坚持科学发展推进管理创新为建设世界一流企业总部而努力奋斗.doc

坚持科学发展推进管理创新为建设世界一流企业总部而努力奋斗在中交股份总部全体员工大会上的讲话（摘要）“十二五”时期是公司贯彻落实科学发展观，加快转变发展方式，着力做强做优，打造具有国际竞争力世界一流企业的关键时期。全球经济发展的复杂多变性对总部管理提出了新挑战；国内政治经济形势和市场发展趋势要求总部作用不断加强；完善总部功能建设是国务院国资委的要求；提升总部能力是公司发展的内在需要，“保基础”需要总部提升统筹力、引领力和管控力，“调结构”需要总部提升统筹力、引领力和管控力，“走出去”需要总部提升统筹力、引领力和管控力。要进一步明确总部功能定位，加强总部自身建设，更好地承担起总部在企业改革发展中的光荣使命积极对标，寻找管理差距公司“十二五”规划明确提出了“全面建设具有国际竞争力的世界一流企业”的战略目标，这就给总部建设提出了新要求，要全面建设世界一流企业，首先要全面建设世界一流企业总部。因此，我们必须与国内建筑企业、世界一流建筑企业和世界一流企业进行全方位对标，寻找总部在企业管理方式、组织方式、管理理念等方面的差距与不足。分析中国建筑企业近几年的高速发展，除了自身的努力,很大程度上是由于我国有很大的基础设施建设市场规模。当我们站在全球的视野来审视自己，就会发现很多差距和不足。我们现有的规模、装备水平等硬实力方面和世界一流建筑企业相比，差距并不很大；但是在软实力方面，尤其在管理、人才队伍、信息化、国际化经营能力方面，我们的差距比在硬实力方面所显示的差别要大得多。从世界一流建筑企业集团的发展路径来看，强大的总部功能，扁平化的管理，整体效应的发挥，品牌形象的彰显是集团化公司发展的必由之路。与世界一流建筑企业进行对标可以发现，这些企业的管理优势更多地体现在总部的集团化运作水平、优化的组织架构、先进的管理理念和优秀的企业文化。首先，世界一流建筑企业的发展都经历过一系列的并购和战略重组，在管理体制上保持各子公司的独立性，追求集团各业务之间的协同效应，不断根据市场的变化构建“适应性”组织来保证企业持续健康是世界一流建筑企业发展的关键因素。其次，推进国际化进程是世界一流建筑企业发展的必然，跨国公司必须加大战略管控，才能实现战略协同。第三，世界一流建筑企业的增长方式，都经历过从规模性增长向盈利性增长的转变，因此，以核心竞争力为基础，延伸与整合产业链，更多的释放企业内部的能量，将“资金、技术、管理”老“三位一体”的组织管控模式向“战略引领、品牌价值、商业模式”新“三位一体”的模式转变，是世界一流建筑企业总部组织架构的发展要求。第四，企业经营规模的不断扩大，内控风险的不断增加，就要求集团化企业，建立更扁平、更有效、更有力的一体化组织架构，这也就要求世界一流建筑企业总部，要始终将经营管理模式的适应性、组织架构及体系的针对性、内部制度的安排、国际经营人才的培养吸纳、管理机制的再造、市场营销的总体规划、区域总部的建设、业务流程的创新设计、管理方式及手段的集成推广等方面作为工作重点，更加突出总部管控的组织一体化。同世界一流企业相比，在管理方式上,我们需要进一步提升总部的管理能力，发挥公司的管理优势，尤其是战略执行、资源平衡和利益协调能力。要通过内在的管理能力，实现不同经济利益体之间的协同，在公司整体战略的指导下，通过战略结构优化，实现资源的优化配置，保持公司的可持续扩张发展。在组织方式上,我们的组织体系要更加扁平，要进一步实现企业层级少、管理人员精简、管理费用集约、管理效率高，确保各项管理要求都能够实现及时到位。在管理理念方面，要进一步形成与市场机制相融合、与公司差异化发展相统一的理念文化。要通过对员工能力、创新精神、团队协作精神的培养，增强公司整体实力，实现可持续发展。明确定位，提升管控能力公司总部建设的总体思路是：按照全面建设“世界一流企业总部”的目标，坚持战略管控中心、资源配置中心、风险控制中心、投融资决策中心、绩效评价中心和价值服务中心等“六个中心”的功能定位，以总部履职履责能力建设和提升价值创造水平为重点，继续解放思想，改进工作作风，提高工作能力，有效发挥总部战略管控、职能管理、业务引领、价值服务、商务支撑、平台支持等“六项职能”作用，进一步发挥总部工作在公司发展中的引领力、统筹力和管控力作用，努力实现决策科学化、管理精细化、工作规范化、队伍专业化，全面提升总部工作绩效，推进世界一流企业总部建设。坚持“六个中心”的功能定位。一是要坚持战略管控中心。战略管理是企业长远性、根本性的重大管理，战略决策失误会给企业带来非常严重的后果，有些更具有不可逆转性，会给企业带来灾难。总部作为公司改革发展的指挥中心，首要职能就是对公司发展过程中面临的重大问题、未来发展目标和方向做出科学决策。公司的发展速度、经营业绩、资源效率，与总部的前瞻性、决策力密切相关。今后，总部的战略定位要更加适应公司改革发展的需要，适应外部市场形势变化的趋势，要更加强化对集团整体运行的战略引领，使集团内所有子公司、部门和人员都朝正确的方向前进，最大程度提高集团经营管理活动的统一性；最大限度的发挥“联合舰队”效应，提升整体价值，最终实现企业整体利益最大化。强化战略引领，以战略指导实现业务协同，将总部打造成面向市场的综合管理平台，统筹资源的要素管理平台，管控风险的监督管理平台，是总部向前发展的必然要求，也是将公司打造成世界一流企业的必然要求。总部要重点关注子公司战略与集团战略的协同性、子公司文化与集团文化的响应性和融合性、子公司公司治理的有效性。二是要坚持资源配置中心。要加强对人、财、物等核心资源的有效配置，实现集团利益最大化的目标。要坚持对高端人才的培养和配置，重点制定人才发展规划，有针对性地做好企业中层和高层次专业技术人才的培训、培养、科学配置和管理，建立具有全球化的战略思维和宽阔视野的领导班子特别是企业领军人物，培养满足国际化经营需要的人才队伍，逐步做到全球配置人才。要坚持财务资产和资金集中管理。通过组建财务公司，坚定不移地推进资金的集中管理，重点关注子公司资产和资金的安全性。要坚持对设备物资的集中采购和大型设备的统一管理。加强高端采购运作，拓展采购渠道，增强资源获取和市场议价能力，提高设备物资采购和大型设备的统一管理的集团效益。三是要坚持风险管控中心。要定期分析公司运营中面临的风险因素，制定风险防控的措施和应对预案。要加强公司日常风险评估工作，切实把风险管理与各项经营管理活动特别是关键业务环节紧密结合，探索适合中交股份特点的风险量化分析和风险检测预警的技术手段和实现方式，借助信息化促进企业内控管理的升级，提高风险预警、反应能力和管理水平。四是要坚持投融资决策中心。要按照管理权限，加强投资、并购、资金集中、购销、大宗物资和大型设备采购、金融衍生品等高风险领域的决策管控，从公司总部层面建立全面风险管控体系和工作机制，健全投资决策风险评估和监控机制。要重点关注投融资业务规划、评审、实施和后评价，不断提高投融资业务对公司发展的贡献率。五是要坚持绩效评价中心。要加强适应市场的、差异化的激励约束机制建设，重点关注各层级考评办法与标准的健全完善，坚持定性与定量相结合，充分发挥绩效考核的导向作用，不断提升管理团队的领导力。六是要坚持价值服务中心。强化总部的“价值贡献”,就要求总部的管理理念、管理功能、管理方法等必须进行有效的转变和提升，只有这样才能真正引领企业全方位参与市场竞争，提升市场运作的实战能力，取得更好的公司业绩。总部的发展应该和子公司发展紧密关联在一起，总部必须担负起带领子公司经风雨、闯险滩、向前发展的重任。总部的职能不仅要体现在监督管理和协调服务上，还要更多地体现在对子公司的价值服务和市场保障上。总部要具备挖掘市场资源的能力，要与子公司结成“利益共同体”和“生命共同体”，引领高端营销，带领大家闯市场。中交股份的发展依托于市场，总部管控职能的着力点，也应该是市场。总部不要面对市场，要成为开拓市场的“发动机”。核心价值观和文化建设的职能，是公司任何一个局部都难以完成的，必须由总部来设计、实施、宣传、推广。作为一家经历过多次重组、上市的特大型国有企业，公司内部多元文化和多重利益的差异不可避免的导致了管理上的“内耗”和“低效”、“集而不团”或“团而不集”，引领子公司树立“大团队”意识，提升中交股份的凝聚力，达成“持续发展能力最大化”、“整体利益最大化”、“社会价值最大化”的发展共识，是总部的一项重要职能和重要工作。加强价值服务管理，要重点关注流程优化和体系优化、子公司制度的完善性和执行制度的可操作性，提升个体和团队的价值创造，实现“一加一大于二”的管理效果。一句话概括，总部就是要管战略、管资产、管考评、管服务、管统筹，管发展。坚持“六个中心”的功能定位，发挥“六项职能”作用，就是要结合实际，契合需要，提升总部绩效。一是按照总部的功能定位、职能作用和建立“适应性”组织的要求，对总部架构进行科学调整与优化，使组织体系更加适应公司的科学发展，更能提升总部的价值创造、更加有利于公司战略目标的实现。要抓紧推动业务板块组织单元构架和各种综合管理平台建设，使各业务组织单元能够将企业能力传递到业务单元的每一个角落，能与有关部委、行业协会、驻外大使馆等高端高效对接，有效地组织、引领、支撑某一业务领域发展战略实施，实现各业务板块做专、做强、做优、做大，使各综合管理平台如各种委员会、领导小组等能够发挥集成体系作用，为总部决策、公司发展创造更大价值。二是按照公司“十二五”发展规划要求，系统、科学梳理与完善各项管理制度、架构、流程、办法及细则，使之与公司发展进程同步，进一步理顺中交股份与各子公司间各项工作的有序对接和高效运行，加快推进体制机制转型，实现从公司领导集体到总部各部门，具体到每一个岗位每一项职能，都要有责权清晰的工作规则、明确的工作制度、科学的业务流程和明晰的岗位职责，做到工作有分工、管理有制度、议事有规则、办事讲程序、事事求规范。三是对照“世界一流企业总部”和先进性标准，各部门要全面总结经验，认真查找各自职责定位、工作流程和机构设置上存在的问题，弥补职能缺失，理顺交叉重叠，撤减冗余繁杂，形成有效的制度和科学的机制。四是按照“全覆盖、全透明、体系化”的要求，进一步强化工作体系建设，建立统一、规范、高效、共享的工作协调、工作运行、信息沟通制度，有效发挥总部的战略“引领”和“龙头”带动作用，有效发挥各部门集成化的专业管理和业务指导作用。全面加强总部建设，推进总部积极创建“适应性”组织首先，要加强总部能力建设。总部工作能力是决定总部价值创造水平的根本因素。要通过实施四项举措、加强四种能力建设，不断提高总部工作绩效。“四项举措”具体是：一是建立总部学习培训长效机制；二是健全完善总部选人用人机制；三是要不断认识和把握企业发展规律，改进工作方法，提高工作成效；四是要健全完善部门及全员绩效考核体系建设。“四种能力”建设具体是：一是加强总部战略决策能力建设；二是加强总部执行能力建设；三是加强总部统筹协调能力建设；四是加强总部员工履职能力建设。其次，要加强总部制度建设。制度建设是一切管理的基础。要全面推进总部管理制度的科学化、标准化、规范化，积极构建“定位科学、权责清晰，分工合理、管理有序，制度配套、运转高效”的管理体系，做到用制度管人、用制度管事、用制度行权。建立健