物流管理知识在医院药品管理中的应用.doc

物流管理知识在医院药品管理中的应用摘要：在现代医院日益发展的今天，作为大型三甲医院辅助科室之一的药库和药房，需要运用现代物流理念对医院药品管理过程中的药品需求分析预测、医院药品采购、药品仓储及销售等环节进行对照分析，加强对医院的药品进行管理，保证药品供应，实现药品效益最大化、管理成本最小化、药品库存最优化，更好的服务于临床科室。关键词：物流 医院 药品仓储 药品库存 药品管理一、药品的需求分析与预测药品的需求分析与预测应该说是整个医院药品物流管理的基础。因为绝大多数情况下，对病人的治疗都依赖药物完成，而医院的业务收入中，药品收入也占到一半。因此，如何保证所提供药品的种类、数量及服务水平满足临床应用的要求是整个物流管理的首位。这需要医院药库承担起大部分的职能，它不仅是医院临床用药的储存之地，更重要的还是医院临床用药信息和药品供应商供药信息的交汇之地，需要及时的提供临床用药的需求分析，以供医院药事委员会进行准确的讨论分析。需求分析首先要求药库人员及时跟进各临床科室的用药信息，掌握第一手资料并建立各相关科室的用药信息数据库。只有建立了庞大的用药信息数据库，才能从其中发现规律找出规律，以便提供准确的需求分析。第二，及时了解各科室用药的特性，知道哪些科室在什么时候可能会对何种药品需求量会有什么变化。例如，我院内分泌科在秋冬季节住院病人激增，较春夏季病人明显增多；春季和秋季，消化内科的病人较往日多；著名的儿科专家门诊当天，儿科方面的药物需求特别大等等。根据临床所用药品按需要的紧迫程度进行区分：急救药品、常用药品及罕用药品。急救药品通常是在120救护车上必备的。常用药品是临床科室最经常使用的，这一类药品的种类较为广泛，且不同科室的品种不尽相同。而罕用药品则通常是一些二线药品、老药品种等，临床通常不使用，只在一些特殊情况下才会少量使用。急救药品的需求是非常紧迫的。要求药房每周天，每天小时不间断地保证满足临床随时可能应用的需要。这类药品的物流需求是不计服务成本地保证一个储备量。一旦消耗，不论是过期更换，还是破损消耗，都要求第一时间将其储备量恢复。虽然急救药品在某些临床科室可能具有时间波动规律，但对于整个医院而言，总的需求量是较为稳定的。利用急救药品多数是低价的常用药品的特点，通过库存控制的方法，在保持一定药品库存前提下，利用医院药品信息管理系统设定进货时间以保证急救药品供应。常用药品需求的特点是与该科室的患者数量有相关性。因此首先要做好病人数量预测。为提高临床的服务水平，可在临床科室内部建立此类药品的缓冲库（相当于科室借药，只需要每季末药库药房盘点时增加盘点即可）。保持一定数量的缓冲库存，以保证病人到达病房就能即刻用上所需药物，缩短等候时间。对整个医院的药库或药房而言，可以采用时间序列分解法，利用历史数据，进行需求的趋势预测，并在此基础之上，根据药品的不同销售方式，选择推动或拉动式的库存管理和预订。对于代销的、销量较小的药品，可以采用按需的拉动式库存管理，按需求量、库存量及提前期等选择合适的再订货点。罕用药品需求量小，属不规律性需求，较难预测。且由于药品本身的有效期等因素影响，一般不必有较大库存量。需求分析和预测的主要目的就是为了确定安全库存量。现在我院采用的方法是在确保有效期基础上选择最小的订货量，甚至部分药品是临床需要时再外出购买，并由临床包销。二、医院药品采购 医院药品采购，是控制成本、提升医院竞争力的重要因素。医院的药品采购是在政府招标采购目录指导价下，通过药品的订单处理实行的。药品的订单处理包含两个方面的问题，一个是对临床科室的订单处理，其关系到临床所能提供的医疗服务水平；另一个是对供货商的订单处理，直接关系到药品成本的控制。1、对临床科室的订单处理临床订单处理的基本出发点是提高医疗服务的水平。现在我院的工作流程是：一种药品到达医院药库，通过验货之后，首先在药房工作站上录入药品的名称、种类、成分、商品名、批号、价格、有效期等有关的项目，进入医院的系统药品目录完成入库工作。临床在使用时，由医生在医生工作站上下达医嘱，生成处方，通知药房工作站发药，并通知护士工作站，准备接收药品进行治疗。根据以上工作流程，我认为有部分环节可以进行优化：首先药品从到达医院到进入系统的药品目录时间较长，而此过程属于后台工作，只要在此过程中增加部分记录（即计算机程序的字段），如增加药品的分类索引、成分索引、余额、常用用法推荐等有关项目，以方便临床使用，有助于提高临床的服务水平。其次，前面说的建议医院对部分常用药品可在临床科室建立药品缓冲库，便于充分利用起来，以便及时取用。例如，临时医嘱可以先在本科室的缓冲药品库中查找，若能满足需要，就立刻取用，并随后通知药房送到科室。若不能满足需求，立刻将此医嘱及处方通知药房，让其立刻发药。对于长期医嘱，也先在本科室的缓冲药品库中查找，若能满足某种药品的需求，就通知护士工作站先行取用，并随后通知药房送到科室；否则就立刻将此医嘱及处方通知药房，让其尽快发药。2、对供货商的订单处理医院发出的向各个供货商（必须是年初通过了政府招标采购的供应商）订货的药品订单，是控制成本的重要因素。特别是急救药品和常用药品的订单，因为其消耗量较为稳定，完全可以采用批量订货或组合订单的方法，在实现库存控制的同时，权衡规模效益与库存成本之间孰轻孰重，找到成本最低的位置。而对于罕用药品的订单，可以通过寻找能提供更优厚代销条件的供货商，或者是能提供更便捷的供货条件的供货商来实现。对于医院的药库和药房而言，急救药品、常用药品、罕用药品的分类与临床科室的分类可能存在一定差异。总体而言，急救药品相对稳定，常用药品则难以界定，有的药品的分类与某科室相同却与其他科室不一致。而罕用药品的分类则更加困难，因为有的单病种科室所用的罕用药品能占据整个医院的消耗量的一大半，例如部分糖尿病专用药物。三、药品的仓储我院对药品仓储是采用二级存储的结构。即本部、分院共用一个总的大规模的中心药库，药品都先送到此药库存储，再由此药库向本部门诊药房、住院中心药房、分院药房等二级部门进行分拨。这种分拨在本部院区内运输距离有限，基本是利用人工或简单的机械完成，不必考虑运输成本及延迟问题。但对于三个分院病区，只能通过汽车运输，所以要在保证安全的前提下最大限度地装载，并且统筹规划以最短的路程跑遍各分院药房以提高运输的效率，降低运输成本。 在药品的二级存储方面，需要对药库、各大药房的地址、规模和布局、搬运和运输系统等方面做优化设计。1、药库方面的问题首先是地址的选择。现我院的药库虽然空间足够大，且通风、干燥等各方面条件非常好，但是楼层高，电梯使用频繁对下层的医疗服务开展造成较大影响，且药品搬运费时费人工。应建议医院重新选择便于搬运和运输、节约成本的最经济的地点。在药品搬运方面，现在基本上是人工搬运。人工搬运成本低，灵活性高，能适应外界环境变化。但建议适当增加半自动化的药品搬运系统，例如叉车等，可以减少23个人员成本，同时在机械化和灵活性之间取得了较好的平衡。医院里西药和成药以片剂和针剂存在，根据药名及规格的不同，种类约2400种；中药按饮片、颗粒剂、农本方三种区分（每类600多种），总共约2000种。现在医院采用的是传统的仓储管理系统，设备落后，造成入库验收时间长、在库盘点乱且数量不准、出库拣药时间长且容易拣错，出库无法做到先进先出，容易造成药品超过保质期等众多弊端。由于医院药品种类众多，规格和品名繁杂，建议医院采用类似超市里的射频技术（RFID），可以在药库里快速的处理数据大、品种多的药品，可以极大的提高效率。2、二级药房方面对于医院的各药房或各分院的药房等二级仓储部门而言，选址上应更贴近患者和临床的需要。在这一点上，考虑到我院门诊病人日益增多，我院最近已经将门诊药房和住院中心药房分离开，极大的提高了门诊拣药效率。药房的规模：现我院各大药房的规模都较适中，考虑本部门诊量较大，所以本部门诊药房稍大。一般而言，药房保证能够存储所供应临床科室平均日需求量的倍即可，根据历史经验这个库存量比较安全。药房的空间结构及布局问题：药房应主要针对货位、货架的多少、排列方式及巷道宽度等进行计算和选择；并根据病种的不同对药品进行有效排放，以方便定位查找，缩短拣药时间，缩短病人看病排队等候的时间，在提高服务水平的同时还可以降低工作人员的疲劳程度。四、优化药品库存受资金、人员、库房面积、药品效期、调价、新药应用、老药淘汰、不良反应及用药不确定性等客观因素影响，考虑到经济效益，库存药品基数不可能保持很长一段时间，这就要求科学地优化库存。例如2010年，我院平均每月药品库存占用额达到2000万元，而该院平均每月药品收入约700万元。也就意味着，在药库及各大药房仓储上占用了大量资金，药品周转平均约3个月，在这一点上，医院的资金成本较高。优化药品库存，保障药品供应的方法很多，现在比较流行的有“零库存模式” 、“ABC分析法”和“第三方物流”。零库存模式：是指商品在提高资本增值率、降低积压风险的前提下，商品以少量的仓库存储形式存在，而大部分则处于周转状态的一种库存方式。其优点在于，可减少因库存而占用较多资金；需求导向来制订进货计划，具有少量、多次的特点，优化应收和应付账款的结构，加快资金的周转速度；不必再使用大面积的仓库和大量的库管人员，可降低管理成本，规避市场变化所致产品积压风险。缺点在于：零库存的实质就是在相对稳定的时间和相对稳定的地方，向相对稳定的对象提供相对稳定的产品。零库存的成功实施是建立在稳定和理想的客观环境基础之上，当周围某些与之相关的因素突然发生变化时，零库存便会在陡升陡降的市场需求面前显得不堪一击。ABC分析法：是将管理资源集中在重要“少数”而不是非重要的“多数”。比如对A类药品（占库存总数约15%、成本占总数70%80%的贵重药品，也可包括麻醉、精神等特殊药品）可进行每天盘点， 严格控制库存量；B类药品是（占库存总数约30%、成本占总数15%25%）；C类药品（品种约占55%、成本约占总数的5%）库存量则可以放宽，以减少每次购药品种。而对于那些处于新、老品种交替时期使用量骤升骤降的品种，要特别注意控制。对周转率大于30天的药品确保合理库存量是减少医院资金积压的重要手段，同时合理库存量也是减少降价造成损失的重要方法。第三方物流：医院将原来属于医院内部处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。这是一种专业化、社会化的物流体系，是作为委托方（医院） 内部的供方（药库）和需方（药房、临床科室）之外的企业提供物流服务的业务模式。设想专业物流服务企业可以为医院部分或全部药品提供院内药品转运、药品代理仓储服务，整合物流资源，承担医院药库药品转运的职能；为医院进行药品物流过程管理、物流系统设计、优化，使医院能够做到以较低费用的库存管理提供较高水平的药品供应保障。对于医院来说，将药库转移到药品流通企业（或专业物流服务企业），医院内药品供应由自我保障向购买保障转变，从此可卸下药品库存包袱，轻装上阵，腾出更大的空间来向社会提供医疗服务。同时，也能降低劳动强度，很好地盘活内部资源、降低医院运营成本。五、结束语医院药品管理可以借鉴现代物流技术，参考现代物流的成功案例，加强药品管理，降低药品库存成本，实现药品效益最大化、管理成本最小化、药品