阜丰集团企业管理初步诊断暨管理咨询项目建议书.doc

阜丰发酵技术集团有限公司管理初步诊断报告暨管理咨询项目建议书北京中智创思企业管理顾问有限公司 二零零七年四月十五日 FLY TOP北京中智创思企业管理顾问有限公司阜丰发酵技术集团有限公司管理初步诊断报告暨管理咨询项目建议书郑重声明 中智创思公司出具的文本文件仅限于本公司和受托客户所持有，不经双方允许不得外传、复制。法律顾问：北京劳赛德律师事务所徐猛 律师企划代码：2007-015企划名称：阜丰发酵技术集团有限公司企划部门：北京中智创思企业管理顾问有限公司企划时间：2007年4月15日目 录前 言 4第一部分企业管理初步诊断报告5第一节集团的优势5一、集团处于高速发展时期5二、市场前景广阔6三、领导集体勇于开拓创新6四、员工队伍朴实、肯干、能吃苦6第二节管理不规范成为集团发展阻力7一、集团组织管理中存在的问题7二、职位管理薄弱8三、管理流程不顺畅8四、目标管理与绩效考核尚没有起到应有的作用9第三节人力资源与集团发展速度相矛盾10一、员工学历普遍偏低10二、员工流失现象严重10第二部分管理咨询项目建议13第一节咨询项目实施框架及成果13一、组织结构设计13二、职能分解14三、职位设置14四、职位描述15五、职位评价与薪酬福利体系设计15六、管理流程设计16七、目标管理与绩效考核17八、集团对子公司的管理与控制18九、管理培训19第二节管理咨询项目推动实施计划20一、工作方式20二、工作程序21三、时间进度安排22四、希望阜丰集团给予的配合23五、咨询项目的实施与推动24第三节管理咨询项目预计费用及付款方式25一、项目报价25二、付款方式25前 言山东阜丰发酵技术集团有限公司（以下简称阜丰集团） 是山东省临沂市莒南县的一家以生产味精和黄原胶为主业的企业集团，目前集团有山东、宁夏、内蒙三家子公司，共有员工7000余人。阜丰集团原为莒南县一家国营酒厂，1995年经过成功改制，迎来了企业新的大发展时期，经过短短10余年的时间，已经从仅有味精4、5千吨的年生产能力，发展到年生产能力30余万吨，占全国味精生产总量的近30%。2007年元月份，阜丰集团成功在香港上市，为集团公司实施资本化运作开创了新局面。虽然阜丰集团在经营发展方面取得了一个又一个骄人的业绩，但集团领导居安思危，清醒地认识到市场竞争的严竣性和集团自身在管理中存在的问题，下决心要将阜丰集团的管理水平提升到一个新的层次，以适应集团公司进一步资本化运作和业务领域发展的新形势。为了避免走弯路，减少摸索和试验的时间，公司希望通过专业管理咨询公司寻求解决方案，决定进行管理咨询。以规范公司内部管理秩序、构建企业现代化管理平台。北京中智创思企业管理顾问有限公司（以下简称中智公司） 是北京一家知名的管理顾问公司，曾先后为国内几十家企业（其中包括国内著名企业和上市公司）进行过企业诊断、企业人力资源管理、企业管理平台的构建与提升、企业规范化体系的设计与建设等咨询，特别是公司总经理尹隆森教授是我国著名的人力资源专家和资深的管理咨询专家，现代企业规范化管理体系（SMS）的创始人，对于企业发展战略、人力资源管理、企业规范化管理有着很深的造诣，出版了多种讲课光盘和书籍著作，在我国管理咨询业内享有较高的声誉。此次，中智公司总经理尹隆森教授及其助理庄俊霞小姐于2007年4月应阜丰集团的邀请，到企业进行访问及管理初步诊断。双方经过充分交流，在许多问题上达成了共识。为此，中智公司总结了阜丰集团在管理方面存在的问题，并提出管理咨询项目建议书，供阜丰集团领导参考。第一部分 企业管理初步诊断报告阜丰集团在经历了1995年改制后，企业迅速发展，同时与此不相适应的是，企业的管理已经开始显露出种种的问题和不足。集团若要进一步发展，必须首先对自身的管理状况有一个比较清楚的认识。以下就我们在阜丰集团进行的企业管理初步诊断，提出简要的“初步诊断报告”如下。第一节 集团的优势阜丰集团经过改制后十多年的发展，集团的领导班子带领全体员工不断努力，在激烈的市场竞争中脱颖而出，与同行业企业相比较，集团在很多方面有着极具竞争力的优势。一、 集团处于高速发展时期阜丰集团从原有的国营酒厂改制后，进入到一个快速发展时期。以味精生产为例，企业改制之初，每年只能生产4、5千吨，经过不懈努力，目前年产量已经达到35万吨，占据了全国相当一部分的市场份额。在产量连年提升的基础上，阜丰集团的规模也在不断扩大，目前集团下属山东、宁夏、内蒙三个子公司，员工总数已经达到7000余人，其中山东子公司3000余人，宁夏、内蒙两个子公司各2000余人。可以预见，阜丰集团在未来一个时期内，规模还将进一步发展。不仅如此，阜丰集团今年1月份在香港成功上市，标志着集团进入了资本运作的全新时期。无数企业资本运作成功的经验证明，集团上市必将给阜丰集团带来一个新的高速发展的机遇。从以上产量、规模、资本运作三个方面都说明了阜丰集团目前正处于一个高速发展的时期。为了与集团发展速度相适应，集团应该吸纳现代企业管理的新思想、新办法，提高企业管理水平，弥补现有管理方面的弱点和不足之处，以增强企业在市场上的核心竞争能力，使企业获得长期、稳定、高速发展的动力源泉。二、 市场前景广阔自古以来中国就有“民以食为天”等名言警句，阜丰集团的主要产品之一“味精”也是中国烹饪佳肴中必不可少的佐料，目前全国味精年产量约为120万吨左右。同时，我国国民经济持续、稳定、快速发展，人民生活水平日益提高，对衣食住行等需求也不断增长。这一切都可以说明，集团已经占有的近30%的市场份额仍有可能不断扩大。同时，广阔的市场前景，也为集团快速发展提供了更加广阔的市场空间。三、 领导集体勇于开拓创新一个企业的成功，离不开优秀的领导集体。在阜丰集团调研的几天时间里，我们深切感受到，集团的领导集体勇于开拓创新，有着强烈的责任心和使命感，一心一意为了企业的发展而奉献自己的智慧和精力。也正是有了这种精神，阜丰集团才能够在短短的十余年时间里，取得一项又一项的丰硕成果。四、 员工队伍朴实、肯干、能吃苦阜丰集团拥有着很大一批朴实无华、吃苦耐劳、甘于奉献的员工，是阜丰集团一笔宝贵的财富。在与同行业企业竞争的过程中，阜丰集团的员工上下团结一致，为集团的发展壮大无私地贡献出自己的力量，同时也打造了一支能战斗的员工队伍。第二节 管理不规范成为集团发展的阻力阜丰集团目前经营发展态势良好，而且这种发展的趋势在相当长的一段时期内，还将继续下去。但是，也应当看到，与阜丰集团高速发展不相适应的，正是集团管理规范化的程度远远不够。一、 集团组织管理中存在的问题目前，阜丰集团的企业管理应该说仍然处于一种简单、粗放的状态，管理科学化、精细化和规范化程度还远远不够。集团组织管理的不合理就是一个典型案例。例如：1 集团与子公司某些职能交叉、重叠目前，集团没有设置专门的负责运营管理的部门。年度生产经营计划的工作是由“审计管理部”管理的，而日常的生产统计工作则由山东公司生产部代为管理。我们觉得作为一个拥有三家子公司，员工总数达7000人的集团公司，在总的集团架构上没有统一的运营管理部门是一个缺憾。2 集团某些职能部门管理幅度过宽阜丰集团现在已经具备一定的规模，集团需要有一套完善的辅助职能部门对相关工作进行管理、服务，如财务、人力资源、行政办公等。我们在集团组织架构中一直没有发现有行政、后勤管理部门。后来才发现行政、后勤管理职能是放在集团人力资源部了。以集团目前规模，实施正常的人力资源管理尚有大量工作可作。而现在除人力资源管理外，人力资源部还承担起集团行政后勤保障、党团事务、计划生育等工作，不免造成管理幅度过宽，什么都做，什么都做不好的局面。3 集团某些部门称谓与职能不相符集团原有审计部与企业管理部两个部门合并后，称为“审计管理部”，而其实际上的主要职能仍是企业管理范畴内的，如编制年度经营计划、下达目标任务等工作，而审计、监察职能则相对弱化，只是一个小的部分。像这样的部门还是称为“企业管理部”为好。4 多重领导的现象，使部门工作中无所适从阜丰集团由于组织结构设计不尽合理，致使出现了一个部门，多个领导管理的局面，而多个领导在管理过程中又缺乏必要的沟通、协调，造成了部门在实际工作中无所适从的局面。如山东公司的安保部，安全管理归一个副总负责，环保管理又归另一个副总负责；而集团人力资源部更是受到董事长、总经理、行政副总的多重领导，这样就违背了管理科学中“每个人都有唯一的一个领导”的原则。从而造成管理的不顺畅，有的工作很难顺利开展。二、 职位管理薄弱目前阜丰集团的职位管理工作还很薄弱。这主要体现在集团对“职位说明书”与“管理制度”这两个概念尚不清楚且有所混淆，如在山东子公司生产部计量检验员的岗位管理制度，实际上是一份计量检验员的职位说明书、管理制度连同操作程序放在一起的混合体。如此一来，不但职位管理没有做到位，而且还加大了集团在人力资源管理与开发等各个方面的工作难度。三、 管理流程不顺畅阜丰集团在组织与职位管理中存在的种种问题，直接影响到集团各项具体工作中的管理流程。如，前面提到的多重领导的现象，具体到某项工作的管理流程中，到底该由哪位领导来进行决策，就很难判定出来。再如，某些职能交叉、重叠，又没有规范的职位说明书，流程中某项工作到底应该由哪个部门、哪个人来负责，也不是轻易就能明确的，一旦出了问题，大家推诿扯皮、推脱责任也就在所难免。此外，流程与程序的概念仍然有些混淆。如：品保部的流程实际上是程序图。程序图只表达了一个工作的先后程序。而流程图除了表达工作的先后外，还要表达各项工作的承担者是谁？以及他们之间的相互关系。四、 目标管理与绩效考核没有起到应有的作用阜丰集团虽然目前实施了目标管理与绩效考核制度，但与规范的目标管理与绩效考核的操作还有一定的距离，主要体现在以下几个方面：1 目标确定缺乏沟通按照目标管理理论，目标体系的建立是在上下级充分沟通的基础上进行的。而阜丰集团目前所实施的目标管理完全是以计划形式下达，几乎没有沟通、协商的内容。这样一来，就造成了上级下达目标、下级被动执行的状况。而目标缺乏沟通，则往往对员工的工作积极性会产生不良影响，并且违背了“目标管理”的核心思想，即“尊重员工、上下级协商、调动全体员工参与”的基本理念。2 目标与考核指标缺乏操作性和严格的操作程序目前阜丰集团审计管理部所做的的“绩效考核办法”缺乏可操作性。访谈中一些部门反映：对他们的考核只是部门递交一份阶段性的工作总结而已，缺乏对实际具体的业绩进行考核。不仅如此，阜丰集团没有严格按照目标管理的要求，与相关部门和子公司的负责人签定目标管理经济责任书，以法律的形式来约束双方（领导和下级），而使目标管理缺乏一定的严肃性。3 考核组织不合理审计管理部实际上是集团的企业管理部门，理应由其负责全面的考核组织工作。而阜丰集团目前由审计鉴定部设计考核的指标，而又由财务部负责具体的考核工作。由财务部负责考核，由于其日常业务的专业性，在考核过程中必然只注重一些具体的财务指标，而缺少对部门综合工作业绩的评定。这样实际上是“重结果”而“轻过程”。不但考核难以确定出部门真实的工作业绩，而且也会影响到部门及其员工的工作积极性。第三节 人力资源与集团发展速度相矛盾现代企业管理越来越重视人力资源的发展，许多企业将人力资源工作作为一项非常重要的工作。而阜丰集团的人力资源的发展明显滞后于集团经营发展速度，给集团的进一步发展留下了隐患。一、 员工学历普遍偏低从前期的调查问卷显示，员工学历普遍偏低，许多员工只有初中或初中以下学历。从员工学历构成中，我们可以看出，占员工总数最多的是中专（包括高中、技校学历）学历。而大本、硕士学历较少，根据2006年底的数字大本以上学历的员工仅占员工总数的7%。这与国际上生产型企业大本以上学历约占员工总数25%的要求，相差还比较远。这样的员工结构显然不能适应阜丰集团高速发展的需要，特别是集团在资本化运作后，更需要专业的管理人才和技术人才来为集团进行服务，以满足集团管理进步、技术发展的需要。阜丰集团在未来发展过程中，只有努力改变现有员工的文化素质结构，才能够与集团快速发展的节奏相适应。二、 员工流失现象严重阜丰集团虽然目前经营发展状态良好，但仍然出现了比较严重的员工流失现象，流失的主要是新来的年轻学生，这是极为不正常的。根据我们对前期调研进行分析，认为主要由以下几方面原因造成的：1 没有对员工进行合理使用阜丰集团由于长期没有将正规的人力资源管理纳入企业重点工作中，对员工技能、素质、水平等情况缺少必要的了解，致使不能够做到量才使用。如在前期调研过程中我们发现，一些大本毕业的学生，仍在生产一线进行操作岗位的工作（也就是当作工人使用）。长此以往，对集团来说，造成了企业的人才浪费；对员工来讲，造成了员工心里的抵触情绪，员工流失也就是必然的现象了。2 部分员工不能适应集团的企业文化阜丰集团前身是一家具有国有企业，改制后又发展了十多年，期间自然会形成集团自身独有的企业文化。而目前集团的企业文化并未能深入到每一个员工的内心，尤其是最近几年毕业的大学生，基本上都是上世纪80年代以后出生的独生子女，对集团严格的规章制度、加班管理等显得极为不适应，因此在集团工作不久，就产生了尽快离开企业的思想。面对员工流失现象严重的问题，阜丰集团首先要加强人力源开发与管理工作，进行充分的调查研究，了解每个员工的特点、专长，为其进行职业生涯规划；其次要加强对员工，特别是新员工的企业文化教育，使其尽快融入到阜丰集团大家庭中；再次，阜丰集团应在规范化管理的基础上，提升自身企业文化，努力开创一种人性化管理的局面，如员工加班的问题等等。3 员工对个人发展前景有顾虑从调查问卷中显示，有44%的员工最希望集团给予自身的是发展机会，有34%的员工最希望集团给予相应的培训。如下图所示： 注：图中1表示员工选择工作因素先后顺序为发展机会、收入、培训、环境宽松；图中2表示员工选择工作因素先后顺序为培训、收入、发展机会、环境宽松；图中3表示员工选择工作因素先后顺序为收入、发展机会、培训、环境宽松；图中4表示员工选择工作因素先后顺序为环境宽松、收入、发展机会、培训；图中5表示员工选择工作因素先后顺序为培训、发展机会、收入、环境宽松。综上所述，阜丰集团在发展过程中既有自身日益积累起来的诸多优势，也有长期形成的管理问题、弊病。因此，阜丰集团的管理必须要适应企业高速发展的需要，尽可能在较短的时间内提高企业管理水平，提升员工整体素质，从而使企业快速、和谐、稳定发展。第二部分 管理咨询项目建议鉴于以上对阜丰集团的管理初步诊断，我们提出以下管理咨询项目建议，包括咨询的基本内容、咨询成果、咨询后集团所应能够收到的效果、咨询项目进度计划、咨询项目进行的基础条件等内容。第一节 咨询项目实施框架及成果为了使咨询能够适应阜丰集团的现状，咨询成果在实施过程中能够更顺利地推行，必须事先确定咨询内容及咨询成果，同时预计咨询所应达到的效果，以备集团在实施过程中对照检查。在本次咨询中，我们首先界定咨询的范围：即集团公司本部和山东公司。宁夏公司和内蒙公司不包括在本次项目范围内。一、 组织结构设计组织结构设计是否合理，是一个企业能否规范自身管理的基础。在前期诊断过程中，我们发现阜丰集团的组织结构不尽合理，因此拟在咨询项目实施伊始，以现代管理科学的理念，重新规范集团和山东公司的组织结构，着眼现实，预计未来一段时期内的发展，合理设计和规范阜丰集团各职能部门和山东公司的组织架构。 咨询成果：组织结构设计报告 依据阜丰集团实际情况和发展需要，设计的集团组织机构图、山东公司的组织结构图及组织机构设置的说明文件。 预期咨询效果：使公司理顺组织结构，重新设计管理体制和领导体制，解决组织僵化、机构臃肿、多头领导、越级指挥、职能缺乏、职责不清、责权不等、权限过于集中或分散、分工不合理等一系列问题，形成最佳的业务组合和协作模式，使公司形成具有竞争力的可持续发展的管理组织模式。二、 职能分解组织结构决定了企业设置哪些部门，而职能分解又将解决企业各部门都应承担哪些职责的问题。设计和规范阜丰集团和山东公司各职能部门的职能、职责、权限，恰恰可以从基础做起，解决集团目前存在的管理不规范、职能的交叉重叠等管理问题。同时，各部门合理的职能划分，也将进一步对集团公司人力资源管理奠定良好的基础。 咨询成果：职能分解报告 包括职能分解编制说明，以及集团和山东公司各职能部门职能分解表，每个部门一份。 预期咨询效果：使集团各职能部门的各项工作无遗漏、无交叉，同时各职能部门的职责划分合理、清晰，各级领导和部门都感到操作顺畅。三、 职位设置职位设置是企业人力资源管理的一项基础性工作。目前阜丰集团员工总数已经达到7000余人，而且在发展过程中，员工总数还极有可能继续快速增长。因此，集团总部和山东公司的职位设置是否科学、合理，也将影响到整个集团公司的定员定编工作。因此，在职能部门的职能划分确定之后，我们将合理地确定集团总部每个职能部门、山东公司的每个职能部门和车间的职位（包括每个部门需要的职位、职位名称、每个职位需要的人数等）。 咨询成果：职位设置报告 包括集团和山东公司职位设置说明，以及集团和山东公司各职能部门（车间）的职位设置表，每个部门（车间）各一份。只界定管理干部（到车间班组长，不包括工人）。 预期咨询效果：使集团公司总部和山东公司员工数量控制在一定范围内，规范各职位的名称，同时使部门内的各项工作都有专门人员负责，有效地实现“事事有人做。人人有事做”的基本原则。四、 职位描述在合理的设置各部门职位后，为每个职位编制职位说明书，将对企业员工的工作做出标准化范本。目前，阜丰集团已经编制了部分职位的职位说明书，但还不够系统、完善。在咨询项目实施过程中，我们将深入进行调研，掌握集团和山东公司各职位的工作情况，吸收原有职位说明书的合理之处，重新编制集团和山东公司各管理职位的职位说明书。 咨询成果：职位描述报告 在简明扼要地介绍职位说明书编制的意义、方法后，我们将编制出集团总部和山东公司每一个管理职位的职位说明书（到班组长一级，不包括工人）。 预期咨询效果：明确每一个管理职位的任职条件、领导关系、沟通关系、职责范围、责权等级、考核标准等内容，使每个员工分工明确、责任明确。五、 职位评价与薪酬福利体系设计薪酬福利体系设计是否合理，是企业能否留住人才、用好人才的关键，也是企业能否以合理的人工成本，创造尽可能多的效益之关键所在。而要设计合理的薪酬福利体系，必将每个职位在企业中的地位进行正确的评价。在咨询过程中，我们将首先为每个职位编制职位评价表，确定每个职位的职位评价分数，并在此基础上，规划公司员工的薪酬、福利政策，按照公平、合理、竞争性原则，重新设计公司的薪酬福利体系。同时，按照现代企业制度规划公司福利方案，为员工规划养老、医疗、失业等社会保障体系。 咨询成果：1 职位评价报告 介绍职位评价的原则、方法，并为集团总部和山东公司每个管理职位编制职位评价表一份。2 薪酬福利体系设计报告 说明为阜丰集团设计的薪酬福利体系的原则、思路、方法，并详细编制集团总部的薪酬福利体系方案。3 薪酬福利体系实施细则 以规章制度的形式，严格规范所设计的薪酬福利体系应当如何在阜丰集团实施。 预期咨询效果：职位评价使每一个管理干部都明确自己在企业中所应处的地位；薪酬方案使公司的薪酬对内具有公平性，对外与本地区、同行业相比具有一定的竞争力；福利体系解决员工的后顾之忧。六、 管理流程设计“管理流程设计与再造”是20世纪管理科学发展的三大亮点之一。阜丰集团目前也做出一部分管理流程，但与科学的流程相比，还有较大的差距，在确定了各部门职能、各职位职责后，重新界定集团急需改进的关键流程，并进行管理流程设计、再造。同时，我们还将按照重新设计的管理流程，拟订各管理体系新的管理制度，用规范化的流程图和规范化的应用说明来指导公司的运营管理。 咨询成果：管理流程设计报告 包括管理流程的简要说明，以及各项管理流程图及管理制度，具体包括以下几个方面。（1） 营销管理方面的管理流程及管理制度；（2） 研发管理方面的管理流程及管理制度；（3） 生产管理方面的管理流程与管理制度；（4） 技术质量管理方面的管理流程与管理制度；（5） 人力资源管理方面的管理流程与管理制度；（6） 财务管理方面的管理流程与管理制度；（7） 行政管理方面的管理流程与管理制度。以上只是从几个管理方面进行管理流程设计与制度编制的说明，具体的流程与制度的内容还需根据企业实际情况进行规划，届时我们将与集团主要领导商讨确定，预计设计的流程数量约为40-50个。 预期咨询效果：使企业拥有一套法人治理的现代科学管理体系，明确行为规范和协调关系，解决人治管理、无章可循、无法可依、有章不循、有法不依、缺乏协调、相互推诿等方面的问题，确保公司健康、长期、稳定地发展。七、 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核是国际上流行的对员工管理、控制的方法之一。虽然阜丰集团在一定程度上实施了目标管理，但不够彻底，如没有与相关负责人签订目标管理经济责任书等。同时，一些目标与绩效指标的设定不够科学、合理。我们将在深入调查研究的基础上，认真考虑各职位职责的关键所在，依据集团2007年的重点工作，结合阜丰集团的实际情况，进行目标体系与绩效考核体系的设计。 咨询成果：1 目标管理报告 说明目标体系设计与管理的办法、措施，提供相应的管理表单，同时设计每个管理职位所应达到的目标；2 绩效考核报告 简要介绍绩效考核指标设计的方法及如何在集团中运用，同时设计每个管理职位的考核指标。3 绩效考核实施细则 以规章制度的形式规范阜丰集团如何有效地实施对员工的绩效考核，以及如何进行奖惩兑现。 预期咨询效果：按公司经营价值链，设计目标管理与绩效考核体系，建立起一套环环相扣的运行机制，对员工尤其是对高级管理人员和业务骨干具有激励和稳定作用，不断地推动企业经营目标的实现。从而解决目标不明确、目标无落实、考核靠感觉、奖惩靠感情、责权利不对等、员工抱怨多等问题，使公司能够适应经营环境和员工需求的双重需要，实现“客户、员工、股东、社会”的多赢的局面，形成稳健有效的市场扩张能力。八、 集团对子公司的管理与控制集团对子公司的管理控制，直接影响到企业经营的成败。阜丰集团目前处于高速发展时期，尤其要注重对子公司的管理与控制。我们在管理咨询过程中，将根据集团目前对子公司管理控制的实际情况出发，结合国际先进的集团管控经验，为阜丰集团提供一套科学、合理、可行的管理控制方案，将集团对子公司的管理、控制纳入规范化管理的轨道。 咨询成果：集团对子公司的管理控制方案报告 详细划分集团与子公司在战略管理、生产管理、技术质量管理、财务管理、人力资源管理、企业文化建设管理等各方面的责权划分。 预期咨询效果：集团与子公司责权划分明确，各项工作归口准确，对各子公司进行有效控制。九、 管理培训为了提高中、高层管理人员的现代管理意识和管理水平，并能够充分理解这次管理咨询的意义和各种手段，我们将辅之以一定的管理培训，帮助集团高、中层干部树立现代管理理念、提高管理技能，并在管理平台建设中积极参与，以利于管理变革的推动实施。 培训内容1 企业战略管理培训；2 企业的组织与岗位管理培训；3 管理流程设计与再造培训；4 目标管理与绩效考核培训。以上只是根据我们前期调研的结果，认为集团目前最需要进行的培训，具体进行哪些管理培训，在咨询项目进行过程中，可以酌情进行商定。 培训效果通过对各层管理者有计划、有层次的管理培训和辅导，使各层管理者树立现代经营管理观念，掌握基本管理技能，导入现代企业规范化管理系统，管理平台设计和管理培训同步进行，使员工，特别是使高、中级管理人员和管理系统改善工作形成互动，从而全面提高企业管理水平。总之，阜丰集团在实施管理咨询之后，应能逐渐建立一套科学的、支持企业持续稳定发展的管理模式和一种有效的适应市场需求和外部竞争环境的运行机制，形成良性循环，稳定地实现自己的战略目标，实现企业的可持续、高速发展的良好态势。第二节 管理咨询项目推动实施计划凡事预则立，不预则废。因此，我们在管理咨询前必须制订严谨的项目推动实施计划，在咨询过程中也将编制阶段性咨询项目计划。一、 工作方式跟踪服务递交咨询总报告（第二版）对第一版报告书进行修订听取客户方对第一版报告的意见咨询总报告（第一版）的呈交与答疑各分项目咨询报告的撰写进行分项目的改善方案的设计就该方案与客户公司领导交换意见提出正式设计方案有关资料的搜集、整理、分析现场调研和深度诊断初步诊断与管理咨询项目建议二、 工作程序具体咨询过程，我们计划按照如下程序进行：1 对每个子项目的情况进行深入调研；2 对子项目进行初步方案设计；3 将初步方案提交相关部门征求意见；4 按照相关部门提出的意见对方案进行修订；5 拟写本子项目的报告书；6 相关部门对本子项目的报告书进行确认、签字；7 将各个子项目的报告书汇总成总报告书（第一版）；8 提交总报告书（第一版）；9 公司领导对总报告书（第一版）进行确认、签字；10 听取公司领导对总报告书（第一版）的意见，并进行修订；11 提交总报告书（第二版）和报告书的光盘；、12 进行后期跟踪服务。具体在咨询项目实施过程中，为了更好地达到咨询目的，提升咨询的效果，集团领导班子可根据实际情况，对咨询程序提出相关的意见或建议，可以经过商讨确定。三、 时间进度安排中智公司将委派3-4名经验丰富的管理顾问为阜丰集团进行管理咨询。整个咨询工作时间约为四个月，其中方案设计（即第一版）三个月，报告书修订（即第二版）一个月（不包括跟踪服务时间）。具体进度预测如下：第一阶段 管理咨询报告书（第一版）的编制1 企业深入调研和组织结构设计 （第1个月，4周。几项工作同时进行） 深度访谈和调研 2周组织结构设计准备至少三套备选方案 1周职能分解 2周职位设置 1周2 企业规范化管理方案设计（第2个月，4周。几项工作同时进行）中高层干部职位描述 3周薪酬福利体系调研 1周职位评价 2周 管理流程设计（通用部分） 3周3 企业规范化管理方案设计（第3个月，4周。几项工作同时进行） 薪酬福利体系设计 2周 一般干部职位描述 3周 目标管理 2周 绩效考核体系 2周 管理流程设计（专业部分） 4周 集团对子公司管理控制方案1周4 管理培训管理培训根据阜丰集团的实际情况，与集团有关领导和部门协调确定具体时间。以上工作大都需要交叉进行，并可能根据项目进展情况调整。第二阶段：编制报告书的第二版：（1个月）根据阜丰集团的意见对已递交的第一版报告书进行修订，并形成第二版报告书。此阶段根据我们的经验，一般在第一版移交后一个月左右进行比较合适，以使企业有较为充分的时间对第一版报告书进行研究，提出相关的意见。第三阶段：辅导实施（6个月）在整个辅导实施阶段，项目组不再常驻企业。