MBA战略管理案例分析-东方海皇与美国总统轮船.ppt

战略推进方式 东方海皇集团与美国总统轮船公司 战略推进 并购 重组 东方海皇与美总轮船的内部环境分析 航运业外部环境分析 并购战略 重组整合战略 案例总结与航运现状的战略态势分析 东方海皇的内部环境分析 关键点 政府企业地理位置优越规模较大业务多元化盈利能力差 沦为公认的航运公司落后者 与其他政府公司鲜明对比 压力导致其激进举动 全球重要的船舶公司 收入列世界第16位 业务组合多元化 优越的地理位置 海运中心 1967年政府创办 1981年上市 1981 1996年 1996年开始 东方海皇业务情况 美总轮船的内部环境分析 148年历史 是美国历史最悠久的第二大船舶公司公司世界排名第11位 太平洋航线排名第二 独一无二的铁路服务网络 有效连接海陆集装箱运输 双层集装箱货车更高收入 净利润和航运量 两次重要的企业重造被评为全球最佳船舶公司第3名 太平洋航线第2名 历史悠久规模大 创新能力强盈利能力强 管理精简和有效 外部环境分析 90年代的航运业 全球化的成长期 行业进入门槛低 竞争激烈 第一个全球化产业 码头费率 船舶租金 燃油价格不断提高 客户对全程海运服务要求高并不断压低运费 海上运输占全球运输服务的比重越来越高 尤其是集装箱业务 截止到07年 全球价值70 的海运通过集装箱运输 并购意图和动因 提升运输能力 成为世界五大航运公司 降本增效 高差异与低成本的战略结合 规模效益 市场份额 品牌影响力 海陆联运的多元化 太平洋航线的主导地位 港口价格谈判能力加大 码头货物处理费用降低 全球航线网络覆盖面扩大 港口设施 货运列车网络 科技信息系统的资源共享 溢价横向并购 失望的收购 现金和流动资产变少 亏损进一步扩大98年成为新加坡历史上亏损最大的公司 负债率提高 重组成本高 重组之精简 根据组合业务 建立匹配管理 组合管理模式 未来2年维持分别管理机构 关闭部分办事处 减少雇员 重新部署资产 目的 行为 东方海皇集团的限制性相关多元化企业发展思路 公司级战略 班轮和物流业务继续使用美总的品牌 统一班期服务 协调运价 IT系统 信息技术的联合应用 资源整合 效益最大化 精简分析 收购前期 整合了双方重复的业务 充分利用了双方的资源 短暂提升了公司效率 但两个公司仍独立运作 且公司文化差异大 整合没有解决公司管理的实质问题 对以后长期的运作不利 收购活动增加了公司的债务 但第一步整合并没有收缩公司的业务 从而导致公司的债务水平非常高 重组之收缩 核心业务战略控制核心业务精心培育 巩固资产负债表减少负债成本 剥离非核心资产重新组建结构 99年3月出售美国铁路网络但独享优惠使用权同时带来2 8亿利润 98年出售物业和固定资产共计10 22亿99年中期通过国际股权配售使债务权益降低到2 7 出售过剩运力 关闭亏损公司 股权激励 调整管理层 全方位物流业务 租船业务 班轮运输业务 99年年底新的方向 物流收入贡献到2005年超过班轮业务 业务收缩目的和影响 收缩分析 通过出售资产 进行业务收缩 巩固了资产负债表但业务收缩战略不明确 没有在明确公司战略的前提下 对业务组合进行分析 然后再进行并购 绩效改善再次并购 失望收购变成高瞻远瞩 班轮 物流迅速发展 绩效改善 盈利水平大幅增长到达行业领先 2001年并购物流GATX公司 三年来首次新增运力提升25 战略升级 全球最好的运输和物流公司 综合性物流服务商 2000年的航运复苏 创历史的收入增加到3 09亿 美总轮船贡献超75 的营业额 局势恶化 重组再现 2 核心业务归结到集装箱运输和物流业务 1 面对新的危机 进一步收缩业务 不断变卖资产 减少负债 管理层预判未来更好行业环境此起彼伏亏损与盈利交替 2002 2003 2004 2005 产能过剩运价下降剥离美总物流子公司亏损达5 8亿 03年7月出售油轮公司5 2亿解雇350名 行业改善收入增长19 达到9 43亿利润增长120 运力不足 运价上升 行业趋好并购重演 总的来说 结合公司能力与外部环境 对公司业务进一步收缩 并集中在具有核心能力的业务 班轮运输业明确了公司的发展方向 充分发挥了公司的核心专长只是该战略来得稍微晚些 总结 被动战略 高瞻远瞩 航运的成长期 全球化的开始 被动战略 Descriptionofthecontents 合理的进入 撤出相关业务 紧紧围绕集装箱为主营核心开展业务 1 预判行业发展趋势成长环境 2 选择合适对象 形成并购战略 3 围绕核心业务 确认重组战略 4 战略领导战略实施 主动战略 并购 重组 再并购 再重组 选择