工作业绩以及综合素质的全面检测、考核、评价和分析，不断提高员工、组织的绩效、提高员工能力和素质的过程。这个过程包括以下几个阶段：绩效计划阶段、绩效辅助和实施阶段、绩效考核阶段和绩效反馈面谈阶段。由此可见，绩效考核仅仅是绩效管理过程中的一个阶段，是根据绩效计划阶段上下级经过沟通制定的考核目标、绩效辅助和实施阶段收集的数据、资料对员工前期的工作进行评价，将员工的绩效划分为几个档次。绩效考核远非绩效管理，单单盯住绩效考核，就会忽视与下属之间的沟通，绩效考核工作难以赢得员工的理解和支持；领导就会淡化自己的责任，忽视对员工工作的指导和检查；就会偏离绩效管理的初衷，员工的绩效和组织绩效依然会原地不动。 科学的绩效管理必须经过上述的四个阶段，在第一个阶段上下级之间应该就组织的战略目标、本年度的业务重点、部门几个人职责进行广泛的沟通，达到双方共同的理解，制定出员工在考核期内应该完成哪些工作以及工作应该达到的目标。在第二个阶段作为领导应为下属完成工作任务创造条件，指导、支持下属的工作，为绩效考核收集相关的数据和资料。在第三个阶段将员工考核期内的实际工作结果与考核指标相对照，领导对下属的工作给予评价。在第四个阶段要将考核结果正式通知下属，就其考核结果进行探讨，以使下属发扬自己的优势，改进自己的不足，并制定出狭义考核期的任务、目标。实际上绩效管理就是一个不断循环的过程，每经过一个循环，员工和组织的绩效上了一个台阶。 二、绩效管理是人力资源部的事情 绩效管理是人力资源管理的一项职能，企业中的大多数人包括一些领导就认为绩效管理是人力资源部的事情，导致人力资源部与直线职能部门矛盾重重，使绩效管理制度无法落实，使绩效管理工作难以顺利实施。这在于这些人没有理解各方的责任，绩效管理的实施应该主要是高层领导和各级直线管理人员的职责。例如员工考核指标、标准的制定，对员工工作的指导，对员工绩效的评价以及绩效面谈等工作只有直线管理人员来承担才称职，作为人力资源部的人员就不了解直线部门的工作，如何来开展绩效管理工作呢？ 企业人力资源管理部门对绩效管理承担是如下责任：设计、试验、完善绩效管理制度；宣传绩效管理制度，说明该制度的重要意义、目的、方法和要求；培训实施绩效管理的人员，督促、监察、帮助各部门贯彻绩效管理制度；根据绩效考核的结果，提出相应的人力资源管理决策。 要想使绩效管理制度得以贯彻落实，使绩效管理工作顺利开展，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，其具体办法是： 1、获得高层领导的全面支持。实践证明，绩效管理需要足够的人力、物力和财力的投入，实施过程中可能遇到很多障碍，这些问题没有高层领导的支持和帮助是无法得到解决的。 2、赢得一般员工的理解和认同。企业的一般员工使绩效管理的基本对象，绩效管理对他们来说可能是一种压力，他们就会以消极的态度看待绩效管理。因此，需要管理者必须借用各种各样的方式方法，使员工认识到绩效管理的重要性和必要性，特别是让员工知道，绩效管理并不是要把人分为三六九等，进而给予相应的奖惩，绩效管理的目的是提高员工和组织的绩效，最终实现组织的目标，以提高他们参与绩效管理的积极性。 3、寻求中间各层管理人员的全心投入。企业中各级管理人员使绩效管理活动的中坚力量，对绩效管理负主要责任，他们既是被考评人，同时也是考评者。抓住了“企业领导层”和“一般员工”这两头，致使解决了问题的一半，更重要的“吃透中间”。所谓“吃透中间”，就是要端正中层管理人员的认识，提高他们的绩效管理水平，使每个管理人员都成为积极的有效的考评者。 三、绩效管理的目的是为了奖罚员工 绩效管理体系不单纯是为了奖惩员工而设立，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。绩效管理的主要目的在于通过对员工全面综合的评价，判断它们的岗位适应度，并以此作为企业人力资源管理的基本依据，切实保证员工的薪酬、晋升、调动、培训、激励、辞退等工作的科学性。对员工来讲，通过绩效考核使员工正确认识到自身的优缺点，即是对自身的发展方向进行休整，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。可见，认为绩效管理的目的是为了奖惩员工是一种非常狭隘的认识。 四、重结果指标，轻过程指标和品质指标 有很多企业的考核指标都是与财务相关的结果型指标，如利润额、销售额、单位成本、合格率等，并且员工的薪酬待遇等都是与这些指标的完成状况直接挂钩的。至于这些指标是通过何种方式实现的，员工在实现这些结果指标的过程中的行为是否符合企业的规范要求，以及这些行为给企业的长期经营带来什么后果是没有人关心的，即没有考虑过过秤指标和品质指标。例如：有许多这样的企业，他们对销售人员的考核指标非常简单，就是以完成的销售量，按销售额体奖金，没有考虑业务员的服务质量、市场的开拓情况、勤奋程度，汇款率如何。员工为了完成销售指标可谓是各显神通，想尽了各种各样的办法，但基本是短期行为，很少有人考虑长期的市场培育，给企业后续发展带来了很多问题。结果性指标只反映企业的短期绩效，对未来不能起到预测的作用；只能反映最终结果，不能反映关键过程，不能反映企业竞争优势；只从财务角度度量绩效，没有从顾客角度度量绩效。企业关注短期绩效，势必引发经营管理者和员工的行为短期化。因此，必须按照指标设立的SMART原则建立既包括结果指标，又包括过程指标及员工品质指标在内的综合指标体系。通过几个方面指标之间的因果关系实现绩效考核绩效改进的目标，从而将企业长期绩效和短期绩效协调在一起。 五、重考核，轻沟通 在绩效管理管理过程中，一些领导只把绩效管理当成是对员工的一次考试。这样做的结果是，员工满腹怨言，对考核产生敌对情绪，不配合领导的工作，工作的积极性和创造性大打折扣。 实际上，绩效管理是一个员工与领导双向沟通的动态过程，在绩效管理过程的几个阶段中，沟通是贯穿始终的。上级与下级持续不断的双向沟通是一个企业绩效管理得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。在企业管理实践中没有“放之四海而皆准”的绩效管理制度。适当的沟通使绩效管理过程的润滑剂，能够及时排除实施过程中的障碍，也能提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核客观、公正进行。 绩效沟通从其内容上可分为四种： 1、绩效计划沟通。在绩效计划阶段，上级与下级就考核的作用和意义，被考核期内应达到的目标，以及实现目标的措施、步骤所进行的沟通。 2、绩效指导沟通。在绩效实施和辅助阶段，根据下级工作中的表现，上级领导与下级围绕思想认识、工作方法、新技能的培训、新技术的应用等方面所进行的沟通。 3、绩效考评沟通。在绩效考核阶段，主管领导与下属就考核期内各种指标的完成情况所进行的全面地回顾和聘雇面谈。 4、绩效总结面谈。在本期绩效管理活动结束之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并就考核的目标完成或没有完成的原因进行分析的沟通。领导与员工保持持续不断的沟通，不仅可以激发员工的信心和斗志，也使各被考核者的绩效与部门、组织绩效保持一致。绩效管理过程就变成了一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和提高绩效的多赢过程。 六、重视直接上级的评价，忽视其他人的参与 直接上级通常熟悉员工的工作且有机会观察员工的工作表现，能较好地将员工的工作与组织的目标联系起来，又有一定的权威。因此，许多组织就过度依赖直接上级对员工的考核，认为直接上级的评价是客观、真实、公正的。应该承认直接上级是最重要的一类考核主题，但还应该认识到任何一个考核者并不总是以一种客观、公正的态度对待被考核者，他们的行为往往受到许多心理因素的干扰，如第一印象效应、近因效应、与我相似效应等。这些心理因素的干扰都是考核的结果有失偏颇，引起被考核者的不满。这对这种状况，组织可把被考核者的同事、下级、客户和被考核者自己纳入考核主体，作为对直接上级考核局限的补充。 合格的考核主体应当满足的理想条件是